第十二、三章新本科組織變革與發(fā)展(簡)

1、2024/4/1,1,第十二、十三章 組織變革與發(fā)展,本章主要內容:組織結構設計組織變革與發(fā)展概述組織變革的實施組織變革的動力與阻力,2024/4/1,2,第一節(jié) 組織結構設計,組織設計的概念組織設計的內容組織設計的程序組織設計的原則影響組織設計的權變因素,2024/4/1,3,組織設計的概念要點：,（1）組織設計是根據組織需要求，即總目標和總任務，勾劃出必須完成的全部任務，然后分配到個人和群體，并與職責權限、工作流程合

2、理配置起來，建立有效的相互關系。組織設計的內容（2）組織設計不僅要考慮組織內部諸要素的協調，而且要考慮外部環(huán)境的影響。只有內部諸要素協調，又同外部環(huán)境相適應，并能隨環(huán)境的變化而變動，組織才具有生命力。（3）組織設計的結果，主要是形成組織結構（教材第二節(jié)p.346-351)，并同信息溝通、控制系統(tǒng)、激勵制度等緊密相關聯。,,2024/4/1,4,組織設計的兩個維度 —結構性維度和關聯性維度,結構性維度（P.338-3

3、41) 描述了一個組織的內部特征，為衡量和比較組織提供了基礎，主要包括工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規(guī)化。關聯性維度（P.341-343) 反映了組織的外部特征，包括組織的戰(zhàn)略、環(huán)境、規(guī)模和技術。,2024/4/1,5,加爾布雷斯的組織設計模型,,A. 戰(zhàn)略1.領域2.目的和目標,,B. 組織模式1.勞動分工2.協調以完成總任務,,C. 個人組合1.選擇和培訓人員2.獎勵制度的設計,,,

4、,,2024/4/1,6,（1）戰(zhàn)略選擇：決定進入什么領域，如提供什么產品和服務，為什么樣的顧客服務，采取什么樣的技術及建立什么樣的工作場所。（2）組織模式的決定：怎樣把組織總任務分解成各個分任務，以便能夠分配給群體和個人。（3）把個人組合成組織：挑選人員和訓練他們執(zhí)行所擔負的專門任務，以及職務設計和獎勵制度。,加爾布雷斯的組織設計模型的要點,,2024/4/1,7,二、組織設計的內容,,,,,,,,,,設 計 程 序,設計工

5、作內容,設計原則的確定,根據企業(yè)的目標和特點，確定組織設計的方針、原則和主要參數,職能分析和設計,確定經營、管理職能及其結構，層層分解到各項管理業(yè)務和工作中，進行管理業(yè)務的總體設計。,結構框架的設計,設計各個管理層次、部門、崗位及責任、權力，具體表現為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖。,聯系方式的設計,進行控制、信息交流、綜合、協調等方式和制度的設計,管理規(guī)范的設計,主要設計管理工作程序、管理工作標準和管理工作方法，作為管理人員的行為規(guī)范。,人員配

6、備和訓練,根據結構設計，定質、定量地配備各級各類管理人員,運行制度設計,設計管理部門和人員績效考核制度，設計精神鼓勵和物質獎勵制度，如管理人員獎懲制度和工資獎勵制度。,,,反饋和修正,將運行過程的信息反饋回去，定期或不定期地對上述各項設計進行必要的修正。,2024/4/1,8,三、 組織設計的程序,,設計原則的確定,,職能分析和設計,結構框架的設計,,聯系方式的設計,,管理規(guī)范的設計,,人員配備和訓練,,運行制度的設計,,反饋和修正,,

7、,,,,,,,,,,2024/4/1,9,四、組織設計的基本原則(戰(zhàn)略）任務目標原則組織設計是一種手段，其目的是為了更好地實現企業(yè)的經營任務和目標。精干高效原則在完成任務目標的前提下，力求做到機構要精，用人要少，管理效率要高。分工協作原則企業(yè)組織結構的設置要實行專業(yè)分工的原則，以利于提高管理工作的質量和效率；在實行專業(yè)分工的同時，又要十分重視部門間的協作配合，加強橫向協調，以發(fā)揮管理的整體效率。,

8、2024/4/1,10,指揮統(tǒng)一原則 組織結構的設置，應當保證行政命令和生產經營指揮的統(tǒng)一，避免指揮的分散和多頭。有效幅度原則為了保證領導的有效性，領導幅度不能過大。應在保證有效管理幅度的前提下來尋找減少管理層次的途徑。責權利結合原則組織設計應保證每一管理層次、部門、崗位的責任和權力要相對應，防止權大責小或權小責大兩種偏差；責任制度的貫徹還必須同相應的經濟利益結合起來。,2024/

9、4/1,11,集分權原則在處理上下管理層間的關系時，必須把必要的權力集中于上級與把恰當的權力分散到下層正確地結合起來，兩者不可偏廢。穩(wěn)定性與適應性結合原則企業(yè)組織的體制和結構，首先要有一定的穩(wěn)定性，以利生產經營活動的順利進行和提高效率；同時，又必須有一定的適應性，克服僵化狀態(tài)，以適應迅速發(fā)生的外部環(huán)境和內部條件的變化。執(zhí)行與監(jiān)督分段原則企業(yè)中的執(zhí)行性機構同監(jiān)督性機構應分開設置，監(jiān)督機構既要執(zhí)行監(jiān)督職能，

10、又要加強對被監(jiān)督部門的服務職能。另：教材p.343-345八原則和組織心理和諧化,2024/4/1,12,第二節(jié) 組織變革與發(fā)展概述,組織變革與發(fā)展的概念組織發(fā)展: 組織發(fā)展(OD)是指組織為適應 外環(huán)境的變化, 不斷調節(jié)自身來 完成組織合理化和高效化的過 程。組織變革: 組織變革是指具體的改革, 它是

11、 實現組織發(fā)展的具體步驟。,2024/4/1,13,,組織發(fā)展與變革涉及兩個層面:微觀層面主要涉及人的需要的滿足、人際關系和行為風格的改善, 如敏感性訓練、角色扮演訓練、管理方格訓練、工作生活質量方面的努力等等。宏觀方面主要涉及適當的組織結構與設計, 組織間的相互關系等。,2024/4/1,14,二、組織發(fā)展與變革的意義,GE總裁Jack welsh說過: “當外部變化的速度超出了內部變化的速度, 組織的末日業(yè)已臨近

12、?！?Autodesk公司主席兼行政總裁Carol Bartz說: “即使在公司運作良好時, 也要推動公司變革。如果等到事態(tài)不妙才變革, 就太遲了。作為員工, 他們必須習慣變革。如果我們把變革變成公司文化的一部分, 員工就會開始接受變革。如果你從不進行變革, 等到有事發(fā)生, 你不得不變革時, 員工就會抵制變革。因此, 許多企業(yè)總是無法避免麻煩, 是因為它們的員工還沒有接受變革。如果變革成了大家都歡迎的東西, 令人鼓舞, 那么你就能使

13、公司不斷發(fā)展?！?2024/4/1,15,,國際組織咨詢專家, 中歐國際工商學院教授任杰明說(2002年2月): “未來10年, 多數中國經理人必須成為企業(yè)內變革的倡導者。他們的成功越來越多地依賴于他們變革企業(yè)組織結構、企業(yè)文化和迅速推出新產品投放新市場等因素。領導企業(yè)實施這類項目需要與管理日常經營活動完全不同的知識、技巧和態(tài)度?！敝袊髽I(yè)問題專家莫杰夫說:“10年前,領導中國大型企業(yè)所需要的技能與現在截然不同。我預計, 10年后領導

14、中國大型企業(yè)所需要的技能又會不同于今天。這場競爭中的贏家將是那些不但能迅速適應變化, 而且能在企業(yè)組織中領導變革的人才。”,2024/4/1,16,,國際知名學者Edward E. Lawler(1998)說: “企業(yè)組織本身可以說就是最為關鍵的競爭優(yōu)勢。一個企業(yè)要想以其競爭對手無法效仿的方式運作, 其管理體系、流程和結構是創(chuàng)立競爭優(yōu)勢的關鍵。企業(yè)有了合適的組織結構, 可以更快推出新產品, 更好提高產品質量, 更快捷、全面地滿足顧客要求

15、?，F在的組織變革的特點是:企業(yè)管理層次巨減; 我們今天所熟知的工作職位正在日漸消失; 教育培訓愈加注重同伴相互學習、終生學習、自我管理以及解決問題的技能?！?2024/4/1,17,三. 組織發(fā)展與變革的目標,組織結構完善組織功能優(yōu)化組織氣氛和諧組織應變能力增強 教材p.369-370,2024/4/1,18,四. 組織發(fā)展與變革的歷史歷程,企業(yè)組織形式經歷了從扁平向高聳, 又從高聳向扁平的變革歷程, 說明了組織變革是組織生

16、存與發(fā)展的適應行為。,直線制,直線職能制,事業(yè)部制,矩陣式,,,,2024/4/1,19,第三節(jié) 組織變革的實施,組織結構變革的預兆組織變革的程序組織診斷組織變革的方式,2024/4/1,20,企業(yè)組織結構需要變革的征兆,,企業(yè)經營成績下降,,市場占有率縮小，產品質量下降，消耗和浪費嚴重，資金周轉不靈，經營利潤下降，顧客意見增多,,生產經營缺乏創(chuàng)新,,面對市場劇烈競爭，企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和措施；技術更新慢，缺乏新產品；管理方法陳舊

17、。,,決策緩慢，溝通不良,,決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，扯皮增多，管理效率下降。,,士氣低落，不滿增加,,合理化建議減少，員工曠工率、病假率、離職率增高、小道消息傳播廣泛。,,,,,2024/4/1,21,二. 企業(yè)組織結構變革的程序,,診斷,,計劃與執(zhí)行,,評價,,,,,,確定問題,,組織診斷,提出組織結構需要改革的目標和問題。,收集資料和情況，進行組織結構分析。,,,,,,,,提出方案,,制定方針,,制定計劃,,實施計劃,制定

18、幾個可行的改革方案，供領導抉擇,確定改革的指導原則、方式和策略。,制定改革步驟，組織力量試點和推行。,實施改革計劃。,,,,,,評價效果,檢查、分析、評價改革的效果和存在的問題。,,信息反饋,及時反饋，對原定改革方案和計劃作修正。,,,,,,,2024/4/1,22,組織變革的過程,勒溫的組織變革步驟,,解凍,,改變,,再凍結,,,這一步驟中,要激勵要求變革的動機。首先使員工認識到照老辦法不能達到希望的結果，其次，還要創(chuàng)造一種心理上的安

19、全感。,指明變革的方向，實施變革，使員工形成新的態(tài)度和行為。在這一過程中，要注意以下幾個心理過程：對角色模范的認同；對多種信息加以選擇，并在復雜的環(huán)境中篩選出有關自己特殊問題的信息。,利用必要的強化方法使新的態(tài)度和行為方式固定下來，使之持久化。在這一過程中，要注意對員工表現出來的微小進步進行強化，同時注意群體動力因素對員工態(tài)度和行為的影響。,2024/4/1,23,三. 組織診斷 組織診斷之一——組織調查,(一)系統(tǒng)地收集現成

20、的資料1、職位說明書、組織圖和組織手冊2、管理業(yè)務流程圖、系統(tǒng)流程圖和管理工作標準3、管理工作的定員和人員配備4、部門、科室人員的考核和獎勵制度(二)組織問卷調查問卷內容包括組織一般狀況、組織正規(guī)化、標準化、集權化與分權化程度，以及單位之間和崗位之間的工作相互依賴程度等。,2024/4/1,24,四. 組織變革的方式,改良式的變革爆破式的變革計劃式的變革,2024/4/1,25,組織變革的系統(tǒng)模式,,,,結構,任務,

21、人員,技術,2024/4/1,26,怎樣進行有計劃的變革？,專家診斷全面規(guī)劃職工參與,2024/4/1,27,第四節(jié) 組織變革的動力與阻力,組織變革的動力組織變革的阻力如何克服阻力,2024/4/1,28,一. 組織變革的動力,,2024/4/1,29,組織結構變革的動因（一）,企業(yè)經營環(huán)境的改變,,企業(yè),,經濟增長速度,,產業(yè)結構調整,,稅收、金融政策的改變,,科學技術發(fā)展,,市場需求變化,,競爭的加劇,,環(huán)保的要求,,,,,

22、,,,2024/4/1,30,組織結構變革的動因（二）,企業(yè)自身成長的需要,,小企業(yè),,大企業(yè),,,單一品種企業(yè),,品種多樣化企業(yè),,,簡單產品企業(yè),,高技術產品企業(yè),,,面向國內市場,,面向國外市場,,2024/4/1,31,組織結構變革的動因（三）,企業(yè)內部條件的變化,,技術條件的變化,設備的機械化、自動化水平的提高,高精尖產品及新產品的投產,,人員條件的變化,人員結構的變化,人員素質的變化,,,,,,管理條件的變化,實行計算機輔助

23、管理建立現代企業(yè)制度改革干部制度優(yōu)化勞動組合,,,,,2024/4/1,32,二. 組織變革的阻力,,2024/4/1,33,組織變革阻力的表現形式,生產量、銷售量和經濟效益持續(xù)下降；消極怠工、辦事拖拉、等待；要求調職與離職的人數增加；發(fā)生爭吵與敵對行為，人事糾紛增多；提出許多似是而非的反對變革的理由。,2024/4/1,34,人們?yōu)槭裁捶磳ψ兏铮?變革威脅本人的職務、地位和權力。變革會沖擊人們已經掌握與習慣的工作方法。

24、因循守舊的心理 1、求穩(wěn)怕亂 2、 求全求美 3、依賴現成 4、怕擔風險擔心變革會對自己造成經濟損失擔心變革會破壞工作中形成的社會關系,2024/4/1,35,三. 如何克服組織變革的阻力？,教育和溝通參與促進和支持操縱和收買獎懲力場分析,2024/4/1,36,組織發(fā)展與變革的措施,1、敏感性訓練2、角色分析技術 角色分析技術包括以下三個步驟： 第一步：整個群體對角色的

25、分析。 第二步：明確角色承擔者對其他成員的期望和 要求。 第三步：明確群體中其他成員對該角色的期望。,2024/4/1,37,組織發(fā)展與變革的措施,3、調查反饋調查反饋是評估組織成員所持有的態(tài)度，識別成員之間的認知差異以及澄清這些差異的一種工具。問卷的內容包括員工對下面這些方面的認識、理解和態(tài)度：決策實踐，溝通效果，部門間的合作以及對組織、工作、同事和直接主管的滿意度。4、過程咨詢

26、過程咨詢指外部顧問幫助客戶對他們必須處理的事件進行認識、理解和行動，這些事件包括工作流程、各部門成員間的非正式關系，正式的溝通渠道等。,2024/4/1,38,組織發(fā)展與變革的措施,5、團隊建設 團隊建設是改進并提高群體效能的一種有計劃的活動。它主要解決四個方面的問題：（1）診斷存在的問題。（2）明確每個成員的責任和作用（3）協調團隊內部關系（4）改進團隊和組織的活動過程,2024/4/1,39,組織發(fā)展與變革的措

27、施,6、群體間關系的開發(fā),,第一步,問題1：你們是否認為你們兩個群體之間的關系能夠改善？問題2：你們是否愿意探求一種改善關系的機制？,,第二步,問題1：你們對對方的看法、感覺和態(tài)度。問題2：設想對方對本群體的看法和不滿之處。,,第三步,把兩個群體召集起來，相互交流問題，但不進行討論。,,第四步,事件一：討論一下從對方單子的宣讀中學到了什么。事件二：擬定優(yōu)先需要解決的存在于兩個群體之間的主 要問題。

28、,,第五步,互相交換單子，然后比較、討論，形成一個統(tǒng)一的單子。,,第六步,召集兩個群體或他們的負責人會議以檢查該次行動計劃是否被切實執(zhí)行，有無走過場情況。,2024/4/1,40,本章思考題,1.聯系我國改革開放的實際, 分析組織變革的主要動力是什么?2.聯系我國改革開放的實際, 分析組織變革會遇到哪些阻力? 怎樣克服這些阻力?試舉例說明?3.使用解凍、改變、再凍結的三個步驟，描述你或你所知道的人在生活中的某些巨大的行為變化。4.