淺談我國企業(yè)并購的特征

1、THEYRESEARCHI擅自~J~司淺談我國企業(yè)并購的特征.龍紅并購是企業(yè)規(guī)模擴張的模式，是市一、我國企業(yè)并購行為的三個合，進行較大規(guī)模的資源重組，建立國場經(jīng)濟的產(chǎn)物。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，階段及其意義有的大公司。第二階段為上世紀九十年并購模式也在不斷地變化。我國的企1.我國企業(yè)并購行為的=個階段代的中后期到本世紀初，結(jié)合國家的產(chǎn)業(yè)并購模式也遵循了這樣的發(fā)展規(guī)律，在我國企業(yè)并購的20多年歷史里，業(yè)戰(zhàn)略布局，企業(yè)并購呈現(xiàn)半市場化的但是我國

2、公有制的經(jīng)濟基咄特征，又決并購行為大致可以分為工個階段，第一機遇運作v企業(yè)進行了大規(guī)模的重組并購。第=階段為目前所面臨的時代，企業(yè)定了我國企業(yè)并購模式是政府主導(dǎo)型階段為上世紀八十年代中期到九十年的并購呈現(xiàn)為進入全市場化的轉(zhuǎn)型整合，并購多，市場主導(dǎo)型并購少.隨著我國代，在那個時期，企業(yè)的并購呈現(xiàn)半行企業(yè)的并購具有較強的戰(zhàn)略性和自覺性.市場經(jīng)濟制度的發(fā)展，經(jīng)濟全球化的深政化的短期擴張，批國有大中型企業(yè)2我國企業(yè)并購行為=個階段的入，并購只有

3、選擇以市場化主導(dǎo)的模在短缺期里面要打破承包制的產(chǎn)權(quán)障意義及效果式，才能實現(xiàn)真正的超越。礙，通過大規(guī)模的松散聯(lián)合走到緊密聯(lián)第一階段的并購，在當(dāng)時的條件美譽度，使企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和客戶的連理、合理庫存、節(jié)約資金。能退則換，既不能退又不能換的要及時處理變現(xiàn)。續(xù)開發(fā)得到保證。也為公司產(chǎn)品打造品2試行超市式采購牌、拓展銷路，奠定了堅實的基礎(chǔ)在條件成熟的情況下，對于生產(chǎn)車當(dāng)然，企業(yè)任何管理舉措要落到實(6)建立存貨ERP管理系統(tǒng)。實行庫存間所需的常用

4、五金材料、各種易損件、處并獲得成功，都必須以人為本，成本存貨和發(fā)出存貨的信息化管理，隨時及單件價格較低但全年消耗總額較大管控也不例外，不能忽視員工對成本準確掌握存貨情況，及時調(diào)劑余缺，的物資用品，可試行超市式采購，即吸的主觀能動性，調(diào)動員工的積極性是降(7)及時處理不良品和即將過期產(chǎn)引、選擇生產(chǎn)相關(guān)物資的企業(yè)，將他們本增效的最好辦法J因此必須把人置于品。及時處理不良品和即將過期產(chǎn)品，有利于減損失和資金占用，防止沉淀商品出現(xiàn)(8)靈活運用

5、現(xiàn)金折扣e銷售人員心中要有個大成本的概念，對于同質(zhì)化競爭激烈的產(chǎn)品，除做好售后優(yōu)質(zhì)服務(wù)爭取客戶外，還要靈活運用現(xiàn)金折扣增加銷售、擴大銷售、降低庫存。(二)五金材料的管理1實行ABC管理法實行ABC管理法進行五金材料的庫存管理時，要做到分清主次.分類管所生產(chǎn)的、本公司所需的物資用品存放在自己公司倉庫，每月根據(jù)內(nèi)部各用料成本管理的中心地位，變“職業(yè)人“為M事業(yè)人從而激發(fā)內(nèi)生的管理動單位領(lǐng)用的數(shù)量和規(guī)定單價給客戶結(jié)力v在企業(yè)內(nèi)部形成一種H人人

6、重視經(jīng)算，對于還未領(lǐng)用的物品可作為客戶的濟責(zé)任，人人講究經(jīng)濟效果，人入分析物資委托企業(yè)保管，其所有權(quán)歸屬客戶經(jīng)濟活動，人入關(guān)心經(jīng)濟效益“的氛所有。采取這種方式能大大降低采購成圈，否則再好、再先進的成本營控方法本和采購價格，還能減少儲存成本，并也是一紙空談。因能防止購入而長期不用的情況出現(xiàn)作者單位:紅太陽集團財務(wù)部)3及時定期清盤庫存定期清盤五金材料庫存，對長期不用的沉淀物品進行清理，能退則退，不網(wǎng)上瀏覽，請登錄中國總會計師網(wǎng)(.cn)2

7、012.04總第105期79E捕E理由霉國.THEYRESEARCH下，大多數(shù)都是成功的，當(dāng)時都是短缺的有者身份，運用其行政權(quán)力引導(dǎo)和組織率，另方面τ政府部門利用信息優(yōu)市場，企業(yè)拿過來就整合，都能滿足生產(chǎn)企業(yè)的并購活動.市場主導(dǎo)型并購是指勢，能使捷地獲得企業(yè)并購雙方的供求需要。這個時期的重組積累了大規(guī)模重組企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展的需要，在資本市場信息，為企業(yè)并購“牽線搭橋甚至的很多技術(shù)和方法，以及談判技巧，但缺上按照并購市場的規(guī)則進行的并購活

8、直接參與并購活動，降低并購成本.如乏產(chǎn)權(quán)交易的意識。第二階段的并購體現(xiàn)動。在市場經(jīng)濟比較發(fā)達的歐美等國，康佳集團對安徽潛州電視機廠的并購由了產(chǎn)權(quán)的交易，包括資本市場。此階段涉企業(yè)并購以市場導(dǎo)向為主，政府主要制于燃州市政府的積極參與，雙方順利達及到大規(guī)模的資產(chǎn)收購重組，包括收購殼定有關(guān)的法律、法規(guī)對企業(yè)的并購行為成并購協(xié)議，并成功地完成資源整合，資源、跟股市里面的投機資源進行運作結(jié)進行規(guī)制，防止出現(xiàn)有損公平競爭的壟產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)，提高了經(jīng)

9、濟效益，同合、大規(guī)模的資本運作，從而導(dǎo)致了財富斷性并購行為，以達到社會效益的最大時也增加了當(dāng)?shù)卣亩愂帐杖?，出現(xiàn)的積累。當(dāng)時雖然通過并購產(chǎn)生了一些大化。而我國大多數(shù)的企業(yè)并購是政府主了并購雙方、政府部門共贏的局面。品牌性的公司，取得了一定的臨時功效，導(dǎo)型并購，我國企業(yè)并購的發(fā)展歷程『各級政府部門從自身的利益出發(fā)，但是離真正的國際競爭力還相差甚遠。第大多是政府強力干預(yù)的結(jié)果，也許在未在有關(guān)企業(yè)并購政策的執(zhí)行上強化了行三階段的并購體現(xiàn)了對

10、企業(yè)戰(zhàn)崎性和執(zhí)行來的一定時間里，政府主導(dǎo)的并購與重政主導(dǎo).他們著力維護自己的權(quán)力不被力的服務(wù)。此階段的并購將成為中國產(chǎn)業(yè)組仍將主導(dǎo)著中國并購市場的交易。削弱，不愿讓出所轄范圍內(nèi)的國有企業(yè)重組和大規(guī)模競爭力提高的主線。此階段管理權(quán)『因此，政資分開、政企分開的并購已經(jīng)轉(zhuǎn)變了過去在重組中去占資產(chǎn)便三、“政府主導(dǎo)型并購多，市目標(biāo)還沒有真正實現(xiàn)。地方政府利用其宜的概念正在向個新的高度提升。場主導(dǎo)型并購少“的特征分析對轄區(qū)內(nèi)國有企業(yè)事實上的所有權(quán)和

11、控形成上述我國企業(yè)并購特征的原因制權(quán)，為了實現(xiàn)自身利益最大化』非理二、我國企業(yè)并購的基本特征主要在于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的社會經(jīng)濟環(huán)境。下性地追求政績，對企業(yè)的并購活動進上述三個階段的并購行為都反映出面就“政府主導(dǎo)型并購多，市場主導(dǎo)型行干預(yù)。另一方面『改革開放以來，國我國企業(yè)并購的一一些基本特征。我國的并購少“這特征作較詳細的分析。有企業(yè)的虧損面不斷擴大。由于退出機企業(yè)并購與歐美等市場經(jīng)濟成熟國家的1992年我國確定以建立社會主義市場制和社會保障機

12、制還沒有真正確立，造企業(yè)并購相比，有著以下特征。經(jīng)濟體制為目標(biāo)，中間的近二十年時間，成了虧而不死的國企大量存在。國家財1戰(zhàn)術(shù)性并購多J戰(zhàn)略性并購少進行了以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)的國有政對虧損企業(yè)的補貼逐年攀升，致使國戰(zhàn)術(shù)性并購主要是指企業(yè)為了短期企業(yè)系列改革，但是政企還未真正分家財政不堪重負。為了減輕財政負擔(dān)，利益進行的并購活動，而戰(zhàn)略性并購是開，地區(qū)、部門條塊分割的經(jīng)營體制還甩掉財政包袱，維持社會的穩(wěn)定，政府指企業(yè)為了長期的發(fā)展需要而

13、進行的并未徹底消除，中介機構(gòu)如投資銀行、會計部門在“少破產(chǎn)，多兼并“方針的指導(dǎo)購活動。國際跨國企業(yè)為了應(yīng)對經(jīng)濟全師事務(wù)所、律師事務(wù)所的功能弱小，資本下，出臺一系列鼓勵兼并虧損企業(yè)的政球化帶來的挑戰(zhàn)，考慮到自身的長遠發(fā)市場不完善，有關(guān)并購的法律制度還不健策，政府鼓勵優(yōu)勢企業(yè)兼并困難企業(yè)，展，紛紛走上了共謀發(fā)展的戰(zhàn)略性并購全，這切形成了企業(yè)并購市場化的障海爾集團的吃“休克魚“的并購策略就之路，通過優(yōu)勢互補，增強自身的核心礙。另外，國有企業(yè)制

14、度安排仍然存在『是一個很好的例證。競爭力?？v觀我國的企業(yè)并購，大多數(shù)國有企業(yè)屬全民所有，國家代表全體人民還沒有上升到從資本運營角度進行戰(zhàn)畸行使所有權(quán)國家的所有權(quán)具體由各級政四、我國企業(yè)并購前瞻投資的層次，多為戰(zhàn)術(shù)性并購。府部門行使。雖然建立現(xiàn)代企業(yè)制度等目前處于第三階段的企業(yè)并購，會2強弱并購多，強強并購少系列改革，逐漸成了獨立的市場主體，但隨著我國市場經(jīng)濟制度的發(fā)展『經(jīng)濟全國際間企業(yè)并購是以實現(xiàn)優(yōu)勢互在涉及企業(yè)并購等重大決策活動中，政

15、府球化的深入，將越來越多地呈現(xiàn)以市場補、提高市場占有率和核心競爭力為目仍以所有者的身份直接決策。黨的十六大化主導(dǎo)的、戰(zhàn)略性的、強強間的并購行標(biāo)的巨型企業(yè)之間的強強并購占主流。以后成主的國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會的職為。我國企業(yè)今后的并購行為，除了做與此相反1縱觀我國的企業(yè)并購史，則能之一就是代表政府行使所有權(quán)。成規(guī)模吃掉弱者、投機求利外，還更是強弱并購多、強強并購少『這與我國在我國市場經(jīng)濟體制發(fā)育不成熟的應(yīng)有國際競爭力的打造『通過金融的創(chuàng)經(jīng)