偉誠實業(yè)管理診斷報告（最終版）

1、偉誠實業(yè)（深圳）有限公司組織結構、人力資源和業(yè)務流程管理診斷報告及初步建議,北大縱橫管理咨詢公司二OO三年十一月,機密,一期咨詢報告之一,項目進程,項目啟動會資料收集中層訪談高層訪談一般員工訪談,高層訪談中層訪談、流程調研員工訪談、流程調研問卷發(fā)放紙品中心調研問卷分析診斷報告編寫,訪談中層訪談：6人次高層訪談：5人次一般員工訪談：20人次共計：31人次,撰寫報告高層訪談：3人次其他員工深入訪談：10人

2、次共計：13人次,匯報報告完善,高管交流報告初稿修改中期報告匯報,生產一線調研（印刷制造中心）內部研討主要問題提煉診斷思路確定問卷設計,調研及問卷生產管理人員訪談：2人次共計：2人次內部問卷發(fā)放171份，回收161份，有效問卷157份,診斷地圖,導讀,,總論,業(yè)務流程診斷,組織結構診斷,結論,人力資源診斷,偉誠實業(yè)（深圳）有限公司實際的制造業(yè)務經營時間雖然只有短短四年，但取得了快速的發(fā)展,,銷售收入凈利潤

3、資產規(guī)模企業(yè)規(guī)模,,,,1992 1993 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003.1－8,香港上市，遷入新廠房，規(guī)模進一步擴大,偉誠煙草（集團）公司與南京卷煙廠、淮陽卷煙廠成立“南京三隆”包裝公司,成立偉誠實業(yè)（深圳）有限公司，主要業(yè)務國際、國內貿易

4、）,成立香港偉誠煙草（集團）公司,,成立偉誠實業(yè)有限公司,收入2.05億利潤4766萬資產1.73億312人,,,,,偉誠實業(yè)（深圳）公司設廠生產復合紙品,收入1038萬利潤282萬資產5507萬130人,收入1.28億利潤2550萬資產1.18億204人,,,核心領導者對市場機會很強的把握能力以及勤奮的工作使企業(yè)獲得飛速的發(fā)展,???,,,偉誠實業(yè)（深圳）公司增設煙標印刷業(yè)務,收入1.25億利潤2297萬資產2億324

5、人,30人,資料來源：行政中心、財務中心,偉誠實業(yè)的成功離不開主要領導人過人的才干，積極開拓創(chuàng)新，并抓住了煙標印刷市場良好的發(fā)展機遇,您認為現任偉誠公司高層管理人員的優(yōu)勢是什么？（可多選）,對于現任高層管理者最大的優(yōu)勢， 員工認為相對明顯的是“經驗豐富”、 “善于公關”、“開拓創(chuàng)新” 。,,資料來源：調查問卷,偉誠公司目前處于企業(yè)生命周期中，由集體化初期向規(guī)范化邁進的階段，處于這一階段企業(yè)有其相類似的問題,組織生命周期規(guī)律示意圖,說明：

6、組織的發(fā)展有其共性存在，對共性的研究有助于我們理解問題和解決問題，偉誠公司面臨“內部系統復雜化”的挑戰(zhàn)，需要加強內部管理，同時改變管理者在創(chuàng)業(yè)初期的經營理念,,,,隨著煙草行業(yè)內外部環(huán)境的變化，必將更多地按照市場規(guī)律配置資源，更加趨于規(guī)范化管理，因此對其供應商也相應提出更高的要求,公司目前主要的競爭優(yōu)勢是先進的設備、工藝技術以及良好的客戶關系，但從管理上真正建立核心競爭能力才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉所在,面對不確定性日益提高的外部市場空間，

7、偉誠實業(yè)迫切需要強化管理基礎，為規(guī)模化發(fā)展走得更快更穩(wěn)奠定基礎,問題：1、業(yè)務運作尚不成熟，生產經營中營銷、生產、物控等部門仍然存在大量扯皮現象；2、職能管理基礎薄弱，尤其是人力資源管理急需加強；3、……,,通過制度化建設，明晰各級崗位的責、權、利，夯實規(guī)范化運作基礎,建立有效的激勵機制，形成具備競爭優(yōu)勢的人力資源管理體系,優(yōu)化公司業(yè)務流程，改良重點環(huán)節(jié)，理順業(yè)務、管理關系,逐步以授權和控制并重，轉變領導方式，以適應公司組織和業(yè)務

8、增長的需要,,,,,根據實際調研結果，項目組認為公司目前面臨的諸多問題可以統一歸結為——管理執(zhí)行力較弱,管理執(zhí)行力弱的表現：1、制度貫徹緩慢，推進困難2、目標責任考核體系難以建立3、員工習慣于把責任往上交4、公司內部責任推諉現象嚴重,訪談發(fā)現：公司先后制訂成文的制度不少，但真正知道有多少制度，并且對制度比較了解的員工寥寥無幾；基層部門，對制度本身不清楚，或者按照習慣做法進行，制度還是在文件上。,調查問卷顯示：調查對象認為目

9、前的組織與制度中存在的最大問題是制度執(zhí)行不到位、各部門協調不暢，以及制度不完善；60％以上的調查對象認為公司內部存在責任推諉現象。,,,資料來源：調查問卷、內部調研,管理執(zhí)行力是公司管理運營的基本功，是公司整體管理狀態(tài)的直接體現，必須予以重視和強化,管理執(zhí)行力弱的危害,管理執(zhí)行力弱，使得公司經營管理水平提升緩慢，管理制度推行困難；使得公司缺乏有效的管理經驗沉淀。迄今為止，公司在生產經營主價值鏈上仍然存在大量扯皮現象，管理模式不成熟，無

10、法在規(guī)模進一步擴大時進行復制，加大了公司未來擴張中的管理風險。 管理執(zhí)行力弱，直接導致工作任務難以按期、有效完成，最終導致交貨延遲，資金回籠速度下降，容易形成資金鏈危機。 管理執(zhí)行力弱，使得公司煙標、復合紙等主要產品質量、成本、進度不能得到有效的控制，最終導致客戶投訴增加，影響公司的形象和品牌美譽度。管理執(zhí)行力弱，會導致公司對于客戶、合作方以及相關外圍社會關系部門的響應速度下降，導致公司對外合作環(huán)境惡化，從而使得公司缺乏良性的社

11、會環(huán)境支持，運作難度提高，管理成本上升，甚至可能給公司的經營發(fā)展帶來危機。,,企業(yè)管理執(zhí)行力弱的原因總體上講，是形成的過程中缺乏保障系統，另外背后還有四類深層次的原因,管理執(zhí)行力形成的各環(huán)節(jié)上的原因,,公司治理結構,環(huán)節(jié)背后的原因,制度（或指令）的形成,制度（或指令）的推行,執(zhí)行效果檢查,制度的更新和完善,外部環(huán)境,公司的文化基礎,高層管理團隊的組合,指令信息的傳遞,,公司制度的形成不夠系統，給出的工作目標缺乏配套性,分析：缺乏系統

12、的、可以信賴的管理制度體系來保證公司的規(guī)范運作，使得公司出資者對公司的運作缺乏足夠的信任，不能有效授權：制度殘缺，沒有形成一個有效的制度系統，同時，制度之間的相互匹配也存在問題。比如人力資源的相關制度。有的制度訂得太寬泛，出現漏洞，或者訂的不符實際，無法執(zhí)行。比如績效工資的計算。部分指令對主控部門設定了要求，但對于指令影響范圍內的相關部門缺乏相應的約束機制，使得部門之間的協同性不強，最終指令無法完成。比如物控、營銷和生產部門對于物

13、料的供應問題。,制度（或指令）的形成,制度（或指令）的推行,執(zhí)行效果檢查,制度的更新和完善,外部環(huán)境,,制度（或指令）的推行缺乏宣貫與合適的評價、激勵機制,分析：制度執(zhí)行過程雖然有通告，但缺乏必要的宣傳；缺少合適的評價和激勵機制，使得公司中層對推行規(guī)范化管理缺乏積極性和主動性，使得員工產生一想到推行規(guī)范化管理就是扣錢和束縛工作行為的錯誤思想，從而對推行規(guī)范化管理產生逆反心理。建議：加強制度出臺后的宣貫工作；加強基礎管理制度（

14、比如激勵機制）的逐步完善工作。,制度（或指令）的形成,制度（或指令）的推行,執(zhí)行效果檢查,制度的更新和完善,外部環(huán)境,,制度執(zhí)行缺乏監(jiān)督落實機制，且制度更新不夠及時,分析：制度的執(zhí)行缺乏強有力的監(jiān)督落實機制；對制度落實效果的考核力度不夠，執(zhí)行與否與員工利益的關聯度較低。建議：充分落實責任，每項制度的推行必須有主控部門進行推進，并配合相應的考核機制。,分析：制度更新不及時，不能根據公司的發(fā)展及時修改并下發(fā)執(zhí)行；部分制度不夠完

15、善，不能適應公司業(yè)務發(fā)展的要求。建議：逐步加強制度建設，使企業(yè)管理的各項職能逐步趨于完善。,制度（或指令）的形成,制度（或指令）的推行,執(zhí)行效果檢查,制度的更新和完善,外部環(huán)境,在公司的法人治理結構中，公司高層管理團隊與公司出資者的職責分工不明確,分析：目前董事長集公司的出資者、最高決策者、經營管理者等角色于一身，使得公司的高層管理團隊變成了董事長指令的實際執(zhí)行者，不能有效履行高層管理團隊應有的管理職能；公司出資者與公司高層管

16、理者之間的職責劃分不清晰，決策權力授予也不夠明確，公司的治理結構存在問題；董事長從創(chuàng)業(yè)的集權型管理風格向規(guī)范化的逐級授權型管理風格轉變，需要一定的時間過程來完成，難免會在集權和授權之間產生反復。,公司治理結構,環(huán)節(jié)背后的原因,公司的文化基礎,高層管理團隊的組合,指令信息的傳遞,缺少制度管理、規(guī)范管理的文化基礎，員工缺乏制度意識和責任感,分析：企業(yè)創(chuàng)業(yè)時形成的靈活多變、一竿子插到底的工作意識阻礙了公司現行制度的推行，同時使員工習慣于憑

17、感覺行事，缺乏制度意識；責任感的缺乏是企業(yè)的痼疾，其硬件部分的表現是企業(yè)的考核、激勵系統不夠健全，不能使優(yōu)秀員工得到及時、公正的獎勵，使業(yè)績不佳的員工看到自己的不足，無法起到正確引導員工行為的作用；責任感的缺乏在軟件部份（行為和信念）的表現是每個層面管理團隊的信息缺乏自由交換、充分溝通的機制；同時上一級管理者的行為規(guī)范是下一級人員效仿的對象，而層層傳遞的開放性工作氛圍尚未在公司內形成。,公司治理結構,環(huán)節(jié)背后的原因,公司的文化基礎,

18、高層管理團隊的組合,指令信息的傳遞,高層管理團隊內部溝通、協調不夠，整體作戰(zhàn)能力表現不足,分析：中層管理者不愿意承擔責任的工作意識使得常務副總經理疲于應付公司日常事務，降低了管理效率；高層管理團隊在人員素質、性格、技能方面尚未形成均衡結構，如何建立一支高效率的高層管理團隊，并使高層團隊之間責任明晰、協調工作是公司面臨的重要問題之一。,公司治理結構,環(huán)節(jié)背后的原因,公司的文化基礎,高層管理團隊的組合,指令信息的傳遞,絕對不能托付給他人

19、的工作——人員的配置：主要管理人員的配置應由公司最高領導層（董事長、總經理（常務副總經理））充分討論后進行決策，要充分考慮高層團隊之間的匹配性和能否協同工作。,公司組織結構變化過于頻繁，且各級管理者權責不清，造成信息鏈存在大量越級現象,分析：公司缺乏明確、穩(wěn)定的組織結構，導致指揮鏈經常變化；部門一級管理者權限模糊，不能有效發(fā)揮上傳下達的作用；公司內部信息傳遞渠道雜亂，越級指揮、越級匯報現象大量存在，使得處于基層和中層的員工漠視制

20、度，使得制度執(zhí)行變形，實施不力。,公司治理結構,環(huán)節(jié)背后的原因,公司的文化基礎,高層管理團隊的組合,指令信息的傳遞,解決問題的實施框架,確定公司組織結構、工作流程、部門職責和崗位職責，規(guī)范員工的工作行為,理順公司目標分解體系，建立科學實用的考核和薪酬體系并推動運行,未來，基于公司的實際情況，逐步建立較為完善和實用的管理制度體系,未來，開展公司文化建設工作，樹立積極、主動的工作意識；同時各級管理者做好示范工作，建立公司范圍內的“執(zhí)行文化”

21、,開展員工培訓，樹立員工對公司未來的信心，促進公司變革的進行,,針對導致問題的具體原因采取針對性的措施，以建立規(guī)范實用的制度體系為突破口，結合北大縱橫管理咨詢公司已有的項目經驗和公司變革的一般理論，建議按照以下實施框架進行：,組織全員參與的工作分析工作，使每位員工清晰自己的權、責范圍和工作標準,,導讀,,總論,業(yè)務流程診斷,組織結構診斷,結論,人力資源診斷,綜述,組織結構分析,組織運作分析,結論與建議,公司早期發(fā)展的特性,公司早期

22、的發(fā)展，重點不在管理 依賴于把握住市場機會； 依賴于老板的個人能力； 依賴于公司員工的創(chuàng)業(yè)激情。,公司的規(guī)模擴大，業(yè)務活動增多，員工隊伍的復雜，領導不一定能夠全面控制和指揮好所有的生產要素，協調好各種關系，此時需要委派代表控制。 必須要依賴管理的力量，進行合理分工和授權，發(fā)揮專業(yè)職能部門和專業(yè)人才的管理作用，靠他們去分級指導和控制公司運行。,由于公司的組織還處于由集體化初期走向規(guī)范化階段的過渡時期，加強

23、規(guī)范化管理是企業(yè)的必由之路,,,,,,公司現狀,組織的調整在這一時期表現得尤為頻繁，調整本身并不是問題，問題在于組織設計的不合理，并且缺乏有效的管理運營機制來保證組織系統運作,訪談信息：“公司發(fā)展太快，組織結構經常在變”“去年變了4-5次”“平均每年都要變動3-4次”“部門調整缺乏連續(xù)性”“高層和部門領導人經常換，我們沒法適應”“每變動一次，部門和崗位的工作就要發(fā)生調整，而又沒有明確調整的界定，于是我們就不知道做什么”“

24、部門職責和崗位職責不清，有事沒人管，有事又都管，都管等于沒人管”“想管，不敢管，管了也沒用”… …,組織結構是硬件，管理機制是軟件，兩者必須有機結合，缺一不可,問卷調查顯示：有47.1%的人認為目前的組織架構不適合公司的發(fā)展,資料來源：問卷調查、內部訪談,,初步結論：偉誠公司組織方面的問題主要表現在以下兩個方面,組織戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略關系不明晰部門的調整過于頻繁，缺乏連續(xù)性部門職責、崗位職責不清晰,組織結構問題,組織運作問題

25、,職責與職權不明確，員工做事相互推諉，部門協調性差缺乏合理的授權機制，來保證企業(yè)分層分級、有效系統運作高層領導負責發(fā)展、經營、生產全方位的工作，大量精力用于具體的事務性工作有制度不執(zhí)行，充分表現出制度的不確定性與執(zhí)行力的缺乏溝通不暢,,導讀,,總論,業(yè)務流程診斷,組織結構診斷,結論,人力資源診斷,綜述,組織結構分析,組織運作分析,結論與建議,公司自成立以來，部門設置和人員調整過于頻繁，盡管體現出組織的靈活性，但缺乏連續(xù)性，一

26、定程度上會造成職責上的混亂,工作,崗位,人,,,,,要求設崗,要求人的素質,不稱職，工作無法完成成為冗員,因人設崗,正常的崗位設置和人員安排,不正常的崗位設置和人員安排,缺乏工作分析，從而使崗位設置缺乏依據，“往往因為一個人能做什么，就相應設置了崗位，而又因為人本身的不足，使得崗位職能發(fā)揮不足，其崗位應該履行的職責讓別的崗位承擔”，從而造成職責上的混亂。,資料來源：內部訪談。,偉誠公司目前采用的是直線職能制的組織結構,總經理（暫缺）,

27、常務副總經理,財務中心,行政中心,營銷中心,技術中心,紙品制造中心,印刷制造中心,財務部,物控部,制造部,品質部,制造部,品質部,車間,機長,員工,生產班,機長,員工,,職能式的組織結構基本適合偉誠公司目前的發(fā)展現狀，但是整個組織架構的層級過多，從總經理到員工有7個層級，而偉誠目前人員的規(guī)模僅為300多人。,管理層級過多,管理層級設置過多（7級），不利于信息的溝通，降低了組織的效率,,,,,管理幅度： 作業(yè)人員4096

28、 1296 管理人員1365 259,高層,層級,,,一般生產制造型企業(yè)的管理為4-6人。由此推測偉誠公司目前的管理層級在4-5級比較合宜。,管理幅度與層級,增加了溝通成本降低了組織效率管理人員增多會出現人浮于事不利于組織控制,管理層過多的缺點,1 1

29、 12 4 63 16 364 64 2165 256 12966

30、 10247 4096,,,財務中心組織結構、崗位設置及現存問題,財務部財務“反映”職能發(fā)揮尚好，但成本管理顯得粗放財務分析簡單，對決策者、各部門的支持與導向尚有欠缺財務部目前承擔著薪酬與績效考核管理方面的職能，按傳統的做法，這屬于人力資源的范疇，一定程度上混淆了職能,定員：28人,物控部缺乏科學規(guī)范的供應商管理，目前僅停留在傳統的“物資采購”階段，忽視對關鍵供應商的能力

31、培養(yǎng)、評估和長期合作關系的建立沒有按供應商生產能力、產品質量等進行關鍵程度分類，資源的分配沒有系統的按供應商對偉誠的價值進行合理的有針對性的安排采購和庫存信息系統不健全，資料積累不足，對生產的反應速度有待提高,行政中心組織結構、崗位設置及現存問題,說明：衛(wèi)生員和廠區(qū)保安為外公司派駐部門,問題評述行政主任實際就是后勤主任，未承擔起相應的行政管理職責人力資源工作目前從事的僅僅是人事日常事務性工作，人員和職能均有待加強,定員：16人,

32、營銷中心組織結構、崗位設置及現存問題,問題評述市場營銷功能基本不存在，缺乏市場研究和對銷售活動的規(guī)劃、指導銷售預測體系不健全，臨時訂單大量存在，造成生產、采購工作的不均衡跟單員忙于日常事務性工作（辦理手續(xù)等），只有部分精力用于跟單工作在整個生產過程中，跟單員的跟蹤協調能力偏弱，缺乏對整個生產過程負責的職權，不利于生產系統的系統運作,定員：16人,跟單職能應該加強，讓其全程協調、管控產品的生產過程。,技術中心組織結構、崗位設置及現

33、存問題,問題評述技術中心作為全公司唯一的技術專業(yè)部門技術管理職能發(fā)揮不足，比如技術資料不夠健全技術人員學歷較低，對未來的技術和人才儲備有待加強問卷顯示：技術中心與生產單位的協調性有待加強,定員：9人,在您的工作需要技術部門協助時，配合狀況如何？,51.2%的調查對象認為在工作需要技術部門協助時，對方態(tài)度會出現推諉現象,69%的調查對象認為在工作需要技術部門協助時，對方能力不足,資料來源：問卷調查,,,,紙品制造中心組織結構、崗位設

34、置及現存問題,定員：72人,問題評述管理層級偏多：從總監(jiān)到工人共有5個層級現場人員按機臺編制，不利于人力的綜合使用，造成人力浪費,印刷制造中心—制造部組織結構、崗位設置及現存問題,定員：115人,問題評述在組織結構的設置上，其問題類似于紙品制造部,印刷制造中心—品質部組織結構、崗位設置及現存問題,定員：66人,問題評述結構設置基本合理其職能僅僅只是品質檢驗（QC和QA)，缺乏質量分析職能（QE）,,導讀,,總論,業(yè)務流程診斷

35、,組織結構診斷,結論,人力資源診斷,綜述,組織結構分析,組織運作分析,結論與建議,,在公司的生產運作過程中，由于責任不明確，造成各部門不知“該不該做？”“應做到什么程度？”。于是就產生了部門間協調的矛盾！而靠爭吵或上級協調來解決問題是不夠的，必須有完善的管理機制來解決！,,在公司的組織運作中，各部門之間的責任界定不清，有待進一步梳理與完善,在需要相關部門合作的事務中，您認為各部門之間的職責界定？,如：營銷中心、生產單位之間：關于交

36、貨周期與計劃安排的協調溝通問題物控部與生產單位之間：關于原材料、物料是否有庫存與是否及時供應的問題生產部門的各工序之間：關于生產計劃的及時排配與協調問題技術中心與生產部門之間：關于打樣與生產沖突的問題,資料來源：調查問卷、內部資料分析。,41%的調查對象認為在需要相關部門合作的事務中，各部門之間的職責界定得不夠明確！,,,推諉扯皮現象是職責界定不清的首要表現,僅有32.6%的人認為在工作中沒有推諉現象,在您的工作需要職能管理

37、部門協助時，配合狀況如何？,,資料來源：調查問卷、內部資料分析。,增加溝通成本辦事效率低下影響員工關系消極的企業(yè)文化,,工作職責與權限劃分不匹配一方面影響工作的效率，另一方面也會削弱員工的工作積極性,您是否明確自己的工作職責和權力？,您覺得授予您的權力足以履行工作職責嗎？,“盡管我承擔著很多職責，但是我卻沒有權力去解決它，做起事來必須小心翼翼，事事請示” “生產中出現的質量、技術問題，目前處理比較難，管事情的人處理不了?！薄懊?/p>

38、義上我是負責人，但很多事情不敢管，有些事情管了，上級也會推翻。”,,,僅只有9%的被調查員工對工作職責和權力不明確甚至很不明確同時卻只有24%的被調查員工被授予足夠的權力來履行其職責,,資料來源：調查問卷、內部訪談,V.S.,,,權責的不匹配同時也體現出偉誠公司目前缺乏合理、系統的授權機制,79%的調查對象向直接上級請示工作時，曾發(fā)生過其直接上級需要向上請示后才能給予答復的情況,向直接上級請示工作時，他是否經常對您說需要向上級請示后

39、才能給予答復？,資料來源：調查問卷、內部訪談,現象分析,“直接上級”不明確其應承擔的職責“直接上級”缺乏相應職權,深層剖析,“直接上級”不敢承擔責任公司授權不合理或缺乏授權機制影響“直接上級”對“下級”管理的威信，如果經常發(fā)生，會使下級直接向要“有權”的領導匯報，混亂管理體系。,,,高層領導承擔著發(fā)展、經營、生產全方位的工作，在具體事務上花費太多精力,計劃的制定需要高層計劃、市場信息等資源由高層領導掌握人員是否招聘需高層領導決

40、定，人力資源部執(zhí)行采購需要高層來督促原材料貨款支付高層領導決定，財務執(zhí)行績效由高層根據情況來分配部門的協調需高層介入生產和銷售中的問題高層要介入… …,一個人的精力畢竟是有限的，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，充分發(fā)揮各部門的作用，依靠團隊的力量來管理企業(yè)勢在必行！快速發(fā)展的偉誠公司尤為如此：需要一個穩(wěn)定、團結、實干的管理團隊。,,職責不明確、授權機制缺乏，是偉誠公司出現多頭指揮與越級匯報的主要原因,結果：降低中層管理人員的威信損

41、害管理者在員工中的整體形象,,60%的調查對象認為公司在日常管理中，上下級間的指令和匯報有時有越級現象,資料來源：調查問卷、內部訪談,在日常管理中若有越級現象，您認為其主要原因是什么？,授權不明是在日常管理中出現越級現象的主要原因,公司在日常管理中，上下級間的指令和匯報是否存有越級現象？,,,,,,越級指揮與越級匯報的現象造成偉誠公司的指揮系統失靈,破壞了組織統一指揮的原則，多頭指揮，下級將無所適從，管理混亂不可避免，會削弱下級對本部門

42、的責任感和積極性。上級過多干預下級的職責范圍，導致授權不嚴肅，下級不能真正獨立承擔責任，不能更好界定責任，讓能力強的員工積極性發(fā)揮不夠，能力差的員工反而受到保護。,公司近幾年的發(fā)展相當迅速，但公司的制度建設卻相對落后,資料來源：調查問卷、內部訪談,您認為目前公司的管理制度健全嗎?,66.2%的調查對象認為目前公司的管理制度不太健全,公司的規(guī)范化管理，首先是制度管理，管理制度的不合理與不健全將導致公司運轉的混亂，甚至制約公司的發(fā)展,“有

43、很多制度，甚至可以說偉誠公司不缺制度，但各項制度的孤立與不合理，一定程度上造成了制度的無法執(zhí)行與實施”“規(guī)章制度的制定缺乏系統性，不能有預見性地防范各種違規(guī)行為”,,,,而且，制定的規(guī)章制度也得不到嚴格的執(zhí)行,您認為目前偉誠實業(yè)的管理制度能得到嚴格執(zhí)行嗎？,有48.7%的調查對象不知道或認為目前偉誠實業(yè)的管理制度大部分不能得到嚴格執(zhí)行,制度的執(zhí)行 制度的貫徹必須與相應的經濟利益結合起來，實行必要的獎懲。 現在執(zhí)行不

44、嚴肅，造成對制度的不尊重，該獎的不獎，該罰的不罰，不是依靠制度的力量來激勵和約束員工行為。,示例：職能人員的考勤制度都得不到執(zhí)行！,資料來源：調查問卷、內部訪談,,缺乏監(jiān)督、制度制定不合理與領導的隨意干預和不堅決是制度得不到貫徹執(zhí)行的三大主要原因,,您認為偉誠實業(yè)的管理制度不能嚴格、有效執(zhí)行的原因主要是？,資料來源：調查問卷、內部調研,相關分析,制度在執(zhí)行過程中沒有約束和監(jiān)督機制，獎懲不分明，沒有依靠制度來保障制度的執(zhí)行，而是體現出人

45、治，領導的干預和不堅決就可能使制度發(fā)生改變制度在制定的過程中考慮不成熟，缺乏規(guī)范的制定過程，使制度存在不足，執(zhí)行時不能服眾或者出現使公司利益受損的現象制度的不完善與隨意更改會使制度的權威性逐漸喪失,由于做事不積極、工作相互推諉等原因造成了公司的辦事效率低下,近一半的調查對象認為偉誠公司的辦事效率較低，會影響工作的正常開展,您如何看待偉誠公司的辦事效率？,資料來源：調查問卷,,如果您認為公司辦事效率不高，其原因是什么？,,內部溝通不暢

46、是辦事效率低下的又一重要原因,在您的工作需要其他部門協助時，絕大部分情況下通過什么方式？,在工作協調中，有近40%的員工需要上級部門或領導協調,相關分析,在工作中，僅只有38%的人按照規(guī)定溝通協調，表明溝通的渠道與方式存在問題組織內部的溝通情況好壞直接影響到組織整體的工作效率與工作氛圍，良好高效的內部溝通是優(yōu)秀組織的重要標志之一,示例：“一旦出現問題，不是去找相關的人員解決，而是找上級，可能上級又會去找上級，沒有人第一反應想到的是

47、解決問題，除了老總！”,資料來源：調查問卷、內部調研,,,橫向溝通：部門對口人員協調不力，信息傳遞慢,部門間對口人員協調不力導致橫向聯系常處于倒U字型溝通模式 倒U字型的溝通模式不僅效率低下，而且在反饋問題的過程中，容易使信息失真，使問題得不到最佳解決 倒U字型的溝通使領導經常陷入事務性工作,縱向溝通：上下級部門之間溝通效果差，沒有形成鼓勵員工提合理化建議的氛圍,在工作中，僅僅只有23%的人經常能夠行使建議權,在與您相關的工作中

48、，是否能經常行使建議權？,,,導讀,,總論,業(yè)務流程診斷,組織結構診斷,結論,人力資源診斷,綜述,組織結構分析,組織運作分析,結論與建議,從以上分析，偉誠公司目前的組織控制偏弱、組織效率偏低,組織效率,組織控制,低,高,弱,強,,,偉誠公司組織控制偏弱、組織效率偏低的現狀,理想的組織運行狀態(tài),,導讀,,總論,業(yè)務流程診斷,組織結構診斷,結論,人力資源診斷,人力資源管理現狀分析,人力資源問題剖析,初步建議,人力資源管理現狀綜述,偉

49、誠公司人員規(guī)模在四年中不但發(fā)展壯大，作為加工制造型企業(yè)，人力資源同樣重要,成功的基石,技術先進,人員敬業(yè),核心領導人,關系和諧,,偉誠公司在創(chuàng)業(yè)期發(fā)展迅速，人員規(guī)模在近四年中增長了1.5倍，每年以36%的平均速度增長,數據來源：行政中心,說明：2000年的數據日期為2000年10月31日，2003年的數據日期為2003年10月23日,但是，可以看到偉誠公司整體人員層次并不高，一定程度會影響公司將來的發(fā)展,全體,專業(yè)技術人員,管理人員,從

50、學歷上看，偉誠公司的整體人員、管理人員、專業(yè)技術人員層次均較低，盡管學歷不能決定一切，但整體的低水平會制約公司 的發(fā)展?jié)摿Α?數據來源：行政中心,而且，現狀已逐漸反映出人員素質的提高跟不上公司的快速發(fā)展速度,被動地接受任務，不能積極發(fā)現問題,主動精神,不適應面向市場的現代企業(yè)工作,知識水平,,市場、研發(fā)等各專業(yè)領域的工作開展不足各部門的職能職責沒有充分發(fā)揮一些中層干部的專業(yè)水平或管理水平達不到要求一些崗位的承擔人沒有承擔起應有的職

51、責出現問題后部門之間推諉、扯皮,缺乏崗位要求的知識和能力，不勝任,專業(yè)技能,不能主動承擔責任，崗位責任不清,責任感,隨著企業(yè)的發(fā)展，需要有更多高素質的專業(yè)人員，而管理人員、技術人員、高技能工人、市場營銷等人員的匱乏，使得這個矛盾也逐漸顯露出來,資料來源：內部調研,特別表現在對管理人才的需求之上,您認為偉誠公司現在最需要什么類型的人才？,,,資料來源：調查問卷、內部調研,,缺乏人才儲備,缺乏梯隊建設,人才的引入機制和培養(yǎng)機制不健全，缺乏

52、知識更新和技能提高,缺乏綜合人才,,現在管理比較“混亂”，感覺不順,環(huán)境不好，吸引不到真正的人才,,,,另外，由于人力資源管理沒有得到充分重視，一些問題已演變成為阻礙公司發(fā)展的隱患,,,,外在表現：員工積極性不高,30％的調查對象認為個人的前途與偉誠公司的發(fā)展沒有關系,29%的調查對象明確表示在偉誠公司不愿長期工作,55%的調查對象認為公司對其不公,42.6%的調查對象不清楚自己在偉誠公司的發(fā)展空間,,,,,,,,,,,,,,29.0%

53、,55.0%,30.0%,42.6,%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,,,,,,資料來源：調查問卷,具體表現在以下幾個方面… …,綜合管理人才缺乏，內部管理不順，影響公司參與競爭的反應速度人才梯隊與人才儲備的缺乏不利于公司未來的發(fā)展員工缺乏歸屬感，看不到自己在公司的發(fā)展通道，始終有“打工者”的心態(tài)，長期意識淡薄缺乏合理、有效的激勵體系，員工有業(yè)內較高的回報，但仍不滿意,從人力資源管理角度上分析，產生以上問題

54、的主要原因在于公司快速發(fā)展和人力資源管理功能缺失間的矛盾,公司發(fā)展迅速,發(fā)展速度快，主要精力放在市場和技術，忽視管理，同時人員增多，價值觀與文化的融合需要一個磨合的過程,人力資源管理功能缺失,人力資源管理基礎薄弱，各項制度不健全，人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、考核激勵等職能不能良好發(fā)揮,表現,公司從1999年發(fā)展到現在，人員由30多名到300多名，經營業(yè)績以每年以近40%的速度增長,公司未設立專門的人力資源部，只有二個人負責人事招聘和日常事

55、務，規(guī)章制度不健全，各項工作沒有很好開展,結果,人力資源各項管理職能的缺失又形成著一個互為因果的不良循環(huán)，無法為公司發(fā)展提供有力的支持,,,,,,,不能做到：吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才,招聘不能吸引到合適人才，人力資源部門和用人部門溝通不足,人員配置不合理，各類人才職業(yè)發(fā)展通道缺乏,公司業(yè)務發(fā)展迅速，人才短缺，培訓少且沒有針對性,考核制度不完善，不能有效激勵員工，員工積極性不高,,組織及崗位設計不明晰，人員職責不清，人才

56、需求不明確,,招聘,考核激勵,崗位設計,培訓,人員配置,,導讀,,總論,業(yè)務流程診斷,組織結構診斷,結論,人力資源診斷,人力資源管理現狀分析,人力資源問題剖析,初步建議,人力資源管理現狀綜述,考核、培訓與員工發(fā)展等工作基本上沒有開展，招聘與選拔、工資工作處于經驗管理階段，對于生產單位的績效管理不成熟,偉誠人力資源管理現狀,,,招聘與選拔,培訓與發(fā)展,配置和使用,人力資源方面現在所做的主要工作員工招聘員工轉正、異動管理社?？记?/p>

57、管理違規(guī)事件處理（遲到、早退等）人事事務性工作,工作分析,配置和使用,培訓與發(fā)展,招聘與選拔,考核與薪酬,,,,,人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃,人事政策及法規(guī),企業(yè)文化,勞動關系,人力資源管理基本功能模塊,工作分析,考核與薪酬,,沒有系統開展,,,基礎功能,,,職能層功能,人事政策與法規(guī),勞動關系,企業(yè)文化,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,,,缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化管理沒有開展,,,戰(zhàn)略層功能,目前偉誠人力資源管理只從事招聘、入職培

58、訓、社保、日常事務處理等工作，績效管理、人力資源規(guī)劃、員工發(fā)展等管理職能基本沒有發(fā)揮,,,導讀,,總論,業(yè)務流程診斷,組織結構診斷,結論,人力資源診斷,人力資源管理現狀分析,人力資源問題剖析,初步建議,人力資源管理現狀綜述,招聘,培訓,考核,薪酬,職業(yè)生涯管理,人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃：偉誠公司戰(zhàn)略和組織目標的不明確導致公司的人力資源規(guī)劃無法系統開展,企業(yè)的發(fā)展目標企業(yè)的策略方向人力資源的代謝和替換組織結構的變化,,是否合理

59、利用了現有的員工？,是否有足夠的員工？,我們在人力資源方面的需求如何？,我們的人力資源現狀如何？,是否需要開發(fā)現有的員工技能？,,,由此應該回答的問題,同時公司人力資源的現狀及需求不能被真實地揭示,人力資源現狀和需求,,沒有外部人才供給預測,內部人力資源狀況不清,沒有充分考慮員工晉升及個人職業(yè)發(fā)展計劃,沒有考慮組織結構變更的要求,沒有側重于內部現有員工素質與潛能的提高,外部競爭對手及人才市場發(fā)展趨勢了解不足,內部需求預測簡單,公司缺乏

60、多條發(fā)展通道,培訓工作 落后,重組與合并對人員的影響沒有預先考慮,但是，在實際生產經營中，人手不足成為各部門普遍反映的現象,生產部門,營銷中心,技術中心,沒有工藝工程部和產品開發(fā)部，但負責人一直沒在到位,,技術人員缺乏,,,跟單人員不足,,生產人員缺乏,,,,現場生產緊張，人手不夠,跟單員忙于處理一些行政事務，沒有精力對生產進行系統性跟蹤,公司人才缺乏,解決方法,外部招聘內部挖潛,招聘過程中存在的問題造成招聘并不能及時解決公司面臨

61、的人才短缺,,,人力資源管理基礎薄弱,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,招聘不能滿足企業(yè)用人需求,無基礎崗位評價導致招聘人才的標準缺乏依據,招聘人才隨意性大,人力資源規(guī)劃不完善,招聘人才數量并不切合實際,招聘人才渠道單一,人才市場上吸引力低,招聘無策略,招聘人才類型不是企業(yè)緊缺人才,行政中心的人力資源管理職能未充分發(fā)揮,各部門職責不清,而且招聘結果表明，招聘人員的數量與質量無法令人滿意,招聘質量及數量不令人滿意,人才數量 本身

62、需求量較大 需求人才屬于較偏的專業(yè)人才 工作環(huán)境對高素質人才缺乏吸引力,人才質量 標準降低，把關不嚴 招聘面過窄 缺乏人才第一理念，吸引不到一流人才,人員素質較低，突出人才少，敬業(yè)精神減弱 同時新進員工的培養(yǎng)需要一個過程，導致人才短缺問題不可能短時間通過招聘解決,,深層次分析發(fā)現，人手不足，特別是生產單位的人手不足只是表面現象，人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮是主要問題的所在,激勵是一個深層次的問題,,人員缺乏只是一個表面

63、現象,人力資源的合理使用及充分發(fā)揮才是最重要的,激勵的目的在于使人盡其才,對生產人員的使用存在改善空間，比如：現場對操作工的調配；對忙閑機臺人員的調配等,問：您認為自己的才能在目前崗位是否得以發(fā)揮？,一半以上的調查對象認為自己的才能在目前崗位沒有得到充分發(fā)揮,,,,合理使用現有人力資源是達到理想產出的最佳路徑，但人力資源職能的缺失造成了“相馬不賽馬”現象的存在,,物質激勵不明顯，精神激勵少，發(fā)展空間小，人員積極性未得到充分發(fā)揮,,招聘：

64、人才投入要量才,相馬,賽馬,企業(yè)目標,,培訓以提高個人知識技能，提高人才含金量,考核以鼓勵人才競爭，分清績效優(yōu)劣,激勵以保持人員持續(xù)的積極性,公司缺乏培訓體系，人員缺乏系統培訓,,,,無有效及針對性的考核，績效優(yōu)劣難以公平評判,用才是關鍵,共同達到奮斗目標,人員配置適才而用，人事相符，人員合理配置,人員未被安排在最適合其專長及才能的位置,如何正確使用人力資源以達到最佳產出？？？,根據員工的直接工作結果進行快速、簡單的人員淘汰，

65、實際上對員工不夠公平，對企業(yè)也是成本的浪費,培訓：公司員工培訓沒有系統化，缺乏層次和針對性,員工入職培訓,企業(yè)文化培訓,專業(yè)知識/技能培訓,配合個人發(fā)展的短期培訓,配合員工和企業(yè)發(fā)展的長期培訓,在職培訓和自學,,欠缺發(fā)掘潛力、培養(yǎng)長期競爭力的培訓階段,缺乏對公司文化、經營哲學等的基本培訓和引導,在職培訓無規(guī)劃、無引導,專業(yè)知識和技能不滿足人員的需要,現存問題,培訓層次,員工目前實際接受的培訓遠遠不能滿足需求,相對而言，部分調查對象參

66、加了新員工培訓，以及具體工作中所需特殊技能培訓,您參加過哪些方面的培訓，不包括自己的業(yè)余培訓?,有24.2％的調查對象從來沒有參加過培訓，并且調查對象參加培訓的頻率過低，培訓方面明顯欠缺,您參加培訓的頻率,不包括自己的業(yè)余培訓?,資料來源：調查問卷,,,考核：如果公司考核制度不健全，就不能使員工的努力與企業(yè)目標有效地結合,員工努力程度應該與企業(yè)目標保持一定的一致性 企業(yè)的興衰關鍵在于員工的努力程度 考核目的在于激發(fā)員工工作努力 企

67、業(yè)的發(fā)展需要員工考核，以保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標相一致,努力方向與企業(yè)目標的一致性,公司績效大幅度提高,公司績效無明顯變化,公司績效有所提高,公司績效降低,高,低,,員工工作努力程度,低,高,,,企業(yè)成功,,,,,,,,,,,,,偉誠公司目前的考核制度尚有待健全，同時員工也希望公司盡快建立合理的績效考核管理體系,近97.3%的調查對象認為需要建立與工作成果、個人收入緊密掛鉤的考核體系,您認為應該建立與工作成果、個人收入緊密掛鉤

68、的考核體系嗎？,相關分析,目前偉誠在生產單位推行的績效工資制度就是一種有效的績效考核辦法，但是該制度在推行與實施上還需進一步完善。職能人員缺乏績效考核管理。,資料來源：調查問卷、內部調研,,薪酬：考核是薪酬的基礎，沒有科學的考核體系，導致薪酬激勵的效果不理想，員工大多對自己的薪酬不滿意,與工作的付出相比，近80％的調查對象對目前收入不滿意,與您的工作付出相比，您對目前收入滿意嗎？,而在內部訪談中，在部分員認為偉誠的薪酬水平在業(yè)內算中上