波特五力模型分析舉例

1、諾基亞 諾基亞電子產(chǎn)品，以硬件技術(shù)和軟件設計技術(shù)為主要競爭優(yōu)勢，波特的五力模型主要影響其生產(chǎn)成本、渠道及競爭環(huán)境。1.賣方（供應商）的議價能力諾基亞在加大投入研發(fā)的同時，不得不削弱具體部件的生產(chǎn)的規(guī)模，所以產(chǎn)品的價格受部件供應商的制約較大，尤其是當某一關(guān)鍵部件只有為數(shù)不多的供貨商可以提供時，諾基亞掌握不了主動議價權(quán)，產(chǎn)品的成本往往受制于此，比如卡爾蔡司鏡頭。2.購買者的議價能力諾基亞的購買人群，（注意：在此不是消費者，而是經(jīng)銷商）通常不

2、易判斷新技術(shù)的價格周期，為降低風險，通常會形成一體同盟，爭取更低的價格，但由于技術(shù)上的先進性，諾基亞受此制約性并不大。3.新進入者的威脅同樣，由于目前的市場格局和技術(shù)的先進性，新的進入者對諾基亞的影響也不至于很大，但新進入者可能會結(jié)合一些固定的有效因素，如電信服務，（iphone 就是很好的例子）來瓜分諾基亞的產(chǎn)品市場，所以，諾基亞的及時跟進，顯得尤為重要。4.替代品的威脅諾基亞不得不面對這方面的影響，做為最先進技術(shù)（如芯片、硬件等）的

3、應用者而不是開發(fā)者，諾基亞很可能在某一領(lǐng)域面對替代品的威脅，基于此，諾基亞應加強對市場的考察投入。5.同行業(yè)的競爭諾基亞的渠道建設基本完備，但電子產(chǎn)品市場受技術(shù)發(fā)展和消費觀念變動的影響，競爭非常激烈，市場變化快速而且劇烈，諾基亞受此影響較大。因此諾基亞應極力利用和整合各種資源，增加自身優(yōu)勢降低生產(chǎn)和渠道上的成本，清楚認識本身的優(yōu)劣特點，針對性的做出回應，主動發(fā)揮強勢競爭資本，避免在弱項上的盲目跟風。另外，基于波特五力模型的缺陷，諾基亞在

4、做出市場決策時，還應考慮更 多除上述五力以外的信息和其他因素。在市場拓展上也應不遺余力，必要時也可和競爭者從多角度建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，整合優(yōu)勢資源共同進步，促進產(chǎn) 品和市場的發(fā)展用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪達斯 耐克和阿迪達斯一、分析框架及市場基本狀況 邁克爾?波特在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“5 力模型”，他認為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務的威脅、新

5、進入者的威脅這 5 大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力。對比這 5 種力量的作用，來分析一下美國運動鞋企業(yè)的競爭狀態(tài)。 2、在銷售上，這種“期貨”下單計劃允許零售商提前 5 到 6 個月預先定下運輸保證書，保證 90%的定貨會以確定的價格在確定的時間運到。這個策略成功地將存貨減少到最少，并縮短了存貨的周轉(zhuǎn)?，F(xiàn)在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及電子商務。耐克城建立于 20 世紀 90 年代，展示耐克最新或最具創(chuàng)意的產(chǎn)品系列，在主干

6、道上做廣告，耐克城與其說是一個銷售渠道，不如說是一個營銷手段。電子商務始于 90 年代的 Nike.com，耐克也允許其他網(wǎng)絡公司銷售其產(chǎn)品。電子商務策略使耐克重新點燃了與消費者之間的直接關(guān)系。3、市場營銷作為耐克的核心競爭力之一，不僅是做廣告，更是吸引并留住顧客。耐克營銷團隊采用的市場策略始終反映公眾意見。在 20 世紀 80~90 年代的大部分時期，專業(yè)運動員被像英雄一樣崇拜，因此耐克投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運動員為產(chǎn)品

7、代言。例如，當邁克?喬丹 1984 年加入耐克團隊，“像邁克一樣”就成為切合了人們對邁克?喬丹仰慕之情的口號。而當喬丹1999 年退役時，耐克無法找到一個運動員可以代替他的位置，因此，耐克轉(zhuǎn)向一個名為“Nike Play”的新活動，這個活動由展示個人成就、鼓勵所有人參與的系列短片組成。我們可以看到，市場策略要隨著消費者的喜好而變。對市場變化做出快速反應，正是保持耐克在鞋類市場的核心競爭力的法寶。 （二）阿迪達斯扮演的挑戰(zhàn)者角色 “為每

8、位運動員提供最好的鞋。”在這個簡單而又雄心勃勃的理念的鼓勵下，20多歲的阿迪?德斯勒開始做鞋，終于在 1948 年建立起一家名為“阿迪達斯”的公司。公司生產(chǎn)大量各式各樣的高品質(zhì)的運動鞋，最終在 20 世紀 60 年代，成為全世界所有著名賽事的首要運動鞋供應商。60 年代后期，阿迪達斯在運動鞋業(yè)內(nèi)穩(wěn)坐頭把交椅。但是，進入 70 年代，阿迪達斯沒有意識到平民運動已經(jīng)成為一種潮流，還是專注于專業(yè)運動鞋。由于對銷售預期的失敗和對市場競爭狀況的低

9、估，阿迪達斯的地位受到了挑戰(zhàn)，最后在 70 年代后期被耐克取代。 1997 年與 salmon 聯(lián)合之后，1998 年到 2000 年阿迪達斯重建了其市場份額緊隨耐克之后，穩(wěn)居第二的市場位置。不過，在 2002 年公司的市場位置又跌至第三，比起耐克 40.6%的市場份額，它僅有 11.8%，2003 年依然保持此位置。從阿迪達斯的歷史來看，它是第 1 家發(fā)起生產(chǎn)外包的鞋類公司。他們的生產(chǎn)公司分布于中國大陸、越南、臺灣以及拉丁美洲?，F(xiàn)在他

10、們的供應鏈利用 3 種不同的供應商類型，包括承包商、下級承包商和本地原料公司。他們的外包策略對團體的成功至關(guān)重要，并被整個領(lǐng)域仿效。這種策略可以轉(zhuǎn)移風險，降低勞動力成本并可將主要精力集中到阿迪達斯的核心策略??市場營銷和研發(fā)上。 市場營銷是阿迪達斯的兩個核心策略之一。1997 年，阿迪達斯宣告收購了所羅門公司，組建成為世界領(lǐng)先的體育用品集團公司之一，公司具有突出品牌的股份。這兩家公司在產(chǎn)品和地域協(xié)調(diào)上互為補充。所羅門在北美和日本表現(xiàn)特