知識型企業(yè)及其員工職業(yè)管理_第1頁
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文檔簡介

1、知識型企型企業(yè)及其及其員工職業(yè)職業(yè)管理管理組織通過人才市場或其他途徑,招聘和吸納了組織發(fā)展所需的人力資源時,人力資源管理工作的中心,就在于如何激勵、維持和開發(fā)現(xiàn)有人力資源的潛力。采取什么樣的方式管理現(xiàn)有的人力資源,是企業(yè)組織和非企業(yè)組織面臨的重要問題。其中,如何結合員工個人的特點,在組織內部發(fā)展內部勞動力市場,進行組織性職業(yè)生涯設計,以促進人力資源與工作崗位的合理匹配,更好的激勵員工,是人力資源管理的關鍵工作之一。本文結合職業(yè)錨理論,討

2、論企業(yè)的組織性職業(yè)生涯設計及如何解決組織性職業(yè)生涯設計中面臨的問題。一、什么是組織性職業(yè)生涯設計職業(yè)生涯設計,又稱作職業(yè)生涯規(guī)劃,通常是員工個人根據(jù)自己的個性特征和外部環(huán)境的約束,選擇合適的職業(yè),并進一步規(guī)劃未來職業(yè)發(fā)展的工作,這就是個人職業(yè)生涯設計的概念。但個酥耙瞪納杓仆蘢櫓⒄溝鬧欽嫌跋歟焊鋈嗽謐櫓校幻靼鬃櫓寫嬖謔裁囪鬧耙禱幔云淥耙檔囊蠛腿鮮叮倉皇瞧靖芯趵磁卸?。震偗弹奠碂询的结汞弹淡h(huán)矯媯笠禱蜃櫓南

3、卵罷易約盒枰娜瞬牛硪環(huán)矯媯憊ざ宰約旱哪芰θ狽硇緣娜鮮丁慌懦憊じ吖闌虻凸雷約耗芰Φ那榭?。信息的矚g猿疲謖飫錛刑逑治櫓鬧拔恍棖笮畔⒉幻魅貳br組織性職業(yè)生涯設計主要是一改過去靠員工個人獨自的職業(yè)生涯設計方式,由組織系統(tǒng)的考慮現(xiàn)有的企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源存量情況、執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略所需人力資源的技能結構、人員組合等,將組織內部的崗位資源調動起來,并以次作為員工職業(yè)發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃參考;另一方面,引入科學的評價體系,如個人性向測試、素

4、質測評、技能評估等技術,幫助員工理性的認識和評價自己能干什么、并給予其干的機會,在組織內部設立職業(yè)發(fā)展通道,促進員工自身職業(yè)技能提升的一種方法。二、搞好組織性職業(yè)生涯設計的意義個體與組織之間,一直是一對矛盾與統(tǒng)一體。在職業(yè)生涯設計問題上,個體的職業(yè)目標的實現(xiàn),總是通過一定的組織載體來實現(xiàn)的。即便是CEO、或者企業(yè)的老板,也只是組織中的一個職位。一方面,組織發(fā)展的過程中,職位要求總是要發(fā)生變化的,什么人合適什么樣的職位,需要鑒定與調整;而

5、另一方面,組織又希望維持原來的組織架構和人員安排。員工這方面,也存在這樣的選擇,一方面,總感覺到自己職業(yè)的天花板就這么高,想更上一層樓,苦于沒有門路;另一方面,又希望在熟悉的環(huán)境中發(fā)展下去,求穩(wěn)怕變。結果,總能聽到這樣的牢騷:“要是我們企業(yè)有某某人,我們的發(fā)展不會是這個樣子……”“要是企業(yè)讓我做某某職位,我就不會讓他這個樣子……”“我擅長并愿意做某某工作,要是能調我過去,我就不會走……”……人與崗位的合理調配,在企業(yè)發(fā)展中,一直是個至關

6、重要又特別困難和復雜的問題。職業(yè)是否個性特征匹配,對個人的工作成效和對社會的貢獻有著重要影響。在考慮員工個人技能隨工作經驗的積累而增長的同時,如何設計和取得最適于其發(fā)展成長的職業(yè)生涯目標與發(fā)展機會,是至關重要的。組織性職業(yè)生涯設計是進行人力資源開發(fā)的前提,是合理處理個人事業(yè)成功和企業(yè)發(fā)展關系的基礎。因此,搞好組織性職業(yè)生涯設計,對個人對組織及對社會都有極為重要的意義。三、如何做好組織性職業(yè)生涯設計1、建立組織的職位結構現(xiàn)在的問題是,很多

7、企業(yè)或部門沒有一個清晰的職位結構,每個職位的應付責任、業(yè)績的衡量標準、職位價值、匯報關系沒有理順。要做好組織性職業(yè)生涯設計,就需要在職位體系的劃分上,做好基礎工作。建立組織的職位體系,需要在職位族、類上,做科學的劃分。既要與組織結構一致,也要與職位要求一致。還需要對職位做合理的分層:高、中、基層職位的名稱、數(shù)量都要明晰化。這樣,可以為后面的組織性職業(yè)生涯規(guī)劃提供真實的職位信息基礎:一些職位空缺,需要什么樣的人,可以從什么職位晉升上來,有

8、人升職了,相應崗位的空缺替補計劃如何作出。一系列崗位的變動的后面,對員工來說,就是職業(yè)發(fā)展的機會。2、建立員工職業(yè)發(fā)展通道現(xiàn)在,很多企業(yè)推行雙軌制員工職業(yè)發(fā)展通道:職位發(fā)展通道,通過走管理崗位,承擔更多應付責任來實現(xiàn)職位晉升;另一條道理,走專業(yè)技術線,通過員工在專業(yè)技術崗位上的經驗和技能的提升,走專家道理,即員工可以不通過走管理崗位獲得高報酬,也可以通過走專業(yè)技術路徑獲得高報酬。A.職業(yè)路徑:在組織職位體系設立的基礎上,確立各職位之間的

9、晉升和替補關系,如人力資源部總監(jiān)的職位,可以由人力資源部下屬部門經理晉升,也可以由業(yè)務部門總監(jiān)平調過來。但需要處理好一個問題,即各職位的具體任職資格要求是什么,要很明確,同時,要對員工開放。對員工職位開放,員工就會結合自己的個性特征和組織的發(fā)展要求,調整自己的職業(yè)選擇。B.技能路徑:技能路徑適用于專業(yè)技術崗位。和職位體系設計相類似,對某一專業(yè)技術職位,明確其技能邊界,并設立相應的技能要求等級。使員工和組織能夠科學的評估員工的技能差異。這

10、種由底到高的技能層級設計,實際上為員工提供了一條新的職業(yè)發(fā)展通道。3、建立評估體系組織性職業(yè)生涯設計,需要建立評估體系。一方面,對企業(yè)現(xiàn)狀進行合乎實際的理性評估,以確定企業(yè)發(fā)展的階段和組織調整方向,規(guī)劃職位的變動;并結合經營狀況,控制職位的薪酬總量;另一方面,需要對員工的業(yè)績、素質、技能等進行評價,業(yè)績的評價,有利于整個組織的績效管理,也有利于保持員工職業(yè)生涯設計時的組織績效導向;對員工的素質和技能的評價,有利于明確現(xiàn)有人力資源的狀況,

11、并在此基礎上,分配合適的人力資源到合適的崗位上。4、建立職位替補晉升計劃職位的替補晉升,有幾個原因,一方面,組織結構的變動會導致職位的增刪并合;另一方面,員工離職、辭退、事故等,都可能帶來職位的變動;建立職位替補晉升計劃,就是在年度規(guī)劃或季度計劃時,考慮到現(xiàn)有業(yè)務和人力資源狀況,做出職位替補晉升計劃。職位的替補晉升計劃,是一個系統(tǒng)的設計過程,如人力資源總監(jiān)崗位的空缺,組織將市場部門的總監(jiān)調任后,市場總監(jiān)職位又發(fā)生空缺,第一業(yè)務部經理提升

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