團(tuán)體保險(xiǎn)績(jī)效管理指標(biāo)體系研究——以X人壽保險(xiǎn)公司團(tuán)體保險(xiǎn)為例.pdf

1、我國(guó)自改革開(kāi)放以來(lái)，人民生活水平明顯提高，同時(shí)，國(guó)家政治、經(jīng)濟(jì)、金融等方面的改革也向前發(fā)展，人民大眾對(duì)保險(xiǎn)的接受程度進(jìn)一步增強(qiáng)。隨著發(fā)展，國(guó)內(nèi)壽險(xiǎn)公司最主要的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題和深層次問(wèn)題也隨之暴露出來(lái)。然而，完善壽險(xiǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和提升服務(wù)意識(shí)水平，最重要的就是要不斷地去改變壽險(xiǎn)業(yè)從業(yè)人員，提升他們的工作技巧和方法。即需要與之相適應(yīng)的績(jī)效考核方法，才能不斷地改進(jìn)工作的問(wèn)題，鑒于以上，本文以X人壽保險(xiǎn)公司的團(tuán)體保險(xiǎn)業(yè)務(wù)為例來(lái)進(jìn)行研究，并結(jié)合我國(guó)保險(xiǎn)行

2、業(yè)團(tuán)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的實(shí)際，從多個(gè)角度來(lái)發(fā)現(xiàn)并分析團(tuán)體保險(xiǎn)業(yè)務(wù)在對(duì)員工考核中存在的問(wèn)題，以便找到更符合團(tuán)體保險(xiǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的有效考核辦法。
　　本文將通過(guò)六個(gè)部分來(lái)剖析實(shí)際績(jī)效考核在壽險(xiǎn)團(tuán)險(xiǎn)業(yè)務(wù)運(yùn)用中存在的問(wèn)題并探討合適的考核方法。
　　第一部分主要通過(guò)國(guó)內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)研究，總結(jié)了壽險(xiǎn)業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀。指出歐美發(fā)達(dá)國(guó)家開(kāi)展績(jī)效管理工作重點(diǎn)在于對(duì)員工資質(zhì)和個(gè)人行為進(jìn)行評(píng)估，績(jī)效管理遵循以個(gè)體為中心原則，為企業(yè)員工提供良好的發(fā)展機(jī)遇。日本的企業(yè)

3、則更加注重團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)力量。國(guó)內(nèi)關(guān)于績(jī)效管理的研究主要存在四個(gè)方面的問(wèn)題:第一、國(guó)外前沿的績(jī)效管理應(yīng)該怎樣與組織現(xiàn)實(shí)情況相結(jié)合;第二、對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)缺乏深刻認(rèn)識(shí)，在制定指標(biāo)時(shí)不夠靈活;第三、在績(jī)效管理的過(guò)程中如何保證主觀評(píng)價(jià)的真實(shí)性，以及對(duì)不同主體的矛盾評(píng)價(jià)該如何處理;第四、績(jī)效評(píng)價(jià)最終結(jié)果的運(yùn)用對(duì)企業(yè)所發(fā)揮的積極作用，如何進(jìn)一步把績(jī)效管理的理論和實(shí)踐相結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平的大幅提高，通過(guò)建立科學(xué)的績(jī)效管理體系來(lái)提高管理者和員

4、工的業(yè)務(wù)水平，進(jìn)而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是目前企業(yè)所必須要解決的問(wèn)題。
　　第二部分主要闡述績(jī)效、績(jī)效管理的相關(guān)理論基礎(chǔ)。介紹了五種常見(jiàn)的績(jī)效考核辦法:層次分析法、DEA數(shù)據(jù)分析法、灰色關(guān)聯(lián)法、平衡計(jì)分卡、模糊綜合評(píng)價(jià)法以及各自的側(cè)重點(diǎn)。著重介紹了本文績(jī)效管理方法選用的平衡計(jì)分卡法，闡述了平衡計(jì)分卡法的本質(zhì)特征、優(yōu)缺點(diǎn)及四個(gè)必備要素:財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)。同時(shí)簡(jiǎn)單介紹了團(tuán)體保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的概念，團(tuán)體保險(xiǎn)

5、與個(gè)人保險(xiǎn)的主要區(qū)別，團(tuán)體保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的分類及基本投保原則。
　　第三部分主要是對(duì)團(tuán)體保險(xiǎn)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和其現(xiàn)行的績(jī)效管理關(guān)鍵指標(biāo)情況進(jìn)行分析，總結(jié)出現(xiàn)行績(jī)效管理辦法存在的四個(gè)問(wèn)題:以KPI作為管理員工的工具，員工屬于被動(dòng)接受考核狀態(tài)，參與度明顯不高;績(jī)效考核指標(biāo)經(jīng)過(guò)由上到下多層次的分解后，成為純粹的數(shù)字化指標(biāo)，導(dǎo)致績(jī)效管理和公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系不大;指標(biāo)的制定主要集中在財(cái)務(wù)指標(biāo)及業(yè)務(wù)指標(biāo)上，忽視了客戶關(guān)系、公司流程、及員工個(gè)人成長(zhǎng);缺乏高

6、效的績(jī)效過(guò)程監(jiān)控，雖然制定了相關(guān)的工作流程及規(guī)范要求，但在績(jī)效目標(biāo)分解到個(gè)人后，實(shí)際的操作卻由個(gè)人隨意變換，沒(méi)有按照流程及規(guī)范來(lái)操作。產(chǎn)生上述四個(gè)問(wèn)題的主要原因是:考核者和被考核者在績(jī)效考核中的參與度太低，同時(shí)績(jī)效理念的缺乏和管理方案的落后也是重要原因。
　　第四部分主要是基于BSC的團(tuán)體保險(xiǎn)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)。闡述了建立BSC績(jī)效管理體系的目的及原則，從財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面分析得到基于BSC的團(tuán)體保險(xiǎn)績(jī)

7、效考核指標(biāo)體系，采用層次分析法計(jì)算得到指標(biāo)權(quán)重，依托指標(biāo)權(quán)重和指標(biāo)賦值得到團(tuán)險(xiǎn)績(jī)效考核綜合值。在公司層面的績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)立與權(quán)重分配基礎(chǔ)上，將企業(yè)目標(biāo)進(jìn)一步分解，得到部門層而的考核目標(biāo)，也就能建立部門層面的考核體系。在部門層面的績(jī)效考核指標(biāo)基礎(chǔ)上，將企業(yè)目標(biāo)進(jìn)一步分解，得到團(tuán)體保險(xiǎn)業(yè)務(wù)人員的績(jī)效指標(biāo)。
　　第五部分主要是基于BSC的團(tuán)險(xiǎn)績(jī)效管理實(shí)施措施及評(píng)價(jià)。平衡計(jì)分卡考核體系的有效實(shí)施需要有良好的運(yùn)行氛圍，同時(shí)建立相應(yīng)的制度保

8、障，最重要的一點(diǎn)是要提高全體員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，認(rèn)可該績(jī)效管理辦法，提高員工配合完成績(jī)效管理的積極性。該管理辦法在實(shí)際實(shí)施中可能會(huì)存在一定的難度。首先，該辦法涉及面廣，需要單獨(dú)指定一個(gè)部門來(lái)完成此事，另外還需要其他所有部門的配合，不但增加了運(yùn)行成本，而且各個(gè)部門之間的溝通協(xié)作難度也很大;其次，由于平衡計(jì)分卡績(jī)效考核指標(biāo)是由四個(gè)部分的指標(biāo)共同構(gòu)成的，同時(shí)，它的考核目標(biāo)是由公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解而成的，因此，一旦考核目標(biāo)的任何一個(gè)方面發(fā)生變化

9、和調(diào)整，或者是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)改變，平衡計(jì)分卡的考核指標(biāo)就要做相應(yīng)的調(diào)整，這樣又無(wú)形中增加了所有人的工作量。第三，業(yè)務(wù)員習(xí)慣了業(yè)績(jī)論英雄，要上升到和公司同呼吸共命運(yùn)可能需要比較長(zhǎng)的時(shí)間。因此，在全面推廣平衡計(jì)分卡方法的過(guò)程中，還需所用公司進(jìn)行反復(fù)的探索和創(chuàng)新，只有內(nèi)部進(jìn)行反復(fù)交流和溝通，方可有效減少推廣中的摩擦，達(dá)到最佳的管理效果。
　　最后一部分是主要結(jié)論和合理化建議。平衡計(jì)分卡績(jī)效管理辦法實(shí)現(xiàn)了公司戰(zhàn)略目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的有機(jī)結(jié)

10、合。設(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡指標(biāo)根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，確保各部門及員工的績(jī)效指標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。從這個(gè)角度分析，本次所用的績(jī)效管理工具對(duì)帶動(dòng)團(tuán)體保險(xiǎn)業(yè)務(wù)產(chǎn)生積極地影響?，F(xiàn)階段，平衡計(jì)分卡在國(guó)外多數(shù)企業(yè)使用并獲取良好的效果，但在國(guó)內(nèi)因企業(yè)文化、管理模式等因素的影響，平衡計(jì)分卡績(jī)效管理方法在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中有很多阻力。引入平衡計(jì)分卡以后，容易出現(xiàn)各層面的問(wèn)題，基于上述背景下，彼此充分運(yùn)用績(jī)效的反饋功能，堅(jiān)持及時(shí)反饋、有效指導(dǎo)的原