管理與組織行為學

1、管理與組織行為學,主講教授:許.安東尼 Dr.Antony Hii,1.了解組織行為學 組織行為學(OrganizationBehavior,OB)是一個研究領域，它探討個體，群體以及結(jié)構對組織內(nèi)部行為的影響，以便應用這些知識來改善組織的有效性。,I. 篇 導論第一章 什么是組織行為學？,,,,,,,管理與組織行為學,個人行為學基礎,領導,權力與政治,群體行為的基礎理解工

2、作團隊,知覺和個人決策,工作滿意度,價值觀、態(tài)度,激勵,組織文化,組織系統(tǒng),溝通的功能,沖突，談判和群體間行為,組織的變革與發(fā)展,,,,,,,,,,,,,個人行為,企業(yè)行為,群體行為,2. 用系統(tǒng)研究代替直覺 2.1 關于行為的結(jié)構v  快樂的工人是生產(chǎn)率高的工人v  上司表現(xiàn)的友好，可信和平易近人時，工人們都會表現(xiàn)出很高 的積極性。v  面試是有效的選

3、拔手段，它可以把高績效的申請者和低績效的 申請者區(qū)別開來。v  每個人都渴望得到一份挑戰(zhàn)性的工作。v  為了讓人們作好他們的工作，你不得不使用少量的恫嚇。v  金錢對每個人都是激勵因素。v  大多數(shù)人對別人薪水的關心程度甚于對自己薪水的關心。v  最有效的工作群體是沒有沖突的群體。,3. 組織行為學面臨的挑戰(zhàn)與機會3.

4、1 管理勞動力多元化 勞動力多元化(WorkForceDiversity)是指組織的構成在性別，種族，國籍方面正在變得越來越多元化。3.2 回應全球化 全球化至少在兩個方面影響管理者的人際技能。首先，你是一名管理者，就越來越有可能發(fā)現(xiàn)你要承擔國外的工作任務。你可能要到你雇主在國外的分公司或合資公司去工作。一旦到了那里，你不得不管理一群新的員工，他們在需要，愛好和態(tài)度方面與你在國內(nèi)管理的員工完全

5、不同。其次，即使在你自己的國家，你也可能發(fā)現(xiàn)于你共事的上司，同事和下屬是在不同年代中出生和成長起來的人。,3.3 授權管理者在給員工授權。他們把員工完成工作的責任交給員工自己承擔。這樣作，管理者需要學會如何放棄控制，員工需要學會如何對自己所作的工作承擔責任及如何恰當?shù)臎Q策。3.4 激發(fā)革新和變革當今成功的組織必須努力革新，掌握變革的技術，否則，他們將成為破產(chǎn)的候選人。勝利將屬于這樣的組織；維持他們的靈活性，不斷改善他們的

6、質(zhì)量，通過持續(xù)不斷的革新產(chǎn)品和服務來贏得市場上的競爭。3.5 處理”臨時性“3.6 員工忠誠性減弱3.7 改善道德行為,4. 對組織行為學有貢獻的學科(參照第圖)5. 變得有吸引力：開發(fā)組織行為學模型 5.1 概覽 模型(model) 是對現(xiàn)實的抽象概括，對某些真實事件的簡化表征。,5.2 因變量因變量是我們要解釋和預測的關鍵因素。v   &#

7、160; 生產(chǎn)率(Productivity)v     效率(Efficiency)v     缺勤(Absenteeism)v     流動：組織中的流動(Turnover)v     工作滿意度5.3 自變量什么因素決定生產(chǎn)率，缺勤，流動和工作滿意度呢

8、？v     個體水平的變量v     群體水平的變量v     組織系統(tǒng)水平的變量,管理的演繹,1、科學管理－ 泰勒 (Frederick Winslow Taylor)－《科學管理原理》 1911－ 四大原理科學劃分工作元素員工選擇、培訓和開發(fā)與員工經(jīng)常溝通管理者與

9、員工應有平等的工作和責任范圍最大限度提高工人勞動生產(chǎn)率的手段,官位主義,韋伯 (Weber)官僚行政組織 (Bureaucracy)理性設計權力職位非個人性法律以最理性的方式預先假定了法律和權力的概念,行政管理理論,亨力.法約爾 (Henri Fayol)14條管理原則行政管理思想的基礎有四個關鍵問題勞動分工等級與職能過程組織結(jié)構控制范圍什么類型的專業(yè)化和等級制度才能使組織效率最大化？,人際關系,梅奧 (

10、Elton Mayo)6點主張以人為本人存在與組織環(huán)境中，而不是社會中人際關系中的關鍵活動是激勵人激勵是以團隊精神為導向的透過集體既能滿足個人需求，又能實現(xiàn)組織目標個人與組織都想以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出,新人力資源方法,具有5個特征視傳統(tǒng)組織設計為一套含特殊心理學構想的技術確信正規(guī)的組織模式會給個體帶來心理上的痛苦為改善狀況，提供技術性組織處方認為管理者應該相信下屬對工作的責任感建立管理者應該允許下屬參與、制定

11、其工作內(nèi)容創(chuàng)造機會、組織環(huán)境、滿足需求、發(fā)覺潛力,其他方法,定量方法過程方法系統(tǒng)方法權變方法全面質(zhì)量管理,總結(jié),管理者是在組織中不是管理人就是被人管理理解管理過程是不斷關注人性的過程改進管理是關系到我們每個人的切身利益,1. 多元化的普遍性v     國際多元化 v     國內(nèi)多元化2. 歡迎來到地球村v 

12、;    跨國公司 v     區(qū)域性合作協(xié)定,第二章 回應全球化與文化多元化,ü     日本與美國的管理在95%的方面是共同的，但在所有重要的方面都是不同的。

13、 __S.亨達,3. 評估國家之間的差異 3.1克拉克洪-斯托特柏克的構架 在分析文化差異時引用最多的方法之一就是克拉克洪斯托特柏克(kluckhohn-Strodtbeck)的構架v     與環(huán)境的關系v     時間取向v     人的本質(zhì)v   

14、;  活動取向v     責任中心v     空間概念,3.2 霍夫斯塔德的構架 對文化差異進行的更全面的分析是由吉爾特. 霍夫斯塔德(Greet Hofstede) 進行的?；舴蛩顾掳l(fā)現(xiàn)。管理者和雇員的差異表現(xiàn)在民族文化的四個維度上：(1) 個人主義與集體主義；(2) 權力距離；(3) 不確定性規(guī)避；(4) 生活數(shù)

15、量與生活質(zhì)量。v    個人主義與集體主義：(Individualism)指的是一種松散結(jié)合的社會結(jié)構，在這一結(jié)構中，人們只關心自己的或直系親屬的利益。 集體主義(Collectivism), 它以一種緊密結(jié)合的社會結(jié)構為特征。v    權力距離：人們天生具有不同的體力和智力，從而造成了財富和權力的差異。

16、,v    不確定性規(guī)避：不確定性規(guī)避(Uncertainty Avoidance) 的社會，也就是說，人們感到相對的安全。v    生活數(shù)量與生活質(zhì)量：第四個維度也分為2個方面。有的文化強調(diào)生活數(shù)量(Quality Of Life),這種文化的特征是過分自信和物質(zhì)主義。還有的民族文化則強調(diào)生活質(zhì)量(QualityOfLife),這種文化重視人與人之間

17、的關系，并對他人幸福表現(xiàn)出敏感和關心。,1.   傳記特點(Biographical Characteristics)進行過具體的分析和考察。v     年齡 v    性別 v    婚姻狀況 v    撫

18、養(yǎng)人數(shù)v    任職時間2.    能力v  心理能力(Intellectual Ability)即從事心理活動所需要得能力。 v 體質(zhì)能力(Physical ability) v  能力-工作的匹配,II. 篇 個體第三章 個體行為的基礎,力量因素動態(tài)力量在一段時間內(nèi)重復或持續(xù)運用肌肉力量的能力2. 軀干力

19、量運用軀干部肌肉(尤其是腹部肌肉) 以達到一定肌肉強度的能力3. 靜態(tài)力量產(chǎn)生阻止外部物體力量的能力4. 爆發(fā)力在一項或一系列爆發(fā)活動中產(chǎn)生最大能量的能力,九種基本的體質(zhì)能力,靈活性因素5. 廣度靈活盡可能遠的移動軀干和背部肌肉的能力6. 動態(tài)靈活性進行重復，快速的關節(jié)活動的能力其他因素7. 軀體協(xié)調(diào)性軀體不同部分進行同時活動時相互協(xié)調(diào)的能力8. 平衡性受到外力威脅時，依然保持軀體平衡的能力

20、9. 耐力需要延長努力時間時，保持最高持續(xù)性的能力,3. 人格3.1什么是人格 人格(Personality)是個體所有的反映方式和他人交往方式的總和。3.2人格的決定因素v     遺傳v     環(huán)境v     情境3.3人格特質(zhì)(Personality Trai

21、ts)(參照第77頁圖3-3)麥爾斯-布瑞格萊斯類型指標(Myers-Briggs Type Indicator,MBTI)：麥爾斯-布瑞格萊斯類型指標是最為普遍使用的人格框架之一。,4.    學習 如果我們想解釋和預測行為，就需要了解人們是如何學習的。4.1 學習的定義 學習(Learning)的定義是：由于經(jīng)驗而發(fā)生的相對持久的行為改變。4.2

22、學習理論 經(jīng)典條件反射 (Classical Conditioning)理論：伊萬. 巴普洛夫(Ivan Pavlov)經(jīng)典條件反射是被動的。當某事發(fā)生時，我們以某種特定的方式進行反應，它可以幫助我們解釋一些簡單的反射行為。操作條件反射理論：操作條件反射(OperantConditioning)理論認為行為是其結(jié)果的函數(shù)。哈佛大學心理學家斯金納(B.F.Skinner)提出了操作條件反射的概念。他認為行為并不是由反射或先天決定的

23、，而是后天習得的。社會學習理論：社會學習理論是操作性條件反射的擴展，也就是說，它認為行為是結(jié)果的函數(shù).,4.3 塑造：一項管理工具管理者常常通過逐步指導個體學習的方式來塑造個體，這一過程被稱為塑造行為(Shaping Behavior)。塑造行為的方法：塑造行為有四種方法：積極強化，積極消化，懲罰和忽視強化程序：強化程序有兩種主要類型：連續(xù)的和間斷的。v     連續(xù)強化(C

24、ontinuous Reinforcement)v     間斷強化(Intermittent Reinforcement),第四章 知覺和個人決策,1.    什么是知覺和它為什么重要? 知覺(Perception)可以定義為個體為了對自己所在的環(huán)境賦予意義而解釋感覺印象的過程,管理決策的分類,例行（程式的）或非例行的（非程式的）預料中（ 定性

25、的 ）或不可預料的（不定性的）與組織有關的或與個人有關的,選擇決策與解決問題的區(qū)別,決策,情況分析,確定目標,尋找方案,評估方案,選擇方案,執(zhí)行方案,評價,解決問題,,,,,,,,,理性決策的過程,1.情況分析問題：理想與現(xiàn)實之間的距離主要因素是什么？有何限制需要哪些資源？問題：－不同的觀點－利益的沖突,理性決策的過程,2. 確定目標：相關嗎？具體嗎？可觀察到嗎？可測量嗎？,理性決策的過程,3.尋找可能的

26、方案用以縮小差距，消除障礙有創(chuàng)意？采用哪種技術？－腦力激蕩法需要使用小組嗎？,理性決策的過程,4.評估各項方案可行嗎？代價高嗎？風險大嗎？注意：社會愿望因素取悅于上司還是同事？挑選方案－選擇是最好的嗎？是妥協(xié)的嗎？滿意嗎？權力和影響,理性決策的過程,6. 執(zhí)行選擇方案可以接受嗎？資源受限制嗎？評價決策過程后果改善,決策模式,理性規(guī)范 的模式：為了達到最佳決策需要七個步驟經(jīng)典的，采用的假

27、設大多不實際有利于培訓：在理想的情境中學習制定最好的方法非理性描述 的模式 ：增量的模式,有效決策的障礙,隧道視覺以前的承諾不易察覺的偏好缺乏創(chuàng)意時間的壓力對其他方案的信息不夠,決策風格,獨斷式的決策咨詢式的決策群體決策授權,群體決策的原則,管理小組和決策過程傳達組織和管理層的目標確定上下目標是一致的提供資料并解釋可能的限制因素不要操縱互相信任和公開溝通支持小組的決策,影響群體決策的因素,經(jīng)驗不足動

28、機不同溝通不佳自我中心成員過多時間不足缺乏互信地位差異責任分散成員背景團體壓力,個人決策和群體決策的比較,決策效果評估標準,決策方案的品質(zhì)合理性：考慮到客觀因素盈虧：以利潤計算決策過程之效率成員之接受與支持－參與感資源運用－是否人盡才用，物盡其用？成員之學習與成長,管理決策：總結(jié),重要－涉及各管理層面最好遵守一定的程序－理性路線決策方式各有利弊及適用時機決策情況決定決策方式群體決策的過程須加以控制

29、培訓與練習：重要,1.    價值觀價值觀(Value)代表一系列基本的信念v     價值觀的重要性v     價值觀系統(tǒng)的源泉v     價值觀的分類2.    態(tài)度態(tài)度(Attitudes)是關于客觀事物、人和事件的評價性陳述2.1 態(tài)度的

30、來源,第五章 價值觀、態(tài)度和工作滿意度,2.2 態(tài)度的類型 一個人可以有幾千種態(tài)度，但是組織行為學的注意力集中在數(shù)量有限的與工作相聯(lián)系的態(tài)度上。v     工作滿意度v     工作參與(Job Involvement)v     組織承諾3.    工作滿意度3.1什

31、么決定工作滿意度v     心理挑戰(zhàn)性的工作v     公平的報酬v     支持性的工作環(huán)境v     融洽的同事關系v     不要忘記人格與工作的匹配,1、什么是激勵 我們把激勵(Motivation)定義為

32、通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。2、早期的激勵理論2.1 需要層次理論亞伯拉罕. 馬斯洛(Abtaham Maslow)的需要層次理論(Hierarchy Of Needs Theory)v     生理需要v     安全需要v     社

33、會需要v     尊重需要v     自我實現(xiàn)(Self-Actualization),第六章 基本的激勵概念,工作激勵理論,赫茲伯格的兩因素理論理論：激勵因素工作滿足感保健因素對工作不滿B. 評價在工作設計方面的先驅(qū)為方法所束縛的理論一些因素如報酬，同時是激勵因素和保健因素績效滿足感,,,,工作激勵理論

34、,2.馬斯洛的需求層級理論理論：五個需要：生理安全社會尊重自我實現(xiàn)低層次的需要到高層次的需要已經(jīng)滿足的需要：不再具有激勵的的效應B. 評價盛行、有影響力較低的科學依據(jù)－概念難于驗證，層次區(qū)分過細，有些需要永遠難以滿足,,,,,工作激勵理論,3. 奧得佛的ERG理論理論：三種需求：成長（自尊和自我實現(xiàn)）、聯(lián)系（社會）和生存（生理和安全）多種需求能同時作用挫折－倒退B.

35、 評價為馬斯洛理論的修正尚缺乏實踐的依據(jù),工作激勵理論,4.麥克利蘭的需求理論理論：衡量：主題統(tǒng)覺測驗三種需求：成就、權力、親和三種皆存在，只是程度不同可經(jīng)由培訓而增強B. 應用人員的選擇培訓與發(fā)展激勵,5. X理論和Y理論 道格拉斯.麥格里格(DouglasMcGregor)提出兩種完全不同的人性假設：一種基本上消極的，稱為X理論(TheoryX)；另一種基本上是積極的，稱Y(TheoryY)理

36、論,對需求理論的評價,需求作為一種概念：難以具體化和衡量個人的需求可能會不時改變難與工作特性掛鉤需求滿足的模式未考慮到外在的力量：組織結(jié)構、領導等在需求滿足和工作績效之間并無直接聯(lián)系用途受到限制管理者認為公平者，職工不見得看法相同但看法決定工作代價與行為,期望理論,理論：成分：期望：努力（相信）績效媒介：績效（相信）成果期望價：對預期中的結(jié)果的估價意義做事的動機，取決于對上述三成分的盤算與答案

37、為了增強激勵，所有的成分必須強而有力如果缺乏任何一個部份，則將會導致激勵的消失,v     努力-績效關系v     績效-獎勵關系v     獎勵-個人目標關系v  努力-績效關系：個人認為通過一定努力會帶來一定績效的可能性。v  績效獎勵關系：個人相信一定水

38、平的績效會帶來所希望的獎勵結(jié)果的程度。v  獎勵-個人目標關系：組織獎勵滿足個人目標或需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力。,,,,1,2,3,個人努力,期望理論：是維克多. 弗隆姆(Victor Vroom)的期望理論(Expectency Theory),個人績效,組織獎勵,個人目標,期望理論,B. 評價：有關此理論的研究相當多，前途看好。C. 應用使用甄選、培訓和良好的績效評估制度來提高期望值有

39、效地使用報酬和獎勵制度來提高媒介值報酬的期望價因人因時因地而不同注意員工的需求，以便所取得的結(jié)果正是他們想要的有效的激勵必須與甄選、培訓、考核、獎賞、調(diào)查等有關,獎勵措施,制度化 的：銀行職工年終有五個月花紅年終花紅與整體經(jīng)濟表現(xiàn)掛鉤經(jīng)理的影響力較小應常檢討個人化的：華人企業(yè)老板年終送紅包經(jīng)理發(fā)揮創(chuàng)意的空間很大不易報帳兩者相輔相成,最佳有效的激勵技巧,員工表現(xiàn)杰出時，上司親自道賀上司親自寫信表揚好員工以工作的

40、表現(xiàn)作為升遷的基礎管理者公開表揚優(yōu)秀員工管理者召開會議公開獎勵部門或個人表現(xiàn)優(yōu)良者,總結(jié),工作激勵是管理者的重要職責激勵理論針對人性：需求、期望、比較、反饋激勵措施要順應人性與潮流平時多調(diào)查以便了解職工需求要注意公平合理必須以為個人的措施來補充制度化的不足應與人事措施配合,1.    群體定義與分類 群體(Group)被定義為：為了實現(xiàn)某個特定目標，兩個或兩個以上相互作用，相

41、互依賴的個體組合。v     正式群體(Formal Group)v     非正式群體(Informal Group)v     命令型群體(Command Group)v     任務型群體(Task Group)v   &#

42、160; 利益型群體(Interest Group)v     友誼型群體(Friendship Group) 為什么人們會加入人群體中：安全需要；地位需要；自尊需要；情感需要；權力需要；實現(xiàn)目標的需要,III篇群體,第七章 群體行為的基礎,2.    群體發(fā)展的階段：分為5個階段：v     形成(F

43、orming)v     震蕩(Storming)v     規(guī)范化(Norming)v     執(zhí)行任務(Performing)v     中止階段(Adjourning),團隊團隊發(fā)展階段,*開始階段*摸索階段*穩(wěn)定階段 *掙扎階段 *成功階段*

44、終止階段,,,,工作效率,團隊發(fā)展圖,開始階段,摸索階段,穩(wěn)定階段,,掙扎階段,終止階段,成功階段,終止階段,時間,3.    群體外部環(huán)境條件v     組織戰(zhàn)略v     權力結(jié)構v     正式規(guī)范v     組織資源v &

45、#160;   人員甄選過程v     績效評估和獎酬體系v     組織文化v     物理工作環(huán)境,4.    群體成員資源v     能力v     人格特點 5.

46、0;   群體結(jié)構5.1正式領導5.2角色v     角色同一性(Role Identity)v     角色知覺(Role Perception)v     角色期待(Role Expectations)v     心理契約(Psychologi

47、cal Contract)v     角色沖突(Role Conflict),5.3規(guī)范 (Norms) 所謂規(guī)范，就是群體成員共同接受的一些行為標準5.4地位6.    群體決策：群體決策技術 互動群體(Interacting Groups)中：v   腦力激蕩法(Brainstorming)

48、v   名義群體法(Nominal Group Technique)v   德爾斐法(DelphiTechnique)：從來不讓群體成員面對面的聚在一起,7. 管理人員應該建立凝聚力很強的工作群體嗎？7.1群體凝聚力的影響因素v     群體成員在一起的時間v     加入群體的

49、難度v     群體規(guī)模v     群體成員的性別構成v     外部威脅v     以前的成功經(jīng)驗7.2凝聚力對群體生產(chǎn)率的影響,,工作小組的合作和協(xié)岡,任何小組或團隊必須問以下的問題：如何使到人們有效地參與？如何提供安全的環(huán)境給予員工們溝通？如

50、何有效的解決糾紛？怎樣的領導方式是最適用于各種不同的情況？,,工作組的發(fā)展,一個工作組是：一組的人結(jié)合性地朝著一個共同的目標工作l集結(jié)工作組是工作組所研究的一部分組織的發(fā)展嘗試 它本身的程序（它自己的成員如何共同工作） 采取一些行動 朝向解決問題從行動中反映與學習,,操作工作組負責生產(chǎn)產(chǎn)品或服務他們執(zhí)行定期與正在進行中的工作計劃和發(fā)展工作組召集在一起以便在一段確定的期間處理某些計劃平行工作組的構造暫時和附加的

51、正常操作實行一些普通組織沒有作好準備執(zhí)行的操作網(wǎng)絡設計互相依賴的貢獻者或數(shù)組貢獻者之間的互相影響,工作組的種類,,,,,,開始階段,摸索階段,穩(wěn)定階段,掙扎階段,終止階段,成功階段,團隊的成長與死亡,,,,,,,,,,,,,慶賀,悔恨,解組,征召,接觸,討論,競爭,內(nèi)斗,觀測,逐漸成形,角色,接納,執(zhí)行任務,負責,成長,驚喜,超越,登峰造極,團隊發(fā)展圖,,小組的效力,是什么促成？,1. 參與和影響,2. 決策技巧,3. 解決沖突的

52、技巧,4. 領導技巧,有效力的小組,1.    團隊與群體：二者有何區(qū)別v    工作群體(Work Group)：成員通過相互作用，來共享信息，做出決策v    工作團隊(Work Team)：通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用2.    團隊的類型v  問題解

53、決型團隊(Problem-Solving Teams)v  自我管理型團隊(Self-Managed Work Teams)v   多功能型團隊(Cross-Functional Teams)，例如:任務攻堅隊，委員會(Committees),第八章 理解工作團隊,3.    團隊與全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理(TQM)的一個主要特征是采用工作團隊進行日

54、常運作，為什么團隊是全面質(zhì)量管理不可缺少的一個組成部份呢？在設計解決質(zhì)量問題的團隊時，福特公司的管理層確定了5個目標：(1)團隊應該盡量小，以便提高其運作的效率和效果；(2)在團隊成員必備的技能方面，進行適當?shù)呐嘤枺?3)給予團隊足夠的時間去解決他們打算解決的問題；(4)給予他們解決問題和采取正確行動的權力；(5)給每個團隊指定一個”冠軍“，讓他們幫助團隊解決團隊工作中可能出現(xiàn)的問題。,1.    溝通的功

55、能溝通有4種主要功能：控制，激勵，情緒表達和信息。2.    溝通的過程溝通模型溝通過程(Communication Process)。這一模型包括7個部份：(1) 溝通信息源；(2) 代碼；(3) 信息(Message)；(4) 通道(Channel)；(5) 解碼；(6) 接受者；(7) 反饋(Feedback Loop)。,第九章 溝通,,經(jīng)理計劃、組織、員工指示、控制溝通

56、工作組表現(xiàn),,,,,溝通的重要,,溝通的過程誰傳達者什么資訊回顧 (什么影響)什么方法媒介對象接收者,,,,,,,,3.    有效溝通的障礙v     過濾(Filtering)v     選擇性知覺(Selective Perc

57、eption)v     情緒v     語言,3. 溝通的模式,認知情緒鼓勵意見疑問通知直接地 批評,,,,,,溝通的三個盛行方法,書面溝通口頭溝通非語言式溝通,有效溝通的障礙,技術性的 ：時間信息的過度負荷文化的差異語言 ：詞匯語意學用法的不同不一致的語言暗示,有效溝通的障

58、礙,心理的 ：過濾選擇性的 知覺先入為主的偏見知覺型之不同期望噪音情緒－生氣、嫉妒,有效溝通的障礙,人際關系：信任影響進取抱負團體規(guī)范,克服障礙,使用回饋簡化語言積極聆聽控制情緒觀察非語言的線索利用小道消息注意文化差異,,10個少引用的字眼,制度聽不可能不不可以應該等錯什么為什么,總結(jié),溝通：管理學的基本溝通技能：經(jīng)理必須擁有學習如何選擇網(wǎng)絡和通道注意非語文式溝通盡可能使用雙向

59、溝通尋找反饋培訓可以改善溝通,1.    什么是領導 領導(Leadership)定義為一種影響一個群體實現(xiàn)目標的能力。2.    特質(zhì)理論 領導的特質(zhì)理論(Trait Theories Of Leadership)3.    行為理論v  領導的行為理論(Behavioral Theori

60、es Of Leadership)v  管理方格論(Managerial Grid),第十章 領導,4. 權變理4.1 費德勒模型(費德勒權變模型)(Fiedler Contingency Model)費德勒開發(fā)了一種工具，叫做最難共事者問卷(Least Preferred Coworker questionnaire,LPC)認知資源理論：費德勒權變模型的新發(fā)展4.2 赫塞和布蘭查德的情境理論

61、保羅.赫塞(PaulHersey)和肯尼斯.布蘭查德(KennethTheory)開發(fā)的領導模型稱為情境領導理論。(Situational leadership Theory)4.3領導者-成員交換理論(Leader-Member Exchange Theory)喬治. 格里奧(George Graeo)4.4路徑-目標理論(Path-Goal Theory)羅伯特. 豪斯(Robert House)4.5領導者-參照模型1

62、973年維克多. 弗羅姆(Victor Vroom)和菲利普. 耶頓(Philip Yetton)提出了領導者-參與模型(Leader-Participation Model),5. 關于領導的最新觀點5.1領導的歸因理論(Attribution Theory Of Leadership)5.2領袖魅力的領導理論(Charismatic Leadership),領導與領導者,領導：影響別人，以達到群體目標的過程領導人：負有指導

63、，協(xié)調(diào)群體活動的責任人1940年前，多半研究領導人（人格特質(zhì)或行為），而非領導的過程。并非所有的經(jīng)理人都是領導者，反之，優(yōu)秀的經(jīng)理多半也是能干的領導。并非所有居于領導職位的人都能領導。反之，不在領導崗位上的人也能起一定程度的領導作用。,領導,影響別人去做領導者想要做的事使用個人的影響力是一個影響的過程不一定有正式的職稱或職權公司機構的管理者不一定是領導人領導者必須具有遠見與說服力,管理者,管理大師彼得.德拉克說：管理

64、者本身的工作績效依賴于許多人，而他必須對這些人的工作績效負責。管理的主要工作是幫助同事（包括上司與下屬）發(fā)揮長處并避免用他們的短處。具有一定的職稱與職權。不一定需要有遠見，可照章行事。但優(yōu)秀的管理者往往也是卓越的領導人。,研究路線,特點假設：領導者天生具有某種人格或身體特點限制：尚未找到在所有環(huán)境里都有效的特點啟示：注重細心選擇以選出具有特征者行為假設：優(yōu)、劣領導者的行為有所不同限制：忽略了環(huán)境的因素，不同環(huán)境產(chǎn)生不

65、同效果啟示：領導者的行為是可以經(jīng)過培訓加以改變,影響領導行為的因素,企業(yè)：組織、政策、氣氛、宗旨、經(jīng)營理念、業(yè)務性質(zhì)、歷史、傳統(tǒng)、文化等等上司：性格、背景、能力、領導方式、對你的期望、支持你的程度、工作經(jīng)驗等等同僚：領導方式、一般的做法等等本人：性格、背景、能力、對部署的期望、對人性的看法等等,影響領導行為的因素（續(xù)）,部署：背景、動機、獨立性、性格等等職務：研發(fā)、一般生存、銷售、人事等等處境：個人、公司、社會、國際環(huán)境等等

66、,四種領導風格,四種領導風格：吩咐式推銷式參與式授權式每一種風格乃由不同程度的工作導向與員工導向的領導行為配合而成。,員工導向式的領導行為,鼓勵參與鼓勵他人參與討論，尊重別人對團體的貢獻。促進溝通使用良好的溝通技巧，以幫助成員互相溝通和了解。解決糾紛排解人事糾紛，消除誤會。增進互信增進成員之間的互相信賴。減少緊張增加工作樂趣，緩和緊張氣氛。,各種領導風格成功的可能性,注意：,對新進員工或接到新任務的員工，不宜

67、輕言參與和授權應該參與及授權激勵那些既有技能又熱情工作，且對業(yè)務熟悉者,領導者的行為類型,專制型提供詳細的指示與命令支援型對部署表達關懷與支持參與型征求意見并提供機會參與決策成就導向型建立有挑戰(zhàn)性的目標,途徑－目標理論,領導者,成員,達到目標,得到工作績效/工作滿足感,帶領,途徑、工具,報酬,,,情境理論（隨機應變式）的啟示,一位領導者應該：了解自己的領導風格明白影響他所面對的情境的重要因素設法改變情境因素以配合領

68、導風格或改變領導風格以符合情境的要求增進領導的效果,塑造型領導,三個關鍵方面具有領袖的氣質(zhì)能夠灌輸自豪感、信心和尊重注意到什么是真正重要的、激起使命感個人的關心把每一個下屬看作是獨立的個人通過授權、培訓和指導提供學習經(jīng)驗心智的激勵鼓勵下屬創(chuàng)意地思考著重于解決問題和行動前的推理,組織行為的基本模型應用在領導上：領導者,S P R情境：領導者：領導類型：企業(yè)文化能力

69、人員中心式任務需求任務中心式職工的特征經(jīng)驗 期望 價值觀,,,組織行為的基本模型應用在領導上：職工,S P R領導類型： 職工：生產(chǎn)力人員中心式 需求 滿足感任務中心式 能力 工作行為經(jīng)驗 期望

70、 價值觀,,,領導績效,,,總結(jié),理論來自研究成果當前的理論趨勢：權變理論影響權變的因素：領導者、成員、任務、環(huán)境（組織內(nèi)、社會經(jīng)濟環(huán)境、潮流）領導理論與激勵理論的結(jié)合基本的組織模式可用于解釋領導理論,1.    權力的定義 權力(Power)指一個人(A)用以影響另一個人(B)的能力，這種影響使B做在其他情況下不可能做的事。

71、 依賴(Dependency)2.    領導與權力的對比v     強制性權力(Coercive Power)v     獎賞性權力(Reward Power),第十一章 權力與政治,3. 政治-權力的運用3.1定義 政治行為(Political Behavior)定義為那些不是由組織

72、正式角色所要求的。,v     法定性權力(Legitimate Power)v     專家性權力(Expert Power)v     參照性權力(Referent Power),3.2政治的現(xiàn)實表12-4 人們眼中的政治行為 “政治行為”的標簽 “ 有

73、效的管理”標簽1. 責備他人1. 富有責任感2. 套近乎2. 建立工作關系3. 溜須拍馬3. 表現(xiàn)忠誠4. 推卸責任4. 分派職權5. 不露馬腳5. 為決策尋找充分證據(jù)6. 制造沖突6. 鼓勵改革和革新7. 拉幫結(jié)派7. 實行團隊工作,8. 泄露機密8. 提高效率9. 早有預謀9. 預先計劃安排10. 出風頭10. 有才干，有魄力11.

74、 有野心11. 事業(yè)心強12. 投機12. 精明敏銳13. 奸詐狡猾13. 老練穩(wěn)健14. 妄自尊大14. 胸有成竹15. 完美主義者15. 細心周到,“政治行為”的標簽 “ 有效的管理”標簽,1.沖突的過程(Conflict Process) 潛在的對立或不一致，認知和個性化，行為意向，行為及結(jié)果。1.1 階段I：潛在的對立或不一致

75、1.2 階段II：認知和個性化v     認識到的沖突(Perceived Conflict)v     情感上的沖突(Felt Conflict),第十二章 沖突，談判和群體間行為,1.3階段III：行為意向v     行為意向(intentions)v   &

76、#160; 競爭(Competing)v     協(xié)作(Collaborating)v     回避(Avoiding)v     遷就(Accommodating)v     折衷(Compromising)1.4階段IV：行為1.5階段V：結(jié)果

77、v   功能正常的結(jié)果v     功能失調(diào)的結(jié)果v     激發(fā)功能正常的沖突,內(nèi)部員工關系,,沖突分類,自我沖突,人與人,組與組,,,相互的,,,,,,,,沖突的種類,內(nèi)心的沖突人際的沖突群體內(nèi)的沖突群體間的沖突,沖突的來源,與個人有關系的與任務有關系的與組織有關系的,常見的沖突,與工作有關：工作的標準任務的

78、分配上班時間的輪換及休假給予指示及糾正錯誤的方式與紀律有關：遲到曠工違法公司紀律同事之間的關系,解決沖突的方法高關心自己低低 關心別人高,競爭式合作式迥避妥協(xié),拆衷,,,,,處理沖突的方式,競爭式合作式折中妥協(xié)式迥避式妥協(xié)式,競爭式,緊急時采取不受歡迎的措施時對付“ 欺軟怕硬” 者涉及公司的利益而你知道你的立場是正確的,合作式,當利益重

79、大，不易妥協(xié)時合作以求顧及雙方綜合不同的觀點取得支持疏解反感,迥避式,爭論的問題不重要有更重要的問題時繼續(xù)爭論也徒勞無功時需要收集更多資料時即使爭端得到解決，但也損多于益時別人可以更有效地解決時,折衷式,雙方目標相反而又勢均力敵目標的重要性中等而競爭又會破壞現(xiàn)有的關系時對復雜的爭論達到暫時的解決在時間的壓力下，達到快速的解決當競爭與合作方式皆行不通,妥協(xié)式,理虧時做個人情保持和諧及避免分裂培訓－從嘗試及錯

80、誤中學習,注意,每一方式皆可能有效沖突情況－沖突管理方式的效果應該五種皆用，但事實上，常偏愛一、兩種性格、習慣、技巧、經(jīng)驗－方式的采角以退為進：通融式各讓半步：折衷式敬為遠之：躲避式據(jù)理力爭：競爭式共商大計：合作式,沖突可發(fā)揮功能嗎？,評估標準種類、過程、層次、結(jié)果沖突后果工作關系：改善？損害？人際關系（如信任）：加強？減弱？后果：滿意嗎？將來的沖突：能處理得更好嗎？新主意/有問題的地方：可以辨認嗎