淺談我國企業(yè)并購的特征

1、THEYRESEARCHI擅自~J~司淺談我國企業(yè)并購的特征.龍紅并購是企業(yè)規(guī)模擴張的模式，是市一、我國企業(yè)并購行為的三個合，進行較大規(guī)模的資源重組，建立國場經(jīng)濟的產(chǎn)物。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，階段及其意義有的大公司。第二階段為上世紀九十年并購模式也在不斷地變化。我國的企1.我國企業(yè)并購行為的=個階段代的中后期到本世紀初，結合國家的產(chǎn)業(yè)并購模式也遵循了這樣的發(fā)展規(guī)律，在我國企業(yè)并購的20多年歷史里，業(yè)戰(zhàn)略布局，企業(yè)并購呈現(xiàn)半市場化的但是我國

2、公有制的經(jīng)濟基咄特征，又決并購行為大致可以分為工個階段，第一機遇運作v企業(yè)進行了大規(guī)模的重組并購。第=階段為目前所面臨的時代，企業(yè)定了我國企業(yè)并購模式是政府主導型階段為上世紀八十年代中期到九十年的并購呈現(xiàn)為進入全市場化的轉型整合，并購多，市場主導型并購少.隨著我國代，在那個時期，企業(yè)的并購呈現(xiàn)半行企業(yè)的并購具有較強的戰(zhàn)略性和自覺性.市場經(jīng)濟制度的發(fā)展，經(jīng)濟全球化的深政化的短期擴張，批國有大中型企業(yè)2我國企業(yè)并購行為=個階段的入，并購只有

3、選擇以市場化主導的模在短缺期里面要打破承包制的產(chǎn)權障意義及效果式，才能實現(xiàn)真正的超越。礙，通過大規(guī)模的松散聯(lián)合走到緊密聯(lián)第一階段的并購，在當時的條件美譽度，使企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和客戶的連理、合理庫存、節(jié)約資金。能退則換，既不能退又不能換的要及時處理變現(xiàn)。續(xù)開發(fā)得到保證。也為公司產(chǎn)品打造品2試行超市式采購牌、拓展銷路，奠定了堅實的基礎在條件成熟的情況下，對于生產(chǎn)車當然，企業(yè)任何管理舉措要落到實(6)建立存貨ERP管理系統(tǒng)。實行庫存間所需的常用

4、五金材料、各種易損件、處并獲得成功，都必須以人為本，成本存貨和發(fā)出存貨的信息化管理，隨時及單件價格較低但全年消耗總額較大管控也不例外，不能忽視員工對成本準確掌握存貨情況，及時調劑余缺，的物資用品，可試行超市式采購，即吸的主觀能動性，調動員工的積極性是降(7)及時處理不良品和即將過期產(chǎn)引、選擇生產(chǎn)相關物資的企業(yè)，將他們本增效的最好辦法J因此必須把人置于品。及時處理不良品和即將過期產(chǎn)品，有利于減損失和資金占用，防止沉淀商品出現(xiàn)(8)靈活運用

5、現(xiàn)金折扣e銷售人員心中要有個大成本的概念，對于同質化競爭激烈的產(chǎn)品，除做好售后優(yōu)質服務爭取客戶外，還要靈活運用現(xiàn)金折扣增加銷售、擴大銷售、降低庫存。(二)五金材料的管理1實行ABC管理法實行ABC管理法進行五金材料的庫存管理時，要做到分清主次.分類管所生產(chǎn)的、本公司所需的物資用品存放在自己公司倉庫，每月根據(jù)內部各用料成本管理的中心地位，變“職業(yè)人“為M事業(yè)人從而激發(fā)內生的管理動單位領用的數(shù)量和規(guī)定單價給客戶結力v在企業(yè)內部形成一種H人人

6、重視經(jīng)算，對于還未領用的物品可作為客戶的濟責任，人人講究經(jīng)濟效果，人入分析物資委托企業(yè)保管，其所有權歸屬客戶經(jīng)濟活動，人入關心經(jīng)濟效益“的氛所有。采取這種方式能大大降低采購成圈，否則再好、再先進的成本營控方法本和采購價格，還能減少儲存成本，并也是一紙空談。因能防止購入而長期不用的情況出現(xiàn)作者單位:紅太陽集團財務部)3及時定期清盤庫存定期清盤五金材料庫存，對長期不用的沉淀物品進行清理，能退則退，不網(wǎng)上瀏覽，請登錄中國總會計師網(wǎng)(.cn)2

7、012.04總第105期79E捕E理由霉國.THEYRESEARCH下，大多數(shù)都是成功的，當時都是短缺的有者身份，運用其行政權力引導和組織率，另方面τ政府部門利用信息優(yōu)市場，企業(yè)拿過來就整合，都能滿足生產(chǎn)企業(yè)的并購活動.市場主導型并購是指勢，能使捷地獲得企業(yè)并購雙方的供求需要。這個時期的重組積累了大規(guī)模重組企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展的需要，在資本市場信息，為企業(yè)并購“牽線搭橋甚至的很多技術和方法，以及談判技巧，但缺上按照并購市場的規(guī)則進行的并購活

8、直接參與并購活動，降低并購成本.如乏產(chǎn)權交易的意識。第二階段的并購體現(xiàn)動。在市場經(jīng)濟比較發(fā)達的歐美等國，康佳集團對安徽潛州電視機廠的并購由了產(chǎn)權的交易，包括資本市場。此階段涉企業(yè)并購以市場導向為主，政府主要制于燃州市政府的積極參與，雙方順利達及到大規(guī)模的資產(chǎn)收購重組，包括收購殼定有關的法律、法規(guī)對企業(yè)的并購行為成并購協(xié)議，并成功地完成資源整合，資源、跟股市里面的投機資源進行運作結進行規(guī)制，防止出現(xiàn)有損公平競爭的壟產(chǎn)生了協(xié)同效應，提高了經(jīng)

9、濟效益，同合、大規(guī)模的資本運作，從而導致了財富斷性并購行為，以達到社會效益的最大時也增加了當?shù)卣亩愂帐杖?，出現(xiàn)的積累。當時雖然通過并購產(chǎn)生了一些大化。而我國大多數(shù)的企業(yè)并購是政府主了并購雙方、政府部門共贏的局面。品牌性的公司，取得了一定的臨時功效，導型并購，我國企業(yè)并購的發(fā)展歷程『各級政府部門從自身的利益出發(fā)，但是離真正的國際競爭力還相差甚遠。第大多是政府強力干預的結果，也許在未在有關企業(yè)并購政策的執(zhí)行上強化了行三階段的并購體現(xiàn)了對

10、企業(yè)戰(zhàn)崎性和執(zhí)行來的一定時間里，政府主導的并購與重政主導.他們著力維護自己的權力不被力的服務。此階段的并購將成為中國產(chǎn)業(yè)組仍將主導著中國并購市場的交易。削弱，不愿讓出所轄范圍內的國有企業(yè)重組和大規(guī)模競爭力提高的主線。此階段管理權『因此，政資分開、政企分開的并購已經(jīng)轉變了過去在重組中去占資產(chǎn)便三、“政府主導型并購多，市目標還沒有真正實現(xiàn)。地方政府利用其宜的概念正在向個新的高度提升。場主導型并購少“的特征分析對轄區(qū)內國有企業(yè)事實上的所有權和

11、控形成上述我國企業(yè)并購特征的原因制權，為了實現(xiàn)自身利益最大化』非理二、我國企業(yè)并購的基本特征主要在于經(jīng)濟轉型的社會經(jīng)濟環(huán)境。下性地追求政績，對企業(yè)的并購活動進上述三個階段的并購行為都反映出面就“政府主導型并購多，市場主導型行干預。另一方面『改革開放以來，國我國企業(yè)并購的一一些基本特征。我國的并購少“這特征作較詳細的分析。有企業(yè)的虧損面不斷擴大。由于退出機企業(yè)并購與歐美等市場經(jīng)濟成熟國家的1992年我國確定以建立社會主義市場制和社會保障機

12、制還沒有真正確立，造企業(yè)并購相比，有著以下特征。經(jīng)濟體制為目標，中間的近二十年時間，成了虧而不死的國企大量存在。國家財1戰(zhàn)術性并購多J戰(zhàn)略性并購少進行了以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標的國有政對虧損企業(yè)的補貼逐年攀升，致使國戰(zhàn)術性并購主要是指企業(yè)為了短期企業(yè)系列改革，但是政企還未真正分家財政不堪重負。為了減輕財政負擔，利益進行的并購活動，而戰(zhàn)略性并購是開，地區(qū)、部門條塊分割的經(jīng)營體制還甩掉財政包袱，維持社會的穩(wěn)定，政府指企業(yè)為了長期的發(fā)展需要而

13、進行的并未徹底消除，中介機構如投資銀行、會計部門在“少破產(chǎn)，多兼并“方針的指導購活動。國際跨國企業(yè)為了應對經(jīng)濟全師事務所、律師事務所的功能弱小，資本下，出臺一系列鼓勵兼并虧損企業(yè)的政球化帶來的挑戰(zhàn)，考慮到自身的長遠發(fā)市場不完善，有關并購的法律制度還不健策，政府鼓勵優(yōu)勢企業(yè)兼并困難企業(yè)，展，紛紛走上了共謀發(fā)展的戰(zhàn)略性并購全，這切形成了企業(yè)并購市場化的障海爾集團的吃“休克魚“的并購策略就之路，通過優(yōu)勢互補，增強自身的核心礙。另外，國有企業(yè)制

14、度安排仍然存在『是一個很好的例證。競爭力?？v觀我國的企業(yè)并購，大多數(shù)國有企業(yè)屬全民所有，國家代表全體人民還沒有上升到從資本運營角度進行戰(zhàn)畸行使所有權國家的所有權具體由各級政四、我國企業(yè)并購前瞻投資的層次，多為戰(zhàn)術性并購。府部門行使。雖然建立現(xiàn)代企業(yè)制度等目前處于第三階段的企業(yè)并購，會2強弱并購多，強強并購少系列改革，逐漸成了獨立的市場主體，但隨著我國市場經(jīng)濟制度的發(fā)展『經(jīng)濟全國際間企業(yè)并購是以實現(xiàn)優(yōu)勢互在涉及企業(yè)并購等重大決策活動中，政

15、府球化的深入，將越來越多地呈現(xiàn)以市場補、提高市場占有率和核心競爭力為目仍以所有者的身份直接決策。黨的十六大化主導的、戰(zhàn)略性的、強強間的并購行標的巨型企業(yè)之間的強強并購占主流。以后成主的國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會的職為。我國企業(yè)今后的并購行為，除了做與此相反1縱觀我國的企業(yè)并購史，則能之一就是代表政府行使所有權。成規(guī)模吃掉弱者、投機求利外，還更是強弱并購多、強強并購少『這與我國在我國市場經(jīng)濟體制發(fā)育不成熟的應有國際競爭力的打造『通過金融的創(chuàng)經(jīng)