供應商評估、選擇、考核與開發(fā)管理----講義1

1、1,培訓時間：2006.10.20~22培訓地點：上海講 師: ******,供應商評估、選擇、考核與開發(fā)管理,,2,,,物 流 成 本,,采購總擁有成本TOTAL COST OF OWNERSHIP----獲得商品及服務所發(fā)生的整個過程的成本費用,全 面 考 慮 的 問 題：,商 品 價 值,質 量 成 本,運 輸 成 本,庫存持有成本,,維 護 費 用,內部管理費用,快速響應,企業(yè)管理水平,保修成本,

2、,,,,,返工成本,控制檢測成本,廢品成本,,3,采購已經成為當今企業(yè)獲取利潤的第二源泉--------開源節(jié)流,第一講 供應商管理概述,討論主題：供應商管理面對的問題采購部門如何創(chuàng)造企業(yè)利潤？,4,,,,,,100萬元銷售額的商品,利潤為10%則:100×10%=10萬元利潤現(xiàn)要求增加50%利潤額---即欲增加5萬元利潤則:銷售指標必需提高50% 增長銷售額50萬元

3、 50萬元×10%=5萬元,從采購總成本考慮企業(yè)利潤,,質量維護,物流,商品價值,,,100%,5,供應,采購,一．采購供應工作流程,,,FAX,,,,,,,,,,,采購訂單收貨憑證,ü,1 采購申請/需求計劃,2 授權審批,3 詢價/識別供應商,4 合同談判,5 采購合同審批,10 付款,6 采購訂單,7 跟單催貨,8 驗收接貨,倉 庫,9 發(fā)票校驗,,,,6,傳統(tǒng)的推進型市場環(huán)境下的采購“推

4、系統(tǒng)”采購----強調完全的計劃新商業(yè)環(huán)境下牽拉型市場的采購“拉系統(tǒng)”采購----看板,采購管理的演變與發(fā)展,7,采購管理的價值--采購與供應管理為企業(yè)創(chuàng)造價值?創(chuàng)造利潤----對組織進行價值增值?企業(yè)戰(zhàn)略----支撐組織戰(zhàn)略?成本與響應速度----改善庫存管理?資源維護與開發(fā)----供應商戰(zhàn)略關系維護?預測與決策----對供應市場變化趨勢提供信息 以做采購戰(zhàn)略

5、決策,8,二.企業(yè)采購供應工作的癥結,企業(yè)外部--外部因素對供應工作的影響--供應商績效,企業(yè)內部--內部因素對供應工作的影響--企業(yè)對供應商的管理,9,如何解決企業(yè)采購管理中的癥結問題您所遇到的最大癥結是什么？,,10,要滿足以上各項要求，客觀上具有明顯的“效益背反”特點,11,如何應對？,采購管理要滿足采購目標要求 它受諸多方面因素影響,,12,企業(yè)采購戰(zhàn)略—風險與支出分類,,,,風險,支出,

6、High,High,Low,瓶頸物料 Bottleneck Items特殊要求/資源有限/需求量小,日常物料Routine Items低價值/資源豐富/耗量小,關鍵物料Critical Items產品成本主要部分/內外風險,杠桿物料Leverage Items資源豐富/需求量大,Low,策略：取代/更新集中采購/備庫標準化/長期合同,運用優(yōu)勢降低成本,戰(zhàn)略合作法制與控制,集中采購集中供應商,13,完成對市場

7、等各方面信息的 搜索 比較 篩選 提供可選擇供應商及商品信息給采購最終確認者或組織機構,1.需要采購準備期,14,討論：物流成本問題，價格問題，交貨期問題等 集中采購——數(shù)量優(yōu)勢對價格的影響----但是,庫存資金周轉問題----內部對持有庫存的決策高頻次小批量問題的對策是什么？ ？,2.涉及交易條件對采購的影響,,,15,----即前置期（Lead time）變量問題須考

8、慮：A.供應商生產周期或供應商貿易期以及市場變化B.物流不暢—如何改善？物流服務商如何選擇？ 貨從廣東到上海，走哪條路？C.受渠道或企業(yè)與供應商之間信息設施的投入與運營效率的影響,3.采購實施期的變量問題,16,企業(yè)運營最大的問題往往是計劃跟不上變化供應本身往往受市場（上游與下游）的制約企業(yè)定單受客戶左右的現(xiàn)象相當普遍 采購部門的應對措施是？------采購計劃應考慮把變化成為計劃的一部分,4.銷售變

9、量與預測問題,17,設備維護所需的備品備件及其他急需補充物料或商品的采購----規(guī)模備庫確保設備正常運行?,5.備品備件問題,18,所選擇的供應商產品質量與服務質量不穩(wěn)定.--供應商的選擇問題？ ?有時反映的是關系維護問題！,6.物料供應的質量問題,有投入才有回報,19,內部因素與方案? ----企業(yè)內部流程管理與執(zhí)行?企業(yè)采購技術的持續(xù)改進外部因素與方案?供應商績效表現(xiàn)?企業(yè)對供應商管理,解決以上癥結的關鍵,,20

10、,三．供應商管理概述,供應鏈節(jié)點企業(yè)管理的基礎--對供應商的管理,21,,評估Appraisal,選擇Selection,考核Evaluation,關系維護,,,,供應源搜尋Sourcing,,開發(fā)development,,供應商管理,22,為什么要選擇新的供應商？,?公司戰(zhàn)略目標需要—快速響應/更低成本?現(xiàn)有供應商產能不足—我方業(yè)務量增大/供方客戶增加?現(xiàn)有供應商質量不穩(wěn)—幫助其成長已無望?現(xiàn)有供應商戰(zhàn)略

11、目標需要—利益驅動不足/目標客戶改變?價值觀不同--文化差異甚至沖突?制約/威懾現(xiàn)有供應商—競爭機制建立?現(xiàn)有供應商交期不準—交涉無果/制程改善無效/物流環(huán)境制約?新產品開發(fā),案例分析,23,供應商交貨延誤原因分析與對策,?供應商產能波動或不足—對策：？?供應商質量不穩(wěn)(不良品比例是穩(wěn)定的?波動很大?)—對策：？?供應商戰(zhàn)略目標需要，把我方定為非重要客戶—對策：？?上游物料供應問題—對策：？?前置時間不夠

12、—對策：？?信息傳遞失效—對策：？?物流環(huán)境差—對策：？?供應商不重視或無責任性—對策：？?定價錯誤，供應商交貨意愿低落--對策：？?我方產品已被轉包，管理失控--對策：？,供應商交期管理,您認為應對的策略應該是？,?一切努力無果的情況下，選擇新供應商?選擇新的供應源是企業(yè)戰(zhàn)略的組成部分,24,第二講 供應商的評估,25,供應商評估,問題討論：,26,采購供應工作的六個合適,合適的質量 The Right

13、 Quality合適的數(shù)量 The Right Quantity合適的價格 At the Desired Price合適的送達地點 Delivery to the Right Place—同樣重要的是采購地點合適的到貨時間 Delivery/Performance on Time合適的供應商 The Right Supplier----包括企業(yè)文化與需方融合的可能,27,供應商評估(Supplier app

14、raisal) 選擇供應商之前對選擇對象的評價與估測 授予供應商業(yè)務之前確定其是否符合本企業(yè)采購目標.,,,28,供應商評估流程,,1．識別需求/確定技術要素（需求分析 ）,,,,,選擇,29,一.搜尋供應源(Supply Sourcing)----識別能夠提供所需產品或服務的供應商的過程,供應市場分析目標:----獲取潛在供應商----產品性質(核心物料為工作重點)

15、----價格(包含內容)----經濟面預測(物料資源價格走勢),30,(一)供應市場的信息來源,因特網政府機構公司名錄集團在線數(shù)據(jù)庫過去供應商記錄新聞媒體展覽會貿易期刊,31,(二)不同類型的市場,本地市場本國市場國際市場,32,考慮因素:--質量最好--物流成本--準時制水平--定單更改接受程度--國際市場資源考慮因素:,,33,1.客戶指定某品牌國外物料.2.跨國公司在投資國繼續(xù)延用原有的材料或零部件

16、.3.技術\工藝\設備國內無法制造的材料或者零部件.4.國內品質無法滿足要求.5.較低成本----國際化采購的對象價格比國內低的部分足以彌補物流成本的.6.享受相關政策的優(yōu)惠,34,資源搜尋戰(zhàn)略,采購供應部的功能包括評估作為有效商業(yè)運作基礎的各種戰(zhàn)略性資源搜尋的風險、成本、收益,評估與管理風險,35,風險來源,不確定事件（經濟、供應商管理層等）錯誤的假設與期望缺乏計劃—我方計劃不充分導致全盤無序不切合實際的時間表—應避免雙

17、方時間安排的沖突不斷發(fā)展的技術—沒有潛能的供應商，落后于其競爭者導致我方被動落后，前期開發(fā)工 作低效甚至無效缺乏有效交流與溝通—尤其當我方缺乏優(yōu)勢的情景中會帶來風險任務定義不充分財務限制供應商破產成本或價格上升法律制約,36,國際市場的資源風險,1.受政治或文化影響發(fā)生貿易摩擦.2.前置時間長.3.易受國際形勢動蕩影響.4.額外存貨.5.付款條件.6.受語言與溝通影響產生的質量標準誤差.7.較高的

18、交易成本與官司成本.8.難以掌握供應商動態(tài).,,37,對待風險的策略,風險可以被管理風險可以被轉移把風險寫進合同 把有限的力量與時間用于相對高風險的合同的管理對待風險的關鍵原則： 風險應當被分配給能最好管理它的那一方,38,貨源搜尋戰(zhàn)略,戰(zhàn)略性貨源搜尋評估包括：對比—對比其它供應源，評估現(xiàn)有貨源及其風險計算—計算供應商總擁有成本假設—確定如果與潛在供應商的系統(tǒng)保持一致將發(fā)生什么權衡—在訂貨規(guī)模、

19、訂貨頻率和庫存水平之間進行權衡采購策略—購買毛坯自制還是直接購買半成品或搜尋“一站式”的復合型供應商展望—是否可能建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,39,--購買毛坯自制還是直接購買半成品（深加工）有利因素,集中精力--促使我方集中精力于自己的核心競爭力利用資源--利用來自供方的技術和管理經驗減少成本--減少直接用于該產品生產或服務的雇員和其它資源成本靈活性--獲得額外的生產能力與靈活性享受--享受服務,40,--購買毛坯自制還是直接購買半

20、成品（深加工）不利因素,初期成本--成本分析、市場預測需要對外部資源進行識別、評估、選擇，這些需要時間與成本費用過程成本--增加了對承包方控制管理責任與費用風險成本--如果選擇錯誤，增加了供應失敗或質量降低的風險被仿制風險--產品及生產過程的安全保密性風險,41,,A.建立合格供應商評估標準B.資格審查（借助問卷反饋）C.實施評估----高風險高價值的供應商評估----核心物料供應商評估----高風險低價值供應商評估-

21、---低風險高價值供應商評估,二.供應商評估的方法,42,組織體系--評估組織建立評估標準--基本標準與綜合評估,建立并完善供應商評估體系----合格供應商評估標準 評估的基本標準建立----核心供應商評估 深度訪問 綜合評估----表達你的商業(yè)目標 初步評估后，需方可能對評估標準進行進一步完善,43,供應商行業(yè)評價—績效與口碑—銷售記錄—參考實施中合

22、同—交貨評價—供應商所在地行業(yè)風險,供應商評估內容,44,供應商財務狀況—成本帳簿—產品成本結構—管理費用分配—債務情況—資產\后續(xù)發(fā)展—財務風險----上市公司，公開的財務狀況,供應商評估內容,45,人力資源--技術與管理人才--人力資源系統(tǒng)與評價程序--培訓與發(fā)展政策--行業(yè)間關系政策,供應商評估內容,46,供應商管理體系—管理體系與程序—生產程序—質量體系與內外質量管理\控制\檢測—環(huán)境與材料安全（

23、比如回收物流管理狀況） 環(huán)境標準ISO14000執(zhí)行情況—雇員健康與安全,供應商評估內容,47,供應商產能分析—生產規(guī)模與能力—產能空間,考慮的是什么？,供應商評估內容,48,供應商技術/經驗與競爭能力—研發(fā)能力\持續(xù)發(fā)展能力---設備配置與技術能力,供應商評估內容,49,商務能力（Commercial Capabilities）公司成立時間與績效公司經營年限公司股東組成業(yè)務經營范圍愿意接受的最大與最小合同成

24、交量委外加工/委外物流服務狀況—指供方公司所在區(qū)域前置期長短與我方合作的動機貨款支付方式與期限,供應商評估內容,50,三.建立評估基本標準,*質量--質量水準*價格--產品成本結構*地理位置--供應地至需求地物流成本*響應速度--前置期*開發(fā)潛力--技術上的競爭力*服務--合作愿望對待評估結果,51,,供應商評估基本指標的內容,,,,52,四.供應商評估的意義,商業(yè)目標-讓供應商面向即將到來的商業(yè)目標績效標準-讓

25、供應商了解并清楚績效標準吸引力-讓供應商感覺有吸引力的業(yè)務合作感受-讓供應商有新穎文化的感受執(zhí)行-讓供應商總是圍繞合同執(zhí)行能力與風險-讓自己充分認識供應商能力與潛在風險,53,五．供應商評估體系建立  案例 針對所在企業(yè)特點建立相應評估體系,54,第三講 供應商的選擇,55,從不同物流服務商選擇，看采購成本--響應快--庫存低--成本低,,運輸方式有哪些？您認為那種方式成本最低？,56,1.可靠性(

26、誠信程度)2.價格—質量3.定單處理時間與接受能力4.前置期長短與準時性5.提供服務(運輸\倉儲)6.信息溝通（人員與設施）7.質量責任8.利潤水平9.創(chuàng)新能力10.樣品一次性成功與否及小批量樣品質量11.廣告投資能力12.企業(yè)規(guī)模與穩(wěn)定性,一. 供應商選擇原則:,Right first time,57,建立評估\選擇\考核組織確定供應商名單并分級評鑒按照評估標準進行資格預審逐項評估每個供應商的履行能力

27、競爭性招投標商務性談判封樣與小批量樣品綜合評分并確定供應商保持暫未被選擇的供應商關系以視其發(fā)展,二. 供應商選擇的步驟與方法,58,選擇所考慮的五大因素,1經營\2生產\3運輸\4銷售\5采購供應,前置期(Lead time)大小？,,59,60,61,特性要因圖(魚骨圖或魚刺圖),,,,,,,1,3,5,2,4,,,,,,,,,,,缺貨損失/訂購費用,保管/生產經費,運輸經費,運輸方式（多式聯(lián)運？）,運輸途徑（走鐵

28、路/公路）,采購準備期,交貨期,驗收期,中間庫存控制,設備/人員狀況,定單大小與變動,銷售預測精確度,備庫量維持不缺貨—緩沖庫存大小,,,,決定供應商供應能力的首要因素,62,前置期(Lead time)大小對我方庫存的影響,從庫存圖曲線看前置期對采購成本影響,,63,,,時間,存貨數(shù)量,,,,,,,,,,,,,ROL訂購時間點,SS安全庫存,,,,,,,,,？,,消耗,到貨,缺貨,到貨,到貨,Q,Q,Q,Q,,,,,,0,,,庫存系統(tǒng)

29、中,庫存活動通過庫存時間曲線表達----庫存活動的時間曲線分析,訂貨量＝平均每天需求量*前置時間,前置天數(shù)考慮：---考慮供應商產能---考慮物流周期訂貨量考慮：---需求的不穩(wěn)定---供應的不穩(wěn)定---不良品比例變化！,64,制造業(yè)庫存控制管理的關鍵是:,采購管理 原輔材料庫存控制管理 在制品庫存控制管理 銷售預測數(shù),,,,,,庫存成本分析及控制技術的原理與技巧,?,從這里開始！定單被修改的比

30、率定單被取消的比率預測數(shù)的準確率,不可忽視這里！,65,庫存成本分析(對企業(yè)整體管理而言),■一.購人成本(Purchase cost)—存貨單位購價+運保費用或者外協(xié)加工成本及其運費等.■二.訂購、生產（配貨等）準備成本（Order\setup cost）■三.儲存成本（Holding cost）--存貨持有成本■ 1.資本成本(機會成本)■ 2.儲藏空間成本■ 3.庫存服務成本■ 4.存貨風險成本 (貶

31、值風險—保質期,但也有可能升值—原材料)■四.缺貨成本(Out of stock cost),66,庫存的動態(tài)分析與管理,■ 庫存量消耗預測與庫存決策—包括是否要考慮安全庫存？■ 訂貨量的決策■ 訂貨時間決策■ 訂貨方式決策,67,了解供應商供貨過程,供應商生產總前置期----供應物流----生產物流----銷售物流,68,問題討論,69,,企業(yè)能實現(xiàn)零庫存嗎？企業(yè)實現(xiàn)零庫存，你如何滿足供貨（生產與銷售）？

32、企業(yè)實現(xiàn)零庫存，成本降低了嗎？,分析神奇的零庫存?,70,選擇單一供應商因素與條件：1.行業(yè)內技術壟斷供應商2.專供商品3.長期合作伙伴，從企業(yè)開天辟地開始4.決策層指定5.優(yōu)良的產品質量可以免檢6.訂單數(shù)量太少7. 與供應商的特殊關系（戰(zhàn)略伙伴）8. 進行中的長期協(xié)議—合同未到期9. 具有交貨（JIT）的能力10.良好的服務與全力配合11.若重新選擇，投入的額外成本太高12.客戶指定的供應商13.企業(yè)對

33、價格、質量等有認同感,管理成本低,三.對單一供應商的選擇,,71,必須認識到單一供應商對我方形成潛在風險如果供應商選擇不妥可能會招致慘重的代價：單一供應商會因為災難性事故而停產單一供應商會利用其特有的地位，左右價格,使我方處于進退維谷的二難境地 單一供應商會遭其隨意控制交貨期,對策？,72,對策: 1. 了解供應商企業(yè)戰(zhàn)略，迎合其營銷策略 ?從開始即須深研對方營銷策略，創(chuàng)造條件達成一致的價值取向 2.外圍

34、滲透 ?參與對方供應鏈網絡建設，加強其供應源與客戶源的情報了解 3. 攻心戰(zhàn)略 ?融洽與供應商各部門人際關系 4. 拋磚引玉 ?共同開發(fā)新技術，對方參與資源投入，使其感到對設計的所有權的擁有感，更有機會改進質量與降低成本 5. 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ?引薦雙方高層人士并保持互訪 6. 降低對方營銷成本 ?引薦我方客戶，展現(xiàn)市場空間，增強對方合作信心 7. 戰(zhàn)略性搜尋供應源 ?處于不斷的選擇中，心理上避免表

35、現(xiàn)被動 8. 參與管理 ?從技術/人力資源上幫助其發(fā)展 9.聯(lián)合采購 ?縱向給予什么？，橫向帶來什么？ 10.技術變革，避免高風險 ?賣方完全控制的情況下,結合研發(fā)部門采取對策 11.增加砝碼 ?參股投資，共同發(fā)展 12.預測材料價格走勢 ?必要的措施 13.增加話語權 ?技術支持、投資入股 14.合同制約 ?合同條款嚴密,對

36、單一供應商風險的對策？,73,單一供應商的選擇標準,滿足采購要求和規(guī)格的能力 供應商財務穩(wěn)定性 供應商管理層穩(wěn)定性 供應商企業(yè)內部必須有創(chuàng)新和持續(xù)改善的文化 供應商有保持技術領先的書面承諾 供應商能做到及時供貨（JIT） 供應商的勞力狀況良好，包括技術水平、人員穩(wěn)定性,案例,74,客戶指定供應商的管理,實施與其他供應商相同的控制當客戶提出并提交供應商名單時，必須從中作出選擇---如果不從客戶提交名單中選擇供應商，

37、而選擇其他供應商時，必須經客戶批準向客戶指定供應商采購產品與服務，并不免除我方提供合格產品或服務,75,多家供貨的原因分析,技術與質量的原因交貨矛盾突出價格競爭使我方獲利避免因一家供應商而造成被供應商控制以少量訂貨測試新供應商的能力多家供貨所需投入的額外成本較低政府采購法的規(guī)定,76,四．如何從價格與質量選擇供應商 與供應商談判中的詢價技巧 盡可能拖延作出反響的時間 “不急”

38、,才能創(chuàng)造正式談判中的還價機會,77,詢價技巧以質量為前提,以價格為中心,“詢價(Request for Quotation)”是采購人員在作業(yè)流程上的一個必要階段 標準件----市場決定價格非標準件--首先建立完整及正確的詢價文件—技術部門參與--采購部門參與供應商在最短時間提出正確、有效的報價,78,議價技巧以成本為中心,以價格為導向的議價,議價----價格談判----成本達成共識----雙方對利潤認可 前提:

39、1.徹底地理解供應商產品成本的構成2.成本的合理分攤3.有誠意和愿望分擔這些成本4.理解行業(yè)規(guī)范5.制定目標價格(收集的數(shù)據(jù)與市場信息作為制定依據(jù)),79,如何掌握供方真實的銷售心理1． 分析供應商面臨的形勢（企業(yè)經營狀況、年底還是年首，年底是計劃完成的關鍵階段。）2． 談判對手處于的地位（新人求成心理、新主管求勝心理、銷售人員的獎金激勵機制）3．  采購金額大小對對方的銷售動機4．