關(guān)于企業(yè)并購(gòu)重組中管理整合的思考

1、集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究20073月下旬刊(總第225期)GROUPECONOMY二十一世紀(jì)是一個(gè)世界范圍內(nèi)并購(gòu)高潮迭起的時(shí)代并購(gòu)重組已成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要手段。但企業(yè)并購(gòu)重組協(xié)議簽訂生效甚至于開(kāi)始實(shí)際的運(yùn)營(yíng)只是程序意義上的完成。而并購(gòu)重組后的管理整合則是決定企業(yè)并購(gòu)重組績(jī)效的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。管理整合是指通過(guò)戰(zhàn)略、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)等各種要素的相互配合以最大限度在并購(gòu)重組的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)各種資源的科學(xué)合理的配置保證企業(yè)最佳的經(jīng)營(yíng)

2、效率和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。只有通過(guò)有效、迅速的管理整合才能真正達(dá)到并購(gòu)重組要素協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)以及高效率管理能力的擴(kuò)散等目的真正實(shí)現(xiàn)的企業(yè)并購(gòu)重組績(jī)效目標(biāo)。一、管理整合對(duì)于企業(yè)并購(gòu)重組的意義企業(yè)并購(gòu)重組是企業(yè)成長(zhǎng)的重要途徑并購(gòu)重組的完成并不意味著企業(yè)追求的目的已經(jīng)達(dá)到關(guān)鍵還要看企業(yè)并購(gòu)重組后的管理整合效果。管理整合對(duì)于企業(yè)并購(gòu)重組有著重要的意義:首先影響并購(gòu)重組的成敗。并購(gòu)重組成功的重要標(biāo)志是企業(yè)并購(gòu)后能重新煥發(fā)出活力在市場(chǎng)上重新進(jìn)

3、行競(jìng)爭(zhēng)。整合的成功與否往往直接影響著并購(gòu)重組的成功。其次影響并購(gòu)重組企業(yè)的發(fā)展。國(guó)際上對(duì)并購(gòu)重組能否成功的一個(gè)重要判斷就是并購(gòu)企業(yè)的各方面資源是否能融合在一起。1998年底德國(guó)的赫希斯特和法國(guó)的羅納普朗克合并成為世界第一大醫(yī)藥制造集團(tuán)。然而市場(chǎng)對(duì)這一合并反應(yīng)很消極分析家甚至建議股東們及早拋售其股票輿論界普遍用“冒險(xiǎn)”、“趕風(fēng)潮”等詞語(yǔ)來(lái)表達(dá)對(duì)其前景的懷疑。這些疑慮集中在一個(gè)問(wèn)題上即這兩不同背景的企業(yè)能否真正融為一體。再次管理整合與企業(yè)經(jīng)

4、營(yíng)業(yè)績(jī)密切相關(guān)。企業(yè)的成功很直觀地來(lái)自技術(shù)。但如何管理如何制訂與執(zhí)行制度是十分關(guān)鍵的這些都與整個(gè)的管理有關(guān)。特別是企業(yè)并購(gòu)重組后面對(duì)各種資源、不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、人事關(guān)系、制度與規(guī)章這些都只有經(jīng)過(guò)整合才能重新明確企業(yè)的目標(biāo)促進(jìn)各種資源科學(xué)地組合與利用提高經(jīng)營(yíng)效益與業(yè)績(jī)。二、企業(yè)并購(gòu)重組管理整合的主要問(wèn)題企業(yè)并購(gòu)重組必然會(huì)引發(fā)各種各樣的問(wèn)題它所帶來(lái)的不穩(wěn)定因素是變革和調(diào)整的一種驅(qū)動(dòng)力同時(shí)也是對(duì)管理的一種要求和挑戰(zhàn)。企業(yè)并購(gòu)重組后的管理整合中對(duì)

5、這些問(wèn)題處理不當(dāng)是導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)重組失敗的主要根源。企業(yè)并購(gòu)重組后整合中存在的問(wèn)題主要有以下幾個(gè)方面:(1)沒(méi)有進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)整合企業(yè)并購(gòu)重組后業(yè)務(wù)管理整合是決定并購(gòu)成敗的重要環(huán)節(jié)。如果并購(gòu)的類(lèi)型屬于橫向或縱向并購(gòu)企業(yè)在生產(chǎn)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中都要進(jìn)行重組削減重復(fù)機(jī)構(gòu)剝離與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不符的業(yè)務(wù)以減少內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)減少重復(fù)機(jī)構(gòu)降低生產(chǎn)成本從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。業(yè)務(wù)管理中的這些問(wèn)題不能很好地得以解決不但不能使企業(yè)并購(gòu)后能力有所增強(qiáng)甚至?xí)霈F(xiàn)衰退。(2

6、)人事重組處理不當(dāng)任何并購(gòu)重組活動(dòng)都將面臨人員的精簡(jiǎn)、調(diào)整與配備并購(gòu)重組整合中關(guān)于人的問(wèn)題處理不當(dāng)將直接影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在我國(guó)由于現(xiàn)在還沒(méi)有建立起健全的社會(huì)保障體系和勞動(dòng)力流動(dòng)市場(chǎng)、人才市場(chǎng)而且我國(guó)社會(huì)就目前來(lái)說(shuō)還沒(méi)有能力全部吸收被并購(gòu)企業(yè)的員工現(xiàn)階段職工安置的問(wèn)題要由企業(yè)自行解決。我國(guó)企業(yè)并購(gòu)整合中被并購(gòu)企業(yè)的人員安置方案是整合的一個(gè)重要附加條件有時(shí)甚至是先決條件這個(gè)問(wèn)題成為大多數(shù)國(guó)有企業(yè)并購(gòu)的障礙也是他

7、們并購(gòu)后面臨的突出問(wèn)題。(3)忽略了文化沖突由于所有制、經(jīng)營(yíng)模式、行業(yè)、所在區(qū)域等方面的不同決定了企業(yè)之間在文化方面存在明顯的差異經(jīng)營(yíng)思想、價(jià)值觀念、工作態(tài)度、管理方式方法等方面都形成了強(qiáng)烈的文化沖突。在企業(yè)并購(gòu)重組整合中由于來(lái)源于企業(yè)之間的文化差異出現(xiàn)文化沖突現(xiàn)象是難免的特別是跨地域跨行業(yè)并購(gòu)的情況下這一問(wèn)題會(huì)更加突出。三、企業(yè)并購(gòu)重組中管理整合一般流程企業(yè)并購(gòu)重組中管理整合流程一般分為以下四個(gè)階段:(1)管理整合準(zhǔn)備階段在準(zhǔn)備階段一

8、是成立管理整合團(tuán)隊(duì)組建一支高素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)和富有經(jīng)驗(yàn)的管理整合團(tuán)隊(duì)使管理整合得以高效開(kāi)展的組織保證。二是進(jìn)行調(diào)查研究。除了在進(jìn)行購(gòu)并前所進(jìn)行的有關(guān)企業(yè)產(chǎn)品和市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等方面調(diào)查外整合前還要著重對(duì)企業(yè)的人力資源、發(fā)展歷史和文化傳統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)運(yùn)作流程、規(guī)章制度、企業(yè)所處外部環(huán)境等方面情況進(jìn)行全面深入的調(diào)查。(2)管理整合實(shí)施階段管理整合行動(dòng)計(jì)劃的關(guān)鍵問(wèn)題就是如何激發(fā)組織成員對(duì)管理整合進(jìn)行承諾并參與。這需要進(jìn)行兩方面的工作:創(chuàng)造整合的意愿和

9、克服對(duì)整合的抵制。一是創(chuàng)造整合的意愿。人們對(duì)變革的意愿取決于能否創(chuàng)造一種感覺(jué)得關(guān)于企業(yè)并購(gòu)重組中管理整合的思考文肖小虹管理創(chuàng)新127集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究20073月下旬刊(總第225期)GROUPECONOMY到的變革需求。這就要求人們對(duì)現(xiàn)狀十分不滿并被激發(fā)起來(lái)嘗試新的工作流程、新的技術(shù)或者新的行為方式管理整合亦是如此。二是克服對(duì)管理整合的抵制。由于購(gòu)并所引發(fā)的心理問(wèn)題以及組織慣性和固有文化傳統(tǒng)等方面的因素購(gòu)并后被并購(gòu)企業(yè)人員往往會(huì)抵制整合。因

10、此要加強(qiáng)溝通減輕這種毫無(wú)根據(jù)的恐懼與抵制。(3)管理整合的維持鞏固階段維持鞏固階段主要做好兩方面的工作:一是持續(xù)為管理整合提供充足的資源。進(jìn)行購(gòu)并后的管理整合通常需要額外的財(cái)力和人力資源方面的支持尤其是在組織進(jìn)行管理整合的同時(shí)仍要堅(jiān)持正常運(yùn)營(yíng)的情況下。二是維持管理整合的過(guò)程。管理整合需要時(shí)間而且許多整合所預(yù)期的財(cái)物和組織上的利益往往落后于整合的執(zhí)行。因此必須努力維持管理整合的過(guò)程而且管理整合推動(dòng)者的耐心和信心對(duì)于診斷和實(shí)施管理整合工作是

11、至關(guān)重要的。(4)管理整合評(píng)價(jià)改進(jìn)階段管理整合的最后階段就是要對(duì)管理整合的實(shí)施過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行總結(jié)分析和評(píng)價(jià)如檢查管理整合的措施是否按計(jì)劃得到了執(zhí)行是否達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)等。這種評(píng)價(jià)有助于發(fā)現(xiàn)管理整合在計(jì)劃、實(shí)施過(guò)程和達(dá)成預(yù)期目標(biāo)方面的不足從而為企業(yè)管理整合業(yè)績(jī)的改進(jìn)提供目標(biāo)和路徑。四、企業(yè)并購(gòu)重組中管理整合的對(duì)策針對(duì)造成并購(gòu)重組整合問(wèn)題的原因進(jìn)行深入的研究和探討增強(qiáng)對(duì)整合重要性的認(rèn)識(shí)對(duì)癥下藥找出解決問(wèn)題的辦法規(guī)范并購(gòu)整合的行為提高整合的成

12、效。(1)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的整合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的整合首先要從并購(gòu)后公司內(nèi)部的變化入手。要針對(duì)企業(yè)并購(gòu)的不同目標(biāo)分析工業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、降低交易費(fèi)用等因素給企業(yè)帶來(lái)的新優(yōu)勢(shì)以及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比公司仍然存在的不足以采取揚(yáng)長(zhǎng)避短或揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短的戰(zhàn)略方針尋找到內(nèi)部潛力之所在。其次公司并購(gòu)后要分析它是否通過(guò)并購(gòu)改變了它的市場(chǎng)地位占有了更多的市場(chǎng)份額。它可能由追隨者壯大為有挑戰(zhàn)力量的挑戰(zhàn)者它也可能通過(guò)市場(chǎng)份額的變化躋身于行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者那么它就要根據(jù)市場(chǎng)地位的變化

13、相應(yīng)調(diào)整自身的發(fā)展戰(zhàn)略。第三對(duì)公司的總體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的思考。由于新技術(shù)的出現(xiàn)以及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的惡化等原因公司往往會(huì)考慮逐漸退出一個(gè)行業(yè)轉(zhuǎn)同另一個(gè)新行業(yè)那么它進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)最直接的方式就是通過(guò)混合并購(gòu)在這種情況下并購(gòu)后的公司其發(fā)展戰(zhàn)略的重點(diǎn)在于逐步把并購(gòu)公司資源進(jìn)行轉(zhuǎn)移。(2)組織與人力資源的相應(yīng)調(diào)整在組織整合上購(gòu)并后整合期間的組織結(jié)構(gòu)宜首選傳統(tǒng)的等級(jí)制集權(quán)型結(jié)構(gòu)這種結(jié)構(gòu)雖存在種種問(wèn)題但有利于購(gòu)并后整合的實(shí)施和控制使管理者能夠在整個(gè)公司內(nèi)頒布

14、政策進(jìn)行財(cái)務(wù)與技術(shù)方面的支持解決不同部門(mén)之間的矛盾。同時(shí)報(bào)告線適宜按直線、統(tǒng)一原則。遵照該原則有助于避免管理整合期間的組織混亂、無(wú)序和低效率狀態(tài)。人力資源的相應(yīng)調(diào)整是購(gòu)并重組管理整合的重要內(nèi)容。企業(yè)并購(gòu)重組中人力資源應(yīng)當(dāng)合理整合、有效管理。一是選派合適的整合主管。選派具有專(zhuān)業(yè)管理才能同時(shí)誠(chéng)實(shí)可靠的人擔(dān)任目標(biāo)企業(yè)的整合主管以確保充分地發(fā)揮整合效果。整合主管必須具有較強(qiáng)的感召力、誠(chéng)實(shí)和正直的個(gè)人品質(zhì)這對(duì)于留住人才是極其重要的。其次重視并購(gòu)后

15、員工的教育和培訓(xùn)。人力資源的發(fā)展有諸多途徑和相應(yīng)實(shí)施計(jì)劃培訓(xùn)是其中應(yīng)用最為廣泛的一個(gè)途徑同時(shí)也是吸引、激勵(lì)和留住人才的一個(gè)有效方法。再次建立科學(xué)的考核和激勵(lì)機(jī)制。在激勵(lì)方式上強(qiáng)調(diào)個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和組織激勵(lì)有效結(jié)合在激勵(lì)報(bào)酬機(jī)制設(shè)計(jì)上從價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬機(jī)制就報(bào)酬本身而言除了薪酬以外還包括機(jī)會(huì)、職權(quán)、信息分享、股票、股權(quán)和榮譽(yù)等諸多方面。(3)企業(yè)文化的整合在公司并購(gòu)中文化的融合是“軟性化

16、”的很難用一種較統(tǒng)一的和規(guī)范的方式進(jìn)行在操作中需要較高的藝術(shù)性。需要尋找依據(jù)并購(gòu)類(lèi)型及各并購(gòu)公司的具體情況進(jìn)行公司文化整合的方式方可發(fā)揮并購(gòu)的效力和作用。首先有目的的選擇減少過(guò)渡成本。企業(yè)并購(gòu)決策不可只考慮經(jīng)營(yíng)規(guī)模和財(cái)務(wù)等物質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)管理風(fēng)格、企業(yè)文化等無(wú)形標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)占有一席之地。在選擇并購(gòu)對(duì)象是要首先選擇那些和自身企業(yè)文化相融的企業(yè)有時(shí)為了獲取文化的優(yōu)勢(shì)寧可暫時(shí)放棄一些財(cái)務(wù)利益。其次以并購(gòu)類(lèi)型選擇整合方式。具體分兩種:①吸納方式下的公司文化

17、整合。在這種整合中被兼并企業(yè)的公司文化更多地被拋棄主要是適應(yīng)兼并企業(yè)的企業(yè)文化。當(dāng)然被接管企業(yè)的企業(yè)文化中也有合理的成分文化之間的整合需要找到互相兼容的切入點(diǎn)。②聯(lián)合兼并中的公司文化整合。在這一類(lèi)型中較多的是通過(guò)相互滲透式的融合最終形成你中有我、我中有你的公司文化主體。大多數(shù)研究表明并購(gòu)重組后的成功率低于50%即使是后來(lái)步入正軌的企業(yè)也往往在并購(gòu)重組后陷入或長(zhǎng)或短的衰退期(指企業(yè)生產(chǎn)率、信心和經(jīng)營(yíng)效率方面的下降)。因此從程序上完成并購(gòu)重