讓績效管理真正有效的路徑

1、讓績效管理真正有效的路徑讓績效管理真正有效的路徑一家企業(yè)集團下屬若干分公司，總部主要是職能部門，如財務、人力資源和戰(zhàn)略管理部門等。企業(yè)制定了戰(zhàn)略目標和總體計劃，接下來做了計劃分解：首先將銷售額、利潤等各類財務指標分解到了下屬各分公司；對于總部職能部門，由人力資源部按照部門職責將計劃中與各個部門相關的部分做了歸類、各部門制定了部門年度計劃，部門內部再分解季度、月度計劃，并分解到員工層面?？偛繂T工月度考核和部門季度考核都進行得很認真，從員工

2、考核結果上看大家表現都很不錯；但是當年底到來的時候，老總卻發(fā)現集團整體績效只能是差強人意。于是，年終總結會議上老總挨個打了各個部門的板子，但最終把問題歸結在人力資源部主導的績效考核上，認為一定是人力資源部沒有認真執(zhí)行考核，否則怎么會出現這種員工績效和企業(yè)整體績效背離的現象呢？人力資源部經理當然一肚子委屈，但也有口莫辯、無可奈何，然而更多的是茫然?！痉治觥?、這不是最壞的表現我敢打賭，這個案例里的情形不只發(fā)生在上面這家企業(yè)，其他企業(yè)只不過

3、程度不同而已。當然，如果不是這位老總如此尖銳地指出這個問題，放在大多數企業(yè)，只要績效管理還在一個周期接一個周期地繼續(xù)下去，或者說這個游戲繼續(xù)玩下去，那么人力資源部雖然曉得其中情形，但樂見這種皆大歡喜的局面持結合為一體，而不是一個與之平行的體外循環(huán)過程這恰恰是大多數企業(yè)績效管理系統(tǒng)的實際情況。由于績效管理中要求績效必須可衡量，造成的一個結果就是什么可以衡量就衡量什么，而不是什么應該衡量就衡量什么；另外，很多企業(yè)績效管理結果應用過度強調與員

4、工薪酬掛鉤，認為一掛就靈，甚至將此看作績效管理的目的。這些都造成績效管理與企業(yè)管理過程本身相脫離，演變?yōu)橐环N自體循環(huán)。這種自體循環(huán)的績效管理的只能一天天走向形式主義，并最終與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)?！窘ㄗh】1、目標有機分解，并將精力花在計劃制定和統(tǒng)一認識上很多企業(yè)的目標分解是一種線性的、機械式的分解。比如企業(yè)制定了一個利潤目標和銷售額目標，很多企業(yè)首要的就是將銷售額分解到各個分公司或銷售部、以及各銷售人員，這一分解被想當然地簡單化，就是一道除