員工培訓方案的組成要素分析

1、培訓方案是培訓目標、培訓內(nèi)容、培訓指導者、受訓者、培訓日期和時間、培訓場所與設備以及培訓方法的有機結(jié)合。培訓需求分析是培訓方案設計的指南，一份詳盡的培訓需求分析就大致勾畫出培訓方案的大概輪廓，在培訓需求分析的基礎上，下面就培訓方案各組成要素進行具體分析。1、培訓目標的設置培訓目標的設置有賴于培訓需求分析，通過分析，我們明確了員工未來需要從事某個崗位，若要從事這個崗位的工作，現(xiàn)有員工的職能和預期職務之間存在一定的差距，消除這個差距就是我們

2、的培訓目標。設置培訓目標將為培訓計劃提供明確方向和依循的構(gòu)架。要達到培訓目標，就要求員工通過培訓掌握一些知識和技能，即希望員工通過培訓后了解什么你希望員工通過培訓后能夠干什么你希望員工通過培訓后有哪些改變7這些期望都是以培訓需求分析為基礎的，通過需求分析，明了員工的現(xiàn)狀，知道員工具有哪些知識和技能，具有什么樣職務的職能，而企業(yè)發(fā)展需要具有什么樣的知識和技能的員工，預期中的職務大于現(xiàn)有的職能，則T洲№PRAcTlCE蝴|實踐者本人的領導才

3、能，當組織業(yè)務繁忙，組織內(nèi)部分不出人手來設計和實施員工的培訓方案，那么就要求諸于外部培訓資源。外部培訓人員可以根據(jù)組織來量體裁衣，并且可以比內(nèi)部資源提供更新的觀點，更開闊的視野，但外部培訓資源也有其不足之處，一方面，外部人員需要花時間和精力用于了解組織的情況和具體的培訓需求，這將提高培訓成本；另一方面，利用外部人員培訓，組織的領導對具體的培訓過程不負責任，對員工的發(fā)展逃避責任。要求培訓。明了員工的現(xiàn)有職能與預期中的職務要求二者之間的差距

4、，即確定了培訓目標，把培訓目標進行細化，明確化i則轉(zhuǎn)化為各層次的具體目標，目標越具體越具有可操作性，越有利于總體目標的實現(xiàn)。2、培訓內(nèi)容的選擇在明確了培訓的目的和期望達到的學習結(jié)果后，接下來就需要確定培訓中所應包括的傳授信息了。盡管具體的培訓內(nèi)容千差萬別，但一般來說，培訓內(nèi)容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質(zhì)培訓，究竟該選擇哪個層次的培訓內(nèi)容，應根據(jù)各個培訓內(nèi)容層次的特點和培訓需求分析來選擇。3、誰來指導培訓培訓資源可分為內(nèi)部資源

5、和外部資源，內(nèi)部資源包括組織的領導、具備特殊知識和技能的員工；外部資源是指專業(yè)培訓人員、學校、公開研討會或?qū)W術講座等。在眾多的培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內(nèi)容及可利用的資源來決定。組織的領導、具備特殊知識和技能的員工是組織的重要內(nèi)部資源，利用內(nèi)部資源，可使受訓者和培訓者多方都得到提高。組織內(nèi)的領導是比較合適的人選。首先，他們既具有專業(yè)知識又具有寶貴的工作經(jīng)驗；其次，他們希望員工獲得成功，因為這可以表明他們自己的領導才能：最后，

6、他們是在培訓自己的員工，所以肯定能保證培訓與工作有關。無論采取哪種培訓方式，組織的領導都是重要的內(nèi)部培訓資源。具備特殊知識和技能的員工也可以指導培訓，當員工培訓員工時，由于頻繁接觸，一種團隊精神便在組織中自然形成，而且，這樣做也鍛煉了培訓指導外部資源和內(nèi)部資源各有優(yōu)缺點，但比較之下，還是首推內(nèi)部培訓資源，只有在組織業(yè)務確實繁忙，分不開人手時，或確實內(nèi)部培訓資源缺乏適當人選時，才可選擇外部培訓資源，但盡管如此，也要把外部資源與內(nèi)部資源結(jié)合

7、使用才為最佳。4、確定受訓者根據(jù)組織的培訓需求分析，不同的需求決定不同的培訓內(nèi)容，從而大體上確定不同的培訓對象，即受訓者。崗前培訓是向新員工介紹組織的規(guī)章制度、文化以及組織的業(yè)務和員工，新員工來到公司，面對一個新環(huán)境，他們不太了解組織的歷史和組織文化，不了解組織的運行計劃和遠景規(guī)劃，不了解公司的政策，不了解自己的崗位職責，不熟悉自己的上司、同僚及下屬，因此新員工進入公司或多或少都會產(chǎn)生一些緊張不安，為了使新員工消除緊張情緒，使其迅速適應

8、環(huán)境，企業(yè)必針對以上各方面進行崗前培訓，由崗前培訓內(nèi)容決定了的受訓者只能是組織的新員工，對于老員工來說，這些培訓毫無意義。對于即將升遷的員工及轉(zhuǎn)換工作崗位的員工，或者不能適應當前崗位的員工，他們的職能與既有的職務或預期的職務出現(xiàn)了差異，職務大于職能，對他們就需要進行培訓。對他們可采用在崗培訓或脫產(chǎn)培訓，而無論采用哪種培訓方式，都是以知識培訓、技能培訓和素質(zhì)培訓為內(nèi)容，而不同內(nèi)容的知識培訓、技能培訓和素質(zhì)培訓確定了不同的受訓者。在具體的培

9、訓需求分析后，根據(jù)需求會確定具體的培訓內(nèi)容，根據(jù)需求分析也確定了哪些員工缺乏哪些知識或技能，培訓內(nèi)容與缺乏的知識及技能相吻合者即為本次受訓者。雖然培訓內(nèi)容決定了大體上的受訓者，但并不等于說這些就是受訓者，還應從確定的這些大體上的受訓者的角度看其是否適合受訓。首先看這些人對培訓是否感興趣，若不感興趣則不易讓其受訓，因為沒有積極性，效果肯定不會很好；另一方面，要看其個性特點，有些個性是天生的，既使通過培訓能掌握所需的知識、技能，但他仍不適合

10、于該工作，則他屬于要換崗位，而不是需要培訓。從培訓內(nèi)容及受訓者兩方面考慮，最終確定受訓者。5、培訓翻期的選擇通常情況下，有下列三種情況之一時就需要進行培訓。23萬方數(shù)據(jù)培訓方票是培訓目標、培訓內(nèi)容、培訓指導者、受訓者、培訓|舊期和時間、培訓場所與設備以及培訓方法的有機結(jié)合。培訓需求分析是培訓方案設計的指南，…份詳盡的培訓需求分析就大致勾畫出培訓方案的大概輪廓，在培訓需求分析的基礎上，下面就培訓方案各組成要素進行具體分析。1、培訓“目標的

11、設置培訓自析、的設置有賴于培訓需求分析，通過分析，我們明確了員工未來需要從事某個崗位，若要從事這個崗位的工作，現(xiàn)有員工的職能和預期職務之間存在…定的差距，消除這個差距就是我們的培訓目標。設置培訓目標將為培訓計劃提供明確方向和依循的構(gòu)架。要達到培訓iI目標，就要求員工通過培訓掌握一些知識和技能，即希望員工通過培訓后了解什么你希望員工通過培訓脂能夠干什么你希望員工通過培訓后有哪些改變這些期黯都是以培訓需求分析為基礎的，J愚.i需求分析，明了

12、員工的現(xiàn)狀，知道員工具有哪些知識和技能，具有什么樣職務的職能，而企業(yè)發(fā)展需要具有什么樣的知識和技能的員工，預期中的職務大于現(xiàn)有的職能，則要求培訓。明了員工的現(xiàn)有職能與預期中的職務要求工者之間的差距，即確定了培訓目標，把培訓目析、進行細化，明確化i則轉(zhuǎn)化為各層次的具體目標，目標越具體越具有可操作性，越有利于總體目標的實現(xiàn)。2、培訓內(nèi)容的i選擇在明確了培訓的日的和期望達到的學習結(jié)果后，接下來就需要確定培訓中所應包括的傳授信息了。盡管具體的培

13、訓內(nèi)容千差萬別，但…般來說，培訓內(nèi)容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質(zhì)培訓，究竟該選擇哪個層次的培訓內(nèi)容，應根據(jù)各個培訓內(nèi)容F!l次的特點和培訓需求分析來選擇。3、誰來指導培訓培訓資源可分為內(nèi)部資源和外部資源，內(nèi)部資源包括組織的領辱、具備特殊知識和技能的員工外部資源是指專業(yè)培訓人員、學校、公開研討會或?qū)W術講黯等。在眾多的培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內(nèi)容及可利用的資源來決定。組織的領導、具備特殊知識和技能的員工是組織的重要

14、內(nèi)部資源，利用內(nèi)部資源，可使受訓iI者和培訓者多方都得到提高。組織內(nèi)的領導是比較合適的人遇。首先，他們既具有專業(yè)知識又具有3l:貴的工作經(jīng)驗，其次，他們希望員工獲得成功，因為這可以表明他們自己的領導才能，最后，他們是在培訓自己的員工，所以肯定能保證培訓與工作有關。無論采取哪種培訓方式，組織的領導都是重要的內(nèi)部培訓資源。具備特殊知識和技能的員工也可以指導培訓，當員工培訓.!N工時，由于頻繁接觸，一種團隊精神便在組織中自然形成，而且，這樣做

15、也鍛煉了培訓指導TRAfNfNGPRACTfCE培訓者本人的領導才能，當組織業(yè)務繁忙，細織內(nèi)部分不出入手來設計和實施員工的培訓方案，那么就要求諸于外部培訓資源。外部培訓|人員可以根據(jù)組織來景體截衣，并且可以比內(nèi)部資源提供更新的觀點，更好闊的視野，但外部培訓資源也有其不足之處，一方面，外部人員需要花時間和精力用于了解組織的情況和具體的培訓需求，這將提高培訓成本另…方面，利用外部入員培訓，組織的領導對具體的培訓過程不負責任，對員工的發(fā)展逃避

16、責任。外部資源和內(nèi)部資源各有優(yōu)缺點，但比較之下，還是首推內(nèi)部培訓資源，只有在組織業(yè)務確實繁忙，分不開人手時，或確實內(nèi)部培訓資源缺乏適當人班時，才可選擇外部培訓|資源，但盡管如此，也要把外部資源與內(nèi)部資源結(jié)合使用才為最佳。4、確黠~訓11者根據(jù)組織的培訓需求分析，不同的需求決定不同的培訓內(nèi)容，從而大體上確定不同的培訓對象，即受訓者。崗前培訓是向新民工介紹組織的規(guī)章制度、文化以及組織的業(yè)務和員工，新員工來到公司，面對…個新環(huán)境，他們不太了解

17、組織的歷史和組織文化，不了解組織的運行計劃和遠景規(guī)劃，不了解公司的政策，不了解自己的崗位職責，不熟悉自己的上司、同僚及下屬，回此新ft工進入公司或多或少都會產(chǎn)生…些緊張不安，為了使新員工消除緊張情緒，使其迅諫i意m環(huán)境，企業(yè)必針對以上各方面進行崗前培訓，由崗前培訓內(nèi)容決定了的受訓者只能是組織的新員工，對于老員工來說，這些培訓毫無意義。對于即將升遷的員工及轉(zhuǎn)換工作崗位的員工，或者不能適應當前崗位的員工，他們的職能與既有的職務瓏預期的職務出

18、現(xiàn)了差異，職務大于職能，對他們就需要進行培訓iI。對他們可采用在崗蜻訓戒脫產(chǎn)培訓，而無論采用哪種培訓方式，都是以知識培訓、技能培訓和素質(zhì)培訓iI為內(nèi)容，而不同內(nèi)容的知識培訓、技能培訓和素質(zhì)培訓確定了不同的受訓者。在具體的培訓需求分析后，根據(jù)需求會確定具體的培訓內(nèi)容，根據(jù)需求分析也確定了哪些民耳缺乏哪些知識或技能，培訓內(nèi)容與缺乏的知識及技能相吻合者即為本次受訓者。雖然培訓內(nèi)容決定了大體上的資訓者，但并不等于說這柴就是受訓者，還應從確定的這

19、些大體上的受訓者的角度看其是否適合受訓。首先看這柴人對培訓是否感興趣，若不感興趣則不易讓其受訓，因為沒有積極性，效果肯定不會很好另…方面，要看其個性特點，有提個性是天生的，既使lil注培訓iI能掌握所需的知識、技能，但他仍不適合于該工作，則他屬于要換崗位，而不是需要培訓。從培訓內(nèi)容及受訓者兩方面考慮，最終確定受訓卷。6、培訓11日期的選擇通常情況下，有下列蘭種情況之一時就需要進行培訓iI。ModernenlerpriseeducαlIo

20、n23培訓方票是培訓目標、培訓內(nèi)容、培訓指導者、受訓者、培訓|舊期和時間、培訓場所與設備以及培訓方法的有機結(jié)合。培訓需求分析是培訓方案設計的指南，…份詳盡的培訓需求分析就大致勾畫出培訓方案的大概輪廓，在培訓需求分析的基礎上，下面就培訓方案各組成要素進行具體分析。1、培訓“目標的設置培訓目標的設置有賴于培訓需求分析，通過分析，我們明確了員工未來需要從事某個崗位，若要從事這個崗位的工作，現(xiàn)有員工的職能和預期職務之間存在…定的差距，消除這個差

21、距就是我們的培訓目標。設置培訓目標將為培訓計劃提供明確方向和依循的構(gòu)架。要達到培訓iI目標，就要求員工通過培訓掌握一些知識和技能，即希望員工通過培訓后了解什么你希望員工通過培訓脂能夠干什么你希望員工通過培訓后有哪些改變這些期黯都是以培訓需求分析為基礎的，J愚.i需求分析，明了員工的現(xiàn)狀，知道員工具有哪些知識和技能，具有什么樣職務的職能，而企業(yè)發(fā)展需要具有什么樣的知識和技能的員工，預期中的職務大于現(xiàn)有的職能，貝IJ要求培訓。明了員工的現(xiàn)有

22、職能與預期中的職務要求工者之間的差距，即確定了培訓目標，把培訓目標進行細化，明確化，貝iJ轉(zhuǎn)化為各層次的具體目標，目標、越具體越具有可操作性，越有利于總體目標的實現(xiàn)。2、培訓內(nèi)容的i選擇在明確了培訓的日的和期望達到的學習結(jié)果后，接下來就需要確定培訓中所應包括的傳授信息了。盡管具體的培訓內(nèi)容千差萬別，但…般來說，培訓內(nèi)容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質(zhì)培訓，究竟該選擇哪個層次的培訓內(nèi)容，應根據(jù)各個培訓內(nèi)容F!l次的特點和培訓需求分

23、析來選擇。3、誰來指導培訓培訓資源可分為內(nèi)部資源和外部資源，內(nèi)部資源包括組織的領辱、具備特殊知識和技能的員工外部資源是指專業(yè)培訓人員、學校、公開研討會或?qū)W術講黯等。在眾多的培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內(nèi)容及可利用的資源來決定。組織的領導、具備特殊知識和技能的員工是組織的重要內(nèi)部資源，利用內(nèi)部資源，可使受訓iI者和培訓者多方都得到提高。組織內(nèi)的領導是比較合適的人遇。首先，他們既具有專業(yè)知識又具有3l:貴的工作經(jīng)驗，其次，他們希望

24、員工獲得成功，因為這可以表明他們自己的領導才能，最后，他們是在培訓自己的員工，所以肯定能保證培訓與工作有關。無論采取哪種培訓方式，組織的領導都是重要的內(nèi)部培訓資源。具備特殊知識和技能的員工也可以指導培訓，當員工培訓.!N工時，由于頻繁接觸，一種團隊精神便在組織中自然形成，而且，這樣做也鍛煉了培訓指導TRAfNfNGPRACTfCE培訓者本人的領導才能，當組織業(yè)務繁忙，細織內(nèi)部分不出入手來設計和實施員工的培訓方案，那么就要求諸于外部培訓資

25、源。外部培訓|人員可以根據(jù)組織來景體截衣，并且可以比內(nèi)部資源提供更新的觀點，更好闊的視野，但外部培訓資源也有其不足之處，一方面，外部人員需要花時間和精力用于了解組織的情況和具體的培訓需求，這將提高培訓成本另…方面，利用外部入員培訓，組織的領導對具體的培訓過程不負責任，對員工的發(fā)展逃避責任。外部資源和內(nèi)部資源各有優(yōu)缺點，但比較之下，還是首推內(nèi)部培訓資源，只有在組織業(yè)務確實繁忙，分不開人手時，或確實內(nèi)部培訓資源缺乏適當人班時，才可選擇外部培

26、訓|資源，但盡管如此，也要把外部資源與內(nèi)部資源結(jié)合使用才為最佳。4、確黠~訓11者根據(jù)組織的培訓需求分析，不同的需求決定不同的培訓內(nèi)容，從而大體上確定不同的培訓對象，即受訓者。崗前培訓是向新民工介紹組織的規(guī)章制度、文化以及組織的業(yè)務和員工，新員工來到公司，面對…個新環(huán)境，他們不太了解組織的歷史和組織文化，不了解組織的運行計劃和遠景規(guī)劃，不了解公司的政策，不了解自己的崗位職責，不熟悉自己的上司、同僚及下屬，回此新ft工進入公司或多或少都會

27、產(chǎn)生…些緊張不安，為了使新員工消除緊張情緒，使其迅諫i意m環(huán)境，企業(yè)必針對以上各方面進行崗前培訓，由崗前培訓內(nèi)容決定了的受訓者只能是組織的新員工，對于老員工來說，這些培訓毫無意義。對于即將升遷的員工及轉(zhuǎn)換工作崗位的員工，或者不能適應當前崗位的員工，他們的職能與既有的職務瓏預期的職務出現(xiàn)了差異，職務大于職能，對他們就需要進行培訓iI。對他們可采用在崗蜻訓戒脫產(chǎn)培訓，而無論采用哪種培訓方式，都是以知識培訓、技能培訓和素質(zhì)培訓iI為內(nèi)容，而不

28、同內(nèi)容的知識培訓、技能培訓和素質(zhì)培訓確定了不同的受訓者。在具體的培訓需求分析后，根據(jù)需求會確定具體的培訓內(nèi)容，根據(jù)需求分析也確定了哪些民耳缺乏哪些知識或技能，培訓內(nèi)容與缺乏的知識及技能相吻合者即為本次受訓者。雖然培訓內(nèi)容決定了大體上的資訓者，但并不等于說這柴就是受訓者，還應從確定的這些大體上的受訓者的角度看其是否適合受訓。首先看這柴人對培訓是否感興趣，若不感興趣則不易讓其受訓，因為沒有積極性“效果肯定不會很好另…方面，要看其個性特點，有

29、提個性是天生的，既使lil注培訓iI能掌握所需的知識、技能，但他仍不適合于該工作，則他屬于要換崗位，而不是需要培訓。從培訓內(nèi)容及受訓者兩方面考慮，最終確定受訓卷。6、培訓11日期的選擇通常情況下，有下列蘭種情況之一時就需要進行培訓iI。Modernenle咱)riseeducαlIon23■雌刪嘲24第一，員工加盟組織。大多數(shù)新員工都要通過培訓熟悉組織的工作程序和行為標準，既使新員工進入組織已擁有了優(yōu)異的工作技能，他們也必須了解組織運作

30、中的一些差別，很少有員工剛進入組織就掌握了組織需要的一切技能。第二，員工即將晉升或崗位輪換。雖然員工已經(jīng)成為組織的老員工，對于組織的規(guī)章制度、組織文化及現(xiàn)任的崗位職責都十分熟悉，但晉升到新崗位或輪換到新崗位，從事新的工作，則會產(chǎn)生新的要求，盡管員工在原有崗位上干得非常出色，對于新崗位準備得卻不一定充分，為了適應新崗位，則要求對員工進行培訓。第三，由于環(huán)境的改變，要求不斷地培訓老員工。由于多種原因，需要對老員工進行不斷培訓。如引進新設備，

31、要求對老員工培訓新技術：購進新軟件，要求員工學會安裝與使用。為了適應市場需求的變化，組織都在不斷調(diào)制自己的經(jīng)營策略，每次調(diào)整后，都需對員工進行培訓。6、適當培訓方法的選擇組織培訓的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等，各種培訓方法都有其自身的優(yōu)缺點，為了提高培訓質(zhì)量，達到培訓目的，往往需要各種方法配合起來，靈活使用，下面著重分析講授法、演示法、案例法三種常用方法，在培訓時可根據(jù)培訓方式、培訓內(nèi)容、培訓舊的而

32、配合使用。(1)講授法。講授法就是指講授者通過語言表達，系統(tǒng)地向受訓者傳授知識，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。講授法的優(yōu)點：①有利于受訓者系統(tǒng)地接受新知識；②容易掌握和控制學習的進度；⑧有利于加深理解難度大的內(nèi)容：④可以同時對許多人進行教育培訓。其缺點為：①講授內(nèi)容具有強制性，受訓者無權自主選擇學習內(nèi)容；②學習效果易受教師講授的水平影響；⑧只是教師講授，沒有反饋；④受訓者之間不能討論，不利于促進理解；⑤學過的知識不易被鞏

33、固。(2)演示法。演示法是運用一定的實物和教具，通過實地示范，使受訓者明白某種事務是如何完成的。演示法用于教學同樣優(yōu)點與缺點并存。其優(yōu)點為：(1)有助于激發(fā)受訓者的學習興趣；②可利用多種感官，做到看、聽、想、問相結(jié)合；⑨有利于獲得感性知識，加深對所學內(nèi)容的印象。演示法的缺點為：①適用的范圍有限，不是所有的內(nèi)容都能演示；②演示裝置移動不方便，不利于教學場所的交更：⑧演示前需要一定的費用和精力做準備。(3)案例法：案例是指用一定視聽媒介，如

34、文字、錄音、錄像等，所描述的客觀存在的真實情景。它作為一種研究工具早就廣泛用于社會科學的調(diào)研工作中，20年代起，哈佛商學院首先把案例用于管理教學，稱為案例教學法。案例教學越來越受到人們的喜愛，但作為一個教學方式它也不可避免優(yōu)缺點并存。案例法的優(yōu)點：①它提供了一個系統(tǒng)的思考模式；②在個案研究的學習過程中，接受培訓可得到另一些有關管理方面的知識與原則；⑧作為一個簡便方法，有利于使受培訓者參與企業(yè)實際問題的解決。案例法的不足之處在于：①每一個

35、案例都是為既定的教學目的服務的，缺乏普遍適用性，不一定能與培訓目的很好吻合；②案例數(shù)量有限，并不能滿足每個問題都有相應案例的需求；③案例無論多么真實，但它畢竟是使受訓者以當事人的角度去考慮，因而不必承擔任何責任，不能像當事人那樣承受種種壓力，不可避免地存在失真性。MEE萬方數(shù)據(jù)RAININGPRACTICE培訓11實踐24第一，員工加盟組織。大多數(shù)新員工都要通過培訓熟悉組織的工作程序和行為標準，既使新員工進入組織己擁有了優(yōu)異的工作技能，

36、他們也必須了解組織運作中的一些差別，很少有員工剛進入組織就掌握了組織需要的一切技能。第二，員工即將晉升或崗位輪換。雖然員工已經(jīng)成為組織的老員工，對于組織的規(guī)章制度、組織文化及現(xiàn)任的崗位職責都十分熟悉7但晉升到新崗位或輪換到新崗位，從事新的工作，則會產(chǎn)生新的要求，盡管員工在原有崗位上干得非常出色，對于新崗位準備得卻不一定充分1為了適應新崗位，則要求對員工進行培訓。第三，由于環(huán)境的改變，要求不斷地培訓老員工。由于多種原因，需要對老員工進行不

37、斷培訓。如引進新設備，要求對老員工培訓新技術購進新軟件，要求員工學會安裝與使用。為了適應市場需求的變化，組織都在不斷調(diào)制自己的經(jīng)營策略，每次調(diào)整后，都需對員工進行培訓。6、適當培訓方法的選擇組織培訓的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視昕法、角色扮演法等，各種培訓方法都有其自身的優(yōu)缺點，為了提高培訓質(zhì)量，達到培訓目的，往往需要各種方法配合起來，靈活使用，下面著重分析講授法、演示法、案例法三種常用方法，在培訓時可根據(jù)培訓方式、

38、培訓內(nèi)容、培訓iI目的而配合使用。(1)講授法。講授法就是指講授者通過語言表達，系統(tǒng)地向受訓者傳授知識，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。講授法的優(yōu)點⑦有利于受訓者系統(tǒng)地接受新知識，②容易掌握和控制學習的進度③有利于加深理解難度大的內(nèi)容④可以同時對許多人進行教育培訓。其缺點為:①講授內(nèi)容具有強制性，受訓者無權自主選擇學習內(nèi)容，②學習效果易受教師講授的水平影響③只是教師講授，沒有反饋@受訓者之間不能討論，不利于促進理解，⑤學過

39、的知識不易被鞏固。(2)演示法。演示法是運用一定的實物和教具，通過實地示范，使受訓者明白某種事務是如何完成的。演示法用于教學同樣優(yōu)點與缺點并存。其優(yōu)點為①有助于激發(fā)受訓者的學習興趣，⑧可利用多種感官，做到看、昕、想、問相結(jié)合，⑤有利于獲得感性知識，加深對所學內(nèi)容的印象。演示法的缺點為⑦適用的范圍有限，不是所有的內(nèi)容都能演示，②演示裝置移動不方便，不利于教學場所的交更，③演示前需要一定的費用和精力做準備。(3)案例法:案例是指用一定視昕媒

40、介，如文字、錄音、錄像等，所描述的客觀存在的真實情景。它作為一種研究工具早就廣泛用于社會科學的調(diào)研工作中，20年代起，哈佛商學院首先把案例用于管理教學，稱為案例教學法。案例教學越來越受到人們的喜愛，但作為個教學方式它也不可避免優(yōu)缺點并存。案例法的優(yōu)點①它提供了一個系統(tǒng)的思考模式②在個案研究的學習過程中，接受培訓可得到另一些有關管理方面的知識與原則，③作為一個簡便方法，有利于使受培訓者參與企業(yè)實際問題的解決。案例法的不足之處在于:⑦每一個

41、案例都是為既定的教學目的服務的1缺乏普遍適用性，不一定能與培訓目的很好吻合②案例數(shù)量有限，并不能滿足每個問題都有相應案例的需求③案例無論多么真實，但它畢竟是使受訓者以當事人的角度去考慮，因而不必承擔任何責任，不能像當事人那樣承受種種壓力1不可避免地存在失真性。MEEModernenterprlseeducallonRAININGPRACTICE培訓11實踐24第一，員工加盟組織。大多數(shù)新員工都要通過培訓熟悉組織的工作程序和行為標準，既使

42、新員工進入組織已擁有了優(yōu)異的工作技能，他們也必須了解組織運作中的一些差別，很少有員工剛進入組織就掌握了組織需要的一切技能。第二，員工即將晉升或崗位輪換。雖然員工已經(jīng)成為組織的老員工，對于組織的規(guī)章制度、組織文化及現(xiàn)任的崗位職責都十分熟悉1但晉升到新崗位或輪換到新崗位，從事新的工作，則會產(chǎn)生新的要求，盡管員工在原有崗位上干得非常出色，對于新崗位準備得卻不一定充分，為了適應新崗位，則要求對員工進行培訓。第三，由于環(huán)境的改變，要求不斷地培訓老

43、員工。由于多種原因，需要對老員工進行不斷培訓11。如引進新設備，要求對老員工培訓“新技術購進新軟件，要求員工學會安裝與使用。為了適應市場需求的變化，組織都在不斷調(diào)制自己的經(jīng)營策略，每次調(diào)整后，都需對員工進行培訓。6、適當培訓方法的選擇組織培訓的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視昕法、角色扮演法等，各種培訓方法都有其自身的優(yōu)缺點，為了提高培訓質(zhì)量，達到培訓目的，往往需要各種方法配合起來，靈活使用，下面著重分析講授法、演示法、

44、案例法三種常用方法，在培訓時可根據(jù)培訓方式、培訓內(nèi)容、培訓11目的而配合使用。(1)講授法。講授法就是指講授者通過語言表達，系統(tǒng)地向受訓者傳授知識，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。講授法的優(yōu)點⑦有利于受訓者系統(tǒng)地接受新知識，②容易掌握和控制學習的進度③有利于加深理解難度大的內(nèi)容，④可以同時對許多人進行教育培訓。其缺點為:①講授內(nèi)容具有強制性，受訓者無權自主選擇學習內(nèi)容，②學習效果易受教師講授的水平影響③只是教師講授，沒有反

45、饋i(~)受訓者之間不能討論，不利于促進理解，⑤學過的知識不易被鞏固。(2)演示法。演示法是運用一定的實物和教具，通過實地示范，使受訓者明白某種事務是如何完成的。演示法用于教學同樣優(yōu)點與缺點并存。其優(yōu)點為①有助于激發(fā)受訓者的學習興趣，⑧可利用多種感官，做到看、聽、想、問相結(jié)合，③有利于獲得感性知識，加深對所學內(nèi)容的印象。演示法的缺點為⑦適用的范圍有限，不是所有的內(nèi)容都能演示②演示裝置移動不方便，不利于教學場所的交更，③演示前需要一定的費

46、用和精力做準備。(3)案例法:案例是指用一定視昕媒介，如文字、錄音、錄像等，所描述的客觀存在的真實情景。它作為一種研究工具早就廣泛用于社會科學的調(diào)研工作中，20年代起，哈佛商學院首先把案例用于管理教學，稱為案例教學法。案例教學越來越受到人們的喜愛，但作為個教學方式它也不可避免優(yōu)缺點并存。案例法的優(yōu)點①它提供了一個系統(tǒng)的思考模式②在個案研究的學習過程中，接受培訓可得到另一些有關管理方面的知識與原則，③作為一個簡便方法，有利于使受培訓者參與