神州數(shù)碼讓人才脫穎而出的激勵機制

1、1神州數(shù)碼：讓人才脫穎而出的激勵機制神州數(shù)碼：讓人才脫穎而出的激勵機制3.基本履行本崗位指責；4.不能完全履行本崗位指責且難以在短期內改善。這是一個分層、分類、強制分布比例的評估。崗位勝任考評主要通過業(yè)績評估來完成，對于業(yè)績評估最優(yōu)秀的35%的人員，神州數(shù)碼選拔出最具發(fā)展?jié)摿?高度認同公司核心價值觀)的人員，這就是各個崗位上的“優(yōu)才”(考評級別為A者)他們的人數(shù)大約占全體干部員工的10%。公司人力資源部將直接關注優(yōu)才中的現(xiàn)任中層干部，對

2、他們實施一系列以開拓視野、提升管理水平為主的培養(yǎng)行動，助力優(yōu)才成長，為公司培養(yǎng)接班人。員工激勵——優(yōu)才的保留與激勵激勵是發(fā)自內心的驅動力。一旦點燃員工心靈的引擎，企業(yè)及個人就獲得了高速發(fā)展的充沛動力。即使我們以優(yōu)才的選拔與發(fā)展作為人力資源管理的核心內容，我們仍舊要解決人才的激勵與保留的問題。薪酬系統(tǒng)仍舊是我們必須重點審視的環(huán)節(jié)。2003年以前，神州數(shù)碼實施的是以CRG為基礎的“固定工薪＋年終獎金”的薪酬制度。銷售員在完成業(yè)績后通常不能預

3、計自己的獎金數(shù)額，因為只有當一個本部整體達成公司下達的任務后，本部內的員工才有獲得獎金的機會。這種大鍋飯式的做法幾乎沒有任何激勵作用。從2003年開始，神州數(shù)碼開始著手改變這個落后的激勵體制。神州數(shù)碼人力資源部在2003年調查了20多家業(yè)內知名競爭對手(包括HP、IBM等著名跨國公司)的激勵政策。從結果的統(tǒng)計中可以看出：對于營銷類員工，采用浮動工薪制的比例達到73%。所謂浮動工薪就是讓員工個人的績效工薪僅同個人的任務完成情況掛鉤，這就是

4、我們常說的“激勵在事前”。與浮動工薪不同，獎金是部門經營利潤的再分配，對普通員工來說，個人的努力與部門的經營利潤(尤其是本部的利潤)關聯(lián)并不直接。部門越大，獎金的激勵作用就越弱。基于這些認識，營銷人員的年薪制在2004年應運而生。一年多的實踐對年薪制的合理性提供了很多積極的證據(jù)：反映自身積極性在提高的人員比例在2004財年Q3達到了48%，遠高于未實施年薪制的非營銷人員(16%)；部分本部人員總數(shù)開始下降、人力資源費用利潤率開始回升。2