財務管理運營模式

1、建立以財務管理為中心的企業(yè)管理運營模式作者：李景忠上傳時間：20069260:0公司建立的財務集中管理模式已形成雛形。比如：建立報賬中心，實行資金的統收統支和備用金的撥付；會計人員的業(yè)務垂直管理；強力推行全面預算管理制度；著手建立財務內控機制，等等。這些科學的做法和措施為建立以理為中心的企業(yè)管理運行機制奠定了良好的基礎。對于下一步的財務管理工作，重點是對現行的財務管理體制進行強化，進一步加強集團財務管理中心的控制力，嘗財務管試建立一種適

2、合公司特點的財務管理模式——“企業(yè)管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為重心下：一、引導全體人員樹立正確的財務管理觀念?！薄＞唧w做法如1、風險收益權衡——對額外的風險需要有額外的收益進行補償我們所指的是預期收益而不是實際收益。我們只能預期未來的結果，而不能預先得知實際發(fā)生的情況。額外的收益將補償額外的風險，這就是為什么企業(yè)債券的利率高于國債利率的原因。2、貨幣時間價值觀念——今天的一元錢比未來的一元錢更值錢。財務管理中最基本的概念是

3、貨幣具有時間價值，即今天的一元錢比未來的一元錢更值錢。在經濟學中這一概念是以機會成本表示的。為了衡量財富或價值，我們使用時間價值的概念把項目未來的成本和收益都以現值表示。如果收益現值大于成本現值則項目應予接受，反之則拒絕。如果不考慮貨幣的時間價值，就無法合理地評估項目的未來收益和成本。3、現金流量觀念——價值的衡量要考慮的是現金而不是利潤。衡量財產或價值使用的是現金流而不是會計利潤。現金流是企業(yè)所收到的并可用于再投資的現金。而按權責發(fā)生

4、制核算的會計利潤是賺得的收益而不是手頭可用的現金。公司的現金流和會計利潤的發(fā)生往往是不同時的。例如，資本支出如新設備的購買將在幾年內折舊，折舊費從利潤中扣減。但是，與這一支出相關的現金流則是一次發(fā)生的?，F金的流出和流入反映了收益和成本的真正發(fā)生時間。4、增量現金流——只有增量是相關的。我們應當從增量上考慮，即比較新項目上馬和新項目不上馬的現金流變動情況，更確切地說，應是稅后的增量現金流。5、納稅影響業(yè)務決策。評價新項目時，要考慮所得稅。

5、政府也意識到稅收會影響公司的業(yè)務決策，因此可以在一定程度上用稅收來影響公司的支出。納稅對于公司確定財務結構也起著很重要的作用，稅法使債務融資優(yōu)于股票融資。6、在競爭市場上沒有利潤持續(xù)較高的項目。如果某一產業(yè)利潤豐厚，它將吸引大量的廠商，由此增加的競爭將導致利潤下降到投資者要求的收益率。相反，如果某一行業(yè)所提供的利潤低于投資者要求的利潤率，則此行業(yè)中將有廠商退出，由此會減少競爭，價格會相應上漲。2、實行“人員統一”，強化職能工作。實行人員

6、的統一管理，即把公司所有財務人員全部納入到財務中心統一管理，統籌安排使用，對財務人員進行定期財務法規(guī)和專業(yè)知識培訓，經考試合格后取得上崗資格。各基層單位需要財會人員時，由用人單位向財務中心申報，財務中心按用人單位的2倍數額提出人員名單，用人單位選擇以后，由財務中心與用人單位簽訂合同。財務人員按職稱、職務不同，能力不同，實行有償使用，定期輪換。對委派到各用人單位的基層財務負責人，報經會計師批準后，財務管理中心下文聘任。財務人原因業(yè)務技術等

7、原因違背用人單位聘用的，由財務中心安排業(yè)務培訓，培訓期間只發(fā)基本生活工資。這就改變了下屬單位財務人員的從屬地位，使他們理直氣壯的擔起了各部門會計核算和財務管理的責任，發(fā)揮了應有的職能作用。3、實行“資金統一”，提高運營效率。本著財務管理以資金運營為重心的指導思想，公司應成立歸屬財務管理中心的資金結算中心——內部銀行，明確規(guī)定由內部銀行統一對整個公司的生產、經營、基建所用的資金進行籌資運營和監(jiān)控，實行統存統貸。各下屬單位一律不準在外開設賬

8、戶，逃避監(jiān)督。這樣做，不僅集中了財務，而且加強了資金監(jiān)控，提高了資金利用效率；同時內部銀行充分發(fā)揮資金融通的職能，用足用活銀行承兌匯票、承兌貼現、賣方信貸、買方信貸等融資政策，充分利用資金的存貸差、時間差、空間差來控制總量，調節(jié)存量；而且通過發(fā)揮利率的杠桿作用，壓縮各單位資金的占用，加速資金的周轉。4、實行“核算分離”，確保核算真實。在機構、人員、資金“三統一分”的基礎上，集團公司將各下屬單位的會計核算一律單設會計賬簿，分別核算成本，計

9、算盈虧，具體工作由財務中心負責。這樣做，一方面實現了企業(yè)財務管理和會計核算方法的一致性和規(guī)范性，有效的避免了原體制下有些基層單位各自為政，弄虛作假，虛擬成本，虛盈實虧等現象的發(fā)生，確保核算真實。另一方面，通過財務中心實行的標準化核算，維護了下屬單位的合法權益。四、搞好“三個重點落實”，建設新型財務管理制度。改變傳統的基本上以記賬、核算、報賬為主，對企業(yè)的經營活動只能做事后反映的財務管理方式。傳統機制主要弊端是財務管理不直接參與生產經營活

10、動，更不參與經營決策，所以財務管理僅是一種“核算型”的管理。集團公司應按照“三統一分”運行機制的要求，提出并建立全新的財務管理制度，實現財務管理“三個重點落實”的目標，使財務管理做到對生產經營全過程的控制，實現由“核算型”向“經營管理型”的轉變。1、實行全面預算控制制度，把計劃管理的重點落實到財務預算。原有的財務部門只是按計劃的內容去籌集資金，而對各項資金支出的后果不負責任，造成計劃和財務的脫節(jié)。而實現計劃的轉移后，把計劃和財務的關系重

11、新調整，將原計劃部門的有關資金運作的職能全部并入財務部門，在財務部門設立預算計劃部門，負責組織編制年度、月度資金預算計劃，并根據量入為出的原則，統籌安排資金支出，同時，根據企業(yè)確定的實現利潤總目標，制定出年度銷售費用、管理費用、財務費用的分目標，通過目標分解，將各項費用的支出進行嚴格控制。這樣，財務部門通過預算的編制、執(zhí)行、考核分析三個環(huán)節(jié)，實現對企業(yè)生產經營活動全過程的控制和管理，對未列入財務預算的各項經濟事項一律不得付諸實施，財務部

12、門一律不安排預算外資金支出。特殊情況必須開支時，由總經理或財務總監(jiān)一支筆審批，超支單位還要承擔一定的經濟責任。2、實行會計派駐制度，把資金管理重點落實到資金輸入、輸出的兩頭。資金是企業(yè)的血液，如果資金支出不合理或者支出數據由于一些應付賬款不及時入賬，財務部門對企業(yè)潛在的債務不能掌握和控制，就會造成財務報表的失實，導致潛虧發(fā)生。實行會計派駐制度，把具有主管會計水平和有獨立工作能力的會計人員派駐到銷售、供應、基建、設備等資金輸入、輸出部門去