民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制改革的實(shí)證研究

1、管理觀察?總第384期ManagementObserver民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制改革的實(shí)證研究□黃應(yīng)忠1任丹2（1.五邑大學(xué)，廣東江門529020；2.江門職業(yè)技術(shù)學(xué)院，廣東江門529090）摘要：企業(yè)的發(fā)展離不開人的因素，人力資源管理越來越受到管理者的重視，但是如何充分調(diào)動(dòng)員工的積極一直困擾著管理者。本文研究國(guó)內(nèi)外有關(guān)激勵(lì)方面的理論，并通過實(shí)證研究，分析企業(yè)在激勵(lì)方面存在的問題，并提出解決問題的方法。關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)人力資源一、引言改革

2、開放以來，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)得到了日新月異的發(fā)展，成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要支柱之一。在當(dāng)今的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底表現(xiàn)為人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。但是，我國(guó)大部分企業(yè)人力資源管理方面出現(xiàn)的問題越來越多的制約著企業(yè)的發(fā)展，其中激勵(lì)管理方面的問題尤為突出，已經(jīng)嚴(yán)重影響和制約了我國(guó)企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。只有從我國(guó)企業(yè)人力資源管理的實(shí)際出發(fā)，認(rèn)真研究相關(guān)激勵(lì)理論，遵循管理規(guī)律，才能真正提升企業(yè)的人力資源管理水平。二、激勵(lì)的研究綜述（一）國(guó)外的激勵(lì)研究20

3、世紀(jì)50年代以后，激勵(lì)理論日益興起，包括馬斯洛的需要層次理論(1943)、赫茨伯格的雙因素理論及工作豐富化理論、佛隆的期望理論、斯金納的強(qiáng)化理論、Hackman和Oldham的工作特性理論、德魯克的目標(biāo)理論以及亞當(dāng)斯(1963)的公平理論[1]等。伴隨著理論研究的同時(shí)，西方的管理學(xué)家、心理學(xué)家對(duì)激勵(lì)的實(shí)踐應(yīng)用也一直處于不停的探索之中。經(jīng)過整理，對(duì)激勵(lì)的實(shí)踐應(yīng)用研究集中在以下兩個(gè)方面:第一是員工特質(zhì)與激勵(lì)的關(guān)系應(yīng)用研究，西方學(xué)者認(rèn)為，員工

4、的個(gè)性與激勵(lì)方式顯著相關(guān)。第二是關(guān)于工作本身特性與激勵(lì)的研究。他們認(rèn)為，單調(diào)的工作使我們沮喪和委靡不振，甚至?xí)绊懮眢w健康和工作效率；相反豐富化的工作可以讓員工心情舒暢，有利于工作效率的提高。（二）國(guó)內(nèi)的激勵(lì)研究主要包括激勵(lì)的基礎(chǔ)理論研究和應(yīng)用實(shí)踐研究?jī)纱蟛糠帧?、激勵(lì)理論研究。在對(duì)激勵(lì)理論的研究上，主要是對(duì)國(guó)外己有的激勵(lì)理論進(jìn)行借鑒以及加以改進(jìn)，以期適介中國(guó)的文化情境。主要是對(duì)企業(yè)個(gè)體進(jìn)行研究和探討，建立科學(xué)、完善的機(jī)制從而對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)

5、者或員工進(jìn)行長(zhǎng)期有效激勵(lì)。同時(shí)通過對(duì)我國(guó)現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制的深入研究，從中抽象出激勵(lì)機(jī)制中客觀存在的理論問題[2]。2、激勵(lì)應(yīng)用研究。在應(yīng)用研究方面，百花齊放，主要是根據(jù)企業(yè)員工的特點(diǎn)、敏感因素進(jìn)行分析，提出激勵(lì)員工的方法和途徑。同時(shí)王斯年(2006)通過對(duì)組織支持理論和心理契約理論的綜述研究，認(rèn)為企業(yè)可以通過加強(qiáng)組織支持來強(qiáng)化組織成員的組織支持感知，從而來強(qiáng)化員工對(duì)組織的心理契約，并且可以以心理契約作為員工激勵(lì)機(jī)制的切入點(diǎn)[3]，通過建議以

6、人為本的企業(yè)理念和權(quán)變的管理來實(shí)現(xiàn)基于契約的員工激勵(lì)。綜上所述現(xiàn)階段激勵(lì)理論研究基本已經(jīng)形成系統(tǒng)性，同時(shí)我國(guó)在理論和應(yīng)用方面也取得較大的成績(jī)。那么如何將系統(tǒng)的理論應(yīng)用到企業(yè)中去就是我們要探討的。三、實(shí)證分析江門市某公司是江門市民營(yíng)企業(yè)，自1996年成立至今，主營(yíng)水泥、粉煤灰等建材的物流中轉(zhuǎn)、銷售和配送運(yùn)輸及針織服裝。目前擁有物流中轉(zhuǎn)站、運(yùn)輸及針織服裝三個(gè)子公司。該公司主要抓住市場(chǎng)機(jī)遇，迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化及憑借其靈活的管理模式，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中

7、取得一席之地。但在人力資源管理激勵(lì)方面也呈現(xiàn)出其薄弱之處，公司在員工的激勵(lì)上采取了長(zhǎng)期固有的激勵(lì)方式。部門物質(zhì)激勵(lì)手段匾乏，精神激勵(lì)方法又實(shí)施不得當(dāng)，在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的實(shí)施過程中主要存在的問題。（一）激勵(lì)措施過于單調(diào)激勵(lì)因素的設(shè)置相對(duì)而言來講比較簡(jiǎn)單。比如在考核中評(píng)優(yōu)秀，給予個(gè)別員工一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)稱號(hào)等。但在職位的設(shè)定中，由于職位設(shè)定非常有限。所以，當(dāng)一位優(yōu)秀的員工能夠可以向前邁進(jìn)一步的時(shí)候，可能就沒有那么多空缺。久而久之，就會(huì)影響

8、其前進(jìn)的動(dòng)力。在激勵(lì)措施方面比較單調(diào)，僅局限于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。此外，企業(yè)提供的福利都是固定的，福利設(shè)計(jì)并沒有真正讓員工參與進(jìn)來，缺乏靈活性。（二）缺乏對(duì)員工心理需求的分析當(dāng)前制定激勵(lì)政策時(shí)，往往忽略對(duì)員工心理的分析。管理者簡(jiǎn)單認(rèn)為員工想要得到的是相同的東西，忽略了對(duì)員工年齡、性別、能力、價(jià)值觀念和個(gè)性特征等方面的差別化的分析。所以應(yīng)根據(jù)員工個(gè)性化需求建立完善的激勵(lì)體系。（三）激勵(lì)制度執(zhí)行力度差在員工激勵(lì)問題上，雖有激勵(lì)制度，但是出現(xiàn)了“寫在紙

9、上，掛在墻上，風(fēng)一吹掉在地上”的現(xiàn)象。激勵(lì)制度制定得再完善，執(zhí)行起來缺乏力度，在激勵(lì)執(zhí)行環(huán)節(jié)上走過場(chǎng)，使得激勵(lì)措施難以實(shí)施，激勵(lì)機(jī)制難以發(fā)揮應(yīng)有的效果。（四）沒有建立工作分析崗位鑒定制度這一方面體現(xiàn)在勞動(dòng)差別缺乏定量的依據(jù)，即對(duì)勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)條件等四大要素，沒有進(jìn)行較規(guī)范的評(píng)價(jià)。致使生產(chǎn)一線、二線、三線工作，以及艱苦、技術(shù)要求高的崗位與一般崗位的工資差別不能合理拉開；另一方面體現(xiàn)在對(duì)勞動(dòng)者本身所具備的技術(shù)、業(yè)務(wù)能力水

10、平和實(shí)際勞動(dòng)貢獻(xiàn)的考核指標(biāo)較少，并且多是軟指標(biāo)，比如廠規(guī)、廠紀(jì)、開會(huì)的出勤率等。使得考核工作流于形式，沒有與具體報(bào)酬相掛鉤。在這種情況下，企業(yè)制定工資等級(jí)和標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)算獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)，仍然按照老習(xí)慣，參照有關(guān)文件的精神加以確定，而對(duì)實(shí)際狀況缺乏分析。四、幾點(diǎn)建議（一）薪酬體系改進(jìn)設(shè)計(jì)該公司原有的薪酬結(jié)構(gòu)主要分為固定工資、崗位津貼、季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)四個(gè)部分。公司現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)是我國(guó)現(xiàn)行工資制度中較為常見的一種薪酬結(jié)構(gòu)，也比較成熟。在對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)改進(jìn)

11、設(shè)計(jì)中，期望從根本上改變結(jié)構(gòu)工資制是幾乎不可能的，因而需要對(duì)結(jié)構(gòu)作合理的調(diào)整。根據(jù)公司企業(yè)的實(shí)際情況和本文進(jìn)行的員工訪談?wù){(diào)查結(jié)果，大部分員工在季度獎(jiǎng)工資部分表現(xiàn)出了未滿足的需求。因?yàn)槠綍r(shí)的工資表現(xiàn)主要在固定工資和崗位津貼，而季度獎(jiǎng)只有三個(gè)月才能發(fā)放一次，周期時(shí)間長(zhǎng)。因此建議在不同層次的員工提供不同效益獎(jiǎng)，對(duì)于一線基層員工應(yīng)采取月效獎(jiǎng)。因?yàn)橐痪€基層員工大多數(shù)屬于勞動(dòng)密集型員工，更注重物質(zhì)激勵(lì)方式，所以獎(jiǎng)勵(lì)越快越有效果。而對(duì)于中層管理人員宜

12、采用季度獎(jiǎng)。（二）工作內(nèi)容設(shè)計(jì)該公司崗位設(shè)計(jì)應(yīng)重點(diǎn)考慮工作豐富化，而工作豐富化的核心主要從以下5個(gè)方面來體現(xiàn)：（1）技能的多樣性：也就是完成一項(xiàng)工作涉及的范圍。包括各種技能和能力。（2）工作的完整性：即在多大程度上工作需要作為一個(gè)整體來完成，從工作的開始到完成并取得明顯的成果。（3）任務(wù)的重要性：即自己的工作在多大程度上影響其他人的工作或生活，不論是在組織內(nèi)還是在工作環(huán)境外。（4）主動(dòng)性：即工作在多大程度上允許自由、獨(dú)立，以及在具體工作

13、中個(gè)人制定計(jì)劃和執(zhí)行計(jì)劃時(shí)的自主范圍。（5）反饋性[4]：即員工能及時(shí)明確地知道他所從事的工作的績(jī)效及其效率。根據(jù)這樣工作方式，一個(gè)工作崗位可以讓員工產(chǎn)生三種心理狀態(tài)即：感受到工作的意義，感受到工作的責(zé)任和了解到工作的結(jié)果。同時(shí)進(jìn)一步明確公司崗位職責(zé)、和明確公司各方面的工作關(guān)系。（三）培訓(xùn)機(jī)制改進(jìn)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)和企業(yè)文化培訓(xùn)是對(duì)員工的基本培訓(xùn)，應(yīng)在新員工進(jìn)入該公司時(shí)進(jìn)行，并在企業(yè)擴(kuò)張時(shí)起到重要作用。但應(yīng)該意識(shí)到，業(yè)務(wù)能力與企業(yè)文化的培

14、訓(xùn)應(yīng)作為一項(xiàng)持續(xù)性工作不間斷的進(jìn)行，以保證員工能力的不斷更新與提高。藉此提高員工整體素質(zhì)使其與日益先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)相適應(yīng)，同時(shí)通過企業(yè)文化在無形中引管理觀察?2009年12月中旬刊企業(yè)管理導(dǎo)員工行為。管理能力培訓(xùn)首先是符合員工獲得自我價(jià)值體現(xiàn)和職位升遷的一種需求，這方面的培訓(xùn)會(huì)獲得員工的積極支持，同時(shí)管理能力的培訓(xùn)也是進(jìn)行急速戰(zhàn)略擴(kuò)張時(shí)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的一種有效手段。管理能力的培訓(xùn)主要包括兩個(gè)方面[5]：管理素質(zhì)培訓(xùn)和公司管理文化培訓(xùn)。

15、管理素質(zhì)培訓(xùn)是對(duì)員工進(jìn)行相關(guān)管理技術(shù)的培訓(xùn)，包括財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)管理以及人力資源管理等培訓(xùn)。而該限公司管理文化培訓(xùn)是對(duì)公司管理過程中良好傳統(tǒng)的繼承。這種培訓(xùn)可以讓公司在迅速擴(kuò)張的過程中不至于引起管理方式的突變。（四）職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)原來公司的工資完全按照行政崗位的級(jí)別來定，這種行政職位晉升方式存在兩個(gè)問題。首先，管理崗位有限，并不是每位優(yōu)秀的員工都有晉升的機(jī)會(huì)。其次，有些員工不愿意從事管理工作，同時(shí)他們也不具備管理能力，這樣做的結(jié)果只會(huì)使

16、失去一名優(yōu)秀的員工，多了一名不合格的管理干部。為了解決上述問題，該公司可以在員工職業(yè)發(fā)展方向上增加專業(yè)技術(shù)發(fā)展途徑，滿足員工不同的職業(yè)發(fā)展需求，員工可根據(jù)自己的喜好和特長(zhǎng)，選擇不同的方向。你可以走管理線，也可以走技術(shù)線。（五）員工非物質(zhì)激勵(lì)體系設(shè)計(jì)在大多數(shù)企業(yè)中，企業(yè)爭(zhēng)相提升對(duì)員工的激勵(lì)手段，以吸引和留住他們，最頻繁使用的手段就是不斷的加薪或是提供股票期權(quán)。筆者認(rèn)為；現(xiàn)代企業(yè)中，在充分考慮物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)上，應(yīng)該把激勵(lì)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到精神激勵(lì)

17、上來，即如何滿足員工更高層次的需求。實(shí)際上，員工想要得到的不僅是物質(zhì)報(bào)酬，除了有吸引力的薪酬外，富有挑戰(zhàn)性的工作，晉升培訓(xùn)機(jī)會(huì)等等都應(yīng)該成為企業(yè)必有的激勵(lì)手段?！魠⒖嘉墨I(xiàn)：[1]許學(xué)梅德東海許方維.激勵(lì)研究綜述及展望[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊2009年第21期.[2]郝遼鋼劉健西.激勵(lì)理論研究新趨勢(shì)[J].北京工商大學(xué)學(xué)報(bào)2003.[3]盧倩聶磊.激勵(lì)理論研究的現(xiàn)狀評(píng)述[J].前沿2005.[4]冉曉麗李慧.淺談人力資源管理中的激勵(lì)理論[J]

18、.人力資源開發(fā)2009.[5]劉建新韓建州.建立健個(gè)企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制的思考[J].發(fā)展月刊2008(10).作者簡(jiǎn)介：黃應(yīng)忠（1980—），男，碩士，現(xiàn)就讀于五邑大學(xué)，研究方向：人力資源管理。任丹（1982—），女，碩士，現(xiàn)就讀江門職業(yè)技術(shù)學(xué)院，研究方向：財(cái)務(wù)管理。我國(guó)家族企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制的改善□徐楊（太原大學(xué)，山西太原030009）摘要：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)管理制度在中國(guó)的進(jìn)一步深入，必須高度重視我國(guó)家族企業(yè)尤其是大部分中小企

19、業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制的問題，應(yīng)該改善家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使企業(yè)能夠進(jìn)一步發(fā)展。逐步接受職業(yè)經(jīng)理人并且積極改進(jìn)管理體制，使得企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中充滿活力。合理的制度變革對(duì)中國(guó)家族企業(yè)在強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下生存和發(fā)展有積極的意義。關(guān)鍵詞：產(chǎn)權(quán)職業(yè)經(jīng)理人內(nèi)部控制人1.改善中國(guó)家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系1.1產(chǎn)權(quán)要素在時(shí)間維度上的演進(jìn)過程在家族企業(yè)發(fā)展初期，由于不存在委托代理關(guān)系，決策機(jī)構(gòu)單一，企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)合一，有助于減少企業(yè)中的內(nèi)耗，降低企業(yè)控制難度和交易成

20、本及監(jiān)控成本，這一階段為兩權(quán)合一時(shí)期。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)開始引入人才，部分出讓控制權(quán)，但仍然保留對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控股權(quán)，此為第二個(gè)階段。之后，企業(yè)開始引入社會(huì)資本，改變產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)行兩權(quán)分離，逐步向現(xiàn)代企業(yè)制度過渡?；痉较蚴菍?shí)施產(chǎn)權(quán)部分社會(huì)化和公開化即引入社會(huì)股東、家族企業(yè)股票上市和員工持股。引入社會(huì)股東可以為家族企業(yè)的長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展構(gòu)造一個(gè)良性的體制基礎(chǔ)。這樣做的主要優(yōu)點(diǎn)有：融通資金多，分散風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)權(quán)社會(huì)化一定程度上可以有效地制約家族企

21、業(yè)常見的決策一言堂現(xiàn)象，員工持股包括技術(shù)入股及管理入股。家族企業(yè)只有產(chǎn)權(quán)社會(huì)化和公開化，才有可能整合最具價(jià)值的社會(huì)資源。圖1家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)演進(jìn)過程ChartThepropertyrightevolutionoffamilyenterprises當(dāng)前中國(guó)家族企業(yè)較為普遍的產(chǎn)權(quán)維度演進(jìn)模式是家族和經(jīng)理人共同分割企業(yè)的控制權(quán)，這一模式可稱為“折中治理”。這里，企業(yè)的剩余控制權(quán)可以進(jìn)一步分解為戰(zhàn)略決策、控制決策和經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。經(jīng)理人擁有的控制權(quán)是殘

22、缺的。家族通過各種方式保持對(duì)經(jīng)理人的直接控制，在一定意義上降低了代理成本。1.2明確產(chǎn)權(quán)是家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必由之路在我國(guó)家族企業(yè)創(chuàng)立之初，企業(yè)發(fā)展急需資金和人力，吸收家族成員進(jìn)入企業(yè)是多數(shù)家族企業(yè)的做法。這時(shí)如果對(duì)家族成員的產(chǎn)權(quán)進(jìn)行界定，企業(yè)很可能迅速走向衰退。所以大多數(shù)企業(yè)不會(huì)界定產(chǎn)權(quán)，因此造成了產(chǎn)權(quán)的模糊不清。在企業(yè)發(fā)展壯大后，家族成員對(duì)企業(yè)的發(fā)展方向和利益分配產(chǎn)生分歧所造成的影響越來越大，產(chǎn)權(quán)的模糊使得家族企業(yè)沒有一個(gè)較有效的

23、問題處理機(jī)制。從而容易導(dǎo)致發(fā)展勢(shì)頭良好的企業(yè)走向衰退。此時(shí)，產(chǎn)權(quán)不清所造成的損失隨著成員間利益矛盾、意見不合的激化而急劇上升。當(dāng)產(chǎn)權(quán)不清所付出的損失超過界定產(chǎn)權(quán)所帶來的成本時(shí)，家族成員提出界定產(chǎn)權(quán)的要求，也因此導(dǎo)致了家族企業(yè)的分家現(xiàn)象。所謂“產(chǎn)權(quán)清晰”包括兩層含義：一是財(cái)產(chǎn)的歸屬關(guān)系是清晰的；二是財(cái)產(chǎn)所有權(quán)主體明確的情況下，產(chǎn)權(quán)實(shí)現(xiàn)過程中不同權(quán)利主體之間的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系是清楚的。這兩個(gè)層次共同構(gòu)成現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度的核心內(nèi)容。1.3實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多

24、元化、優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)隨著家族企業(yè)市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大，家族企業(yè)單一的產(chǎn)權(quán)制度開始漸現(xiàn)疲態(tài)，而對(duì)多元化產(chǎn)權(quán)制度需求日趨強(qiáng)烈。市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大必然伴隨資本規(guī)模的擴(kuò)大，家族企業(yè)的發(fā)展必須要突破家族資本的封閉性，不斷吸納外部的社會(huì)金融資本。同時(shí)家族企業(yè)的發(fā)展使得組織復(fù)雜化、專業(yè)化，多數(shù)家族成員開始無法勝任諸如企業(yè)戰(zhàn)略、組織設(shè)置等管理工作，此時(shí)有必要吸收優(yōu)秀的社會(huì)人才進(jìn)入企業(yè)。日本企業(yè)之所以長(zhǎng)期保持不衰，很大程度在于其成功地進(jìn)行了從“家族企業(yè)”向“公眾企業(yè)

25、”的轉(zhuǎn)換和變遷。通過上市既吸收了大量了社會(huì)資本，滿足企業(yè)發(fā)展的資金需求，也借鑒了社會(huì)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)安排和治理結(jié)構(gòu)方式，使家族企業(yè)的管理更科學(xué)更現(xiàn)代。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，通俗地講，是指有多個(gè)投資主體，他們擁有不同數(shù)額的股票，即股權(quán)的多元化，在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上表現(xiàn)為出資人財(cái)產(chǎn)和法人財(cái)產(chǎn)的分離，從而導(dǎo)致出資人的所有權(quán)和法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的分離，這種分離，是對(duì)投資者所有權(quán)追求自身利益的結(jié)果。從總體上來看，家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的實(shí)現(xiàn)可以從以下幾個(gè)方面來考慮：第一，

26、管理層持股。管理層持股是承認(rèn)人力資本價(jià)值的一種表現(xiàn)，持股的主要方式有：管理干股、管理層直接持股、期股、虛擬股票、股票增值權(quán)、績(jī)效股、延期支付、管理層收購(gòu)等。第二，員工持股計(jì)劃。員工持股計(jì)劃是指由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購(gòu)企業(yè)部分股權(quán)，并委托員工持股會(huì)管理運(yùn)作，員工持股會(huì)代表持股員工進(jìn)入?yún)⑴c表決和分紅的一種新型股權(quán)形式。第三，上市與公眾化。按照現(xiàn)行公司法規(guī)定，股份公司總股本應(yīng)該在1000萬以上，同時(shí)有發(fā)起人數(shù)目等限制。因而，并不是所有的中小家族