集團管理體制戰(zhàn)略財務安排

1、集團管理體制、戰(zhàn)略與組織,北京工商大學會計學院 湯谷良 博士,講 題一、集團財務體制與模式分析,二、集團戰(zhàn)略的財務分析與控制 三、集團組織的財務安排,一、集團財務體制與模式分析,（一）集團公司的定義與類型 集團公司； 控股公司， 總公司，母公司,母 公 司,分公司,事業(yè)部,子公司,子公司,全資子公司,控股子公司,參股子公司,,,,,,,,（二）集團

2、公司的財務特征 產(chǎn)權關系復雜化； 財務主體多元化； 財務決策多層次化； 投資領域多元化； 母公司職能兩分化； 關聯(lián)交易經(jīng)?；?財務數(shù)據(jù)杠桿化,×××集團合并利潤表（簡表） 單位：萬元,中國集團子公司的層級結構表現(xiàn)為“二級為主、三級為

3、輔、多級并層”。即所出資企業(yè)的主營業(yè)務和主要資產(chǎn)集中在子公司（二級企業(yè)）；孫公司（三級企業(yè)）數(shù)量最多，部分企業(yè)還有更多層級的企業(yè)結構，例如中建總公司擁有子公司４３家、三級法人企業(yè)４０３家，四級法人企業(yè)２９１家、五級法人企業(yè)１２５家。 ２００２年１９６家中央企業(yè)所屬三級以上企業(yè)就有１１５９８戶，其中中小企業(yè)占７８％。（級次過多、鏈條太長，資產(chǎn)歸屬模糊、管理失控、經(jīng)營效率低下。） ２００３年９月１８日《２１

4、世紀經(jīng)濟報道》,跨國公司中國重組的奧秘： 集權、平衡術、取舍 在跨國公司在華重組過程中，通過增資、擴股、收購中方股權等方式，取得控股地位，爭取企業(yè)控制權。有的公司還直接將原先的中外合資或者合作企業(yè)轉(zhuǎn)為外商獨資企業(yè)，以加強對中國投資和業(yè)務的控制。 《21世紀經(jīng)濟報道》2003年7月14日,跨國公司在華的獨資趨勢： １、美國寶潔公司宣布，以１８

5、億美元從和記黃埔（中國）有限公司手中收購其在中國合資企業(yè)中２０％的股份。此舉使寶潔（中國）公司成為一家擁有１００％股權的獨資公司。２。中日合資“北京長城松下精工空調(diào)設備公司”原由松下電器、松下精工、北京建工集團設備安裝公司三家合資，中方有４９％的股份，現(xiàn)改為日本松下獨資。３。美國惠而浦公司斥資９００萬美元收購了上海水仙所持有的剩余２０％上?；荻窒匆聶C公司的股份。４、西門子計劃將其在華６０家企業(yè)盡可能全部發(fā)展為獨資企業(yè)。,自有資本

6、 5000萬母公司 負債 5000萬,自有資本2000萬 子公司A 負債 2000 萬,自有資本2000萬 子公司B 負債2000萬,,,,100%,100%,集團的實際負債率＝5000+2000+2000）/ 14000= 64%,設立子公司的四大動機：（理性行為）

7、 1、鎖定風險 2、稅收籌劃 3、融資便利 4、產(chǎn)權運作,設立子公司的三大弊端： 1、多層納稅 2、代理成本與尋租現(xiàn)象 3、組織沖突（集權與分權）,(三）集權與分權體制的界定,集權還是分權 ： 管理學中的“哥德巴赫猜想”,絕對集權分權

8、與 相對集權分權,縱向集權分權 與 橫向集權分權,財務集權分權的認識,1、組織類型： 子公司 分公司,2、權力安排： ①投資決策權 ②對外融資、利潤分配權 ③財務公司與結算中心 ④人員委派 ⑤財務制度、指標的嚴格⑥財務報告的頻率,（四）集團體制效應：集權與分權的模式的決策難點,,體制 優(yōu) 勢 弊 端,集 權 ①規(guī)模效益

9、 ①能力（8人原理） ②總部戰(zhàn)略保障 ②官僚主義 ③高級人才放大效用 ③效率 ④減低組織、代理成本 ④下級抵觸,分權 ① 1+1 ＞ 2 ① 諸侯現(xiàn)象，母子競爭 ② ②企業(yè)家精神層層衰減,,,,,案例介紹（1）高度集權型,,1、萬科“強勢

10、總部”模式①總部集中了投資決策權、財務承諾權、融資權、人事權和工資制定權；子公司定位于一個執(zhí)行和操作的機構 ②資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項支付都是通過集團結算網(wǎng)絡統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。③采用矩陣式組織結構來對子公司進行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領導，同時受總公司職能部門直線管理。④總部財務部、資金管理部、規(guī)劃設計部的集權程度最高；而營銷企劃部門、工程管理中

11、心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導、服務子公司。⑤萬科管理系統(tǒng)的骨架：項目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財務管理流程、資金管理流程和行政管理流程。,鄂爾多斯集團財務體制“四統(tǒng)一分”,1.集團公司四大職能： 投資中心、管理中心、財務中心、技術中心,2.集團財務體制： 集團設立財務公司，職能是 “四統(tǒng)一分，二級管理，兩個重點、兩項工作”

12、,四統(tǒng)： ①機構統(tǒng)一：下屬企業(yè)財務部門的設立全部由集 團財務公司統(tǒng)一決定。 ②人員統(tǒng)一：集團所有財務人員由財務公司派駐、管理，垂直領導；③制度統(tǒng)一。財務方面的制度由財務公司統(tǒng)一制定執(zhí)行。④資金統(tǒng)一。全集團所有的資金由財務公司一個賬戶統(tǒng)一管理,一分： 就是分別核算。各成員企業(yè)獨立核算，自負盈虧。,二級管理：集團一級核算，各企業(yè)一級管理。,兩個重點：集團財務管理以資金和成本為重點。采取“抓大放小”的方式抓資金的源頭

13、；控制成本、以倒擠成本，模擬市場進行成本指標的分解。,六項工作：①比價采購；②工程招標；③預算控制；④成本否決；⑤費用包干；⑥盈虧考核。,（2）小分權型,青島啤酒集團： 為確保集團營銷系統(tǒng)和財務管理的規(guī)范、高效運作，集團公司已成立的五個區(qū)域性事業(yè)部對“青島啤酒”和“地方品牌”的市場銷售進行了統(tǒng)一規(guī)劃、管理。 實施了分層次、分品牌銷售和財務管理，即“青島啤酒”主品牌由集團公司附屬的銷售公司直接銷售，并實行“收支兩條線

14、”的財務管理模式； 集團所屬企業(yè)生產(chǎn)的“地方品牌”由子公司自主銷售，自行收款。,春蘭集團公司（母公司） （決策中心與投資中心）,集團戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營、資產(chǎn)運作、利潤分配、重大投資項目、主要產(chǎn)品與科技開發(fā)、市場營銷戰(zhàn)略與策略、管理體制與重要規(guī)章制度、主要管理人員任命、重大人力資源開發(fā)、工資總額審定、對外經(jīng)貿(mào)合作、對外投資。,子公司 （管理職責與實施職責）,,高度集中的決策權與相對分散的執(zhí)行權,,①春蘭集團公司每年向子公司

15、下達指令性生產(chǎn)計劃，各子公司在完成計劃的前提下可作計劃外生產(chǎn)的開發(fā)；計劃內(nèi)產(chǎn)品由春蘭集團的銷售公司按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格統(tǒng)一收購，計劃外產(chǎn)品可由各子公司自銷； ②集團公司下?lián)苡媱潈?nèi)的生產(chǎn)、科研資金，而計劃外的生產(chǎn)、科研費用由子公司自籌； ③子公司的正經(jīng)理由集團公司任命，副經(jīng)理由經(jīng)理提名報集團公司審定； ④招工權歸集團公司，選拔和解除權歸子公司； ⑤工資總額由集團公司審定，工資分配方案由各子公司自主決定； ⑥稅后利潤中屬于集團公司按股

16、比應得的部分，上繳集團； ⑦各子公司獨立核算，之間往來均執(zhí)行集團制定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格,（3）大分權型×××集團 “搞活主線，放開輔線，分級決策，集團管理” 集團對子公司： 重大投資決策和重要人事任命,三九集團： 集團”九管”： 管依法經(jīng)營、 經(jīng)營方向、 國有資產(chǎn)、 投 資、 企業(yè)設立、

17、 經(jīng)濟效益、 企業(yè)形象、 黨團建設、 管經(jīng)理。,“對子公司六放”： 生產(chǎn)經(jīng)營權、 人事權、 財務權、 機構設置權、 干部任命權 、分配權,,（五）集權與分權體制的困惑與制約因素 1、集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略 2、集團公司的產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）選擇 3、 集團公司總部的控制素質(zhì) 4、分支企業(yè)對母公司的財務戰(zhàn)略影響重要程度 5、企業(yè)集團的不同發(fā)展階段 6、體

18、制本身的各因素分析,（六）、集權體制是公司財務控制的首選模式 緣由：,集權效應： ①誠信危機的“防火墻”,②低成本的制度保障,競爭優(yōu)勢決定于低成本優(yōu)勢， 低成本優(yōu)勢取決于規(guī)模經(jīng)營（業(yè)務規(guī)模和財務規(guī)模）， 規(guī)模經(jīng)營的體制安排是財務集權,③社會關系變化、網(wǎng)絡技術的普及減低了集權成本,“湯集權”觀：,① 安全第一還是效率第一？,② 集“資本性權力”、而不是“收益性權力”,③集“游戲規(guī)則”、“政策”，容許“

19、各自為戰(zhàn)”,④分權＋多層（元）監(jiān)管,從“核心競爭能力”到“核心控制能力”,大企業(yè)內(nèi)部管理的流行病癥,企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務單位千方百計向公司總部爭奪資源,總部官僚主義,會叫的孩子才有奶喝,同業(yè)競爭，母子競爭，,大而不強，決策遲緩,業(yè)務單位的兩種狀況,好的單位：另立山頭，資源內(nèi)部循環(huán)，總部滲透乏力,差的單位：滲入總部的資源循環(huán)，總部的心病,,,,,從案例談起： 標桿（benchmarking）管理,

20、GE公司： ——遍布100多個國家，年度收入1000多億美元。 —— 每天下午5點全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達10億元。 —— 這些錢很快就不見了，購買了歐洲（隔夜）基金。 ——總部審計人員有權找公司任何人在規(guī)定時間、地點交代問題。 ——— 財務總監(jiān)應該向總裁匯報工作，但有權對總裁的各種費用進行審查，并有權拒絕報銷。,集團管理體制的定位 ：財務集權型,1、集團

21、 ≠ HOLDING COMPANY == BUSINESS GROUP,2、 集團的生命力＝ 核心競爭能力 （戰(zhàn)略與板塊） ＋ 核心控制能力（組織與制度）,3、集團管理的現(xiàn)實要求 “跨國公司必須有一個可以指揮得動手腳的大腦”。

22、 （韋爾奇語）,“管理分權通常的結局是培植了集團內(nèi)的眾多小利益集團” （德魯克語）,（ 七）集團財務控制的系統(tǒng)構想,集團總部控制型財務管理體制的構造,股權安排,控 股 比 例,不設股東會與小規(guī)模董事會,,,子

23、公司治理結構設計,總部而非子公司管理者控制子公司董事會,子公司董事長與總經(jīng)理分設,CFO ,CIO總部委派制度,,,,,財務控制機制,總部戰(zhàn)略限定與投資規(guī)劃,系統(tǒng)、分項授權制度,預算審批與監(jiān)控,集團統(tǒng)一MIS或ERP,內(nèi)部審計與外部審計,,,,,,業(yè)務與文化,①重要外部關系；②品牌； ③供銷網(wǎng)絡； ④關聯(lián)交易；⑤公司文化,,,,,,結算中心與財務公司,（八）構造極具財務控制力的集團總部 和集團法人治

24、理結構,法人治理結構與財務分層管理機制,,,,,,,,股東大會,董事會,總經(jīng)理,監(jiān)事會,,,,,,（權力機構 、決策機構 、執(zhí)行機構 、 監(jiān)督機構）,公司治理中權力分配的中”人性”問題。,問題：1、團隊的持續(xù)生命力：源于“情投意合”還是“性格互補”？2、有管理者說：“腦袋指揮屁股”，又有管理者說：“屁股指揮腦袋”。 現(xiàn)實中，你更相信啦句話？,3、配對題： (記?。阂簧讲荒苋荻ⅲ。?,

25、,A.總部董事會,B.總部經(jīng)理層,C.子公司董事會,D.子公司經(jīng)理層,強,弱,總部（母公司）,子 公 司,全 資子公 司,非全資控股公司,參 股 子 公 司,,,資本關系,出資人,經(jīng)營層,總部（母公司）就是股東、出資人！,投資回報承諾書 為切實對集團公司新增投資負責，我代表______（以下簡稱“本企業(yè)”）對中國××集團公司（以下簡稱“集團公司”）投資的______項目（設備）做如下鄭重承諾：

26、 一、經(jīng)集團公司批準，本企業(yè)建設（購置）____項目（設備），由集團公司與本企業(yè)共同投資完成，投資總額___萬元，其中 年集團公司投資________萬元，已由集團專項預算下達，其余資金來源亦全部落實。 二、根據(jù)可行性研究報告，該項目（設備）建設規(guī)模____，建設（購置）期自___年___月至___年___月，投資回收期___年，內(nèi)部收益率__ %。 三、集團公司投資權益由本企業(yè)代行管理，保

27、證按項目可研報告提出的建設期按期竣工（購置）完成，并同意自規(guī)定竣工日起，按年____%計算集團公司投資收益，分年調(diào)整本企業(yè)經(jīng)營考核指標，并依照集團公司預算考核兌現(xiàn)。 同意將此承諾書作為個人年度業(yè)績考核的一項重要指標，按集團公司規(guī)定進行獎懲。 承諾人（簽字） 單位（公章） 年 月 日,二、集團戰(zhàn)略的財務分析與控制（一）公司戰(zhàn)略的財務審視：,,,,,,,財

28、務教授閱讀《公司戰(zhàn)略》的感概： ①虛多實少； ②本末倒置 財務教授的唯一“標尺”：,,股 東 價 值 最 大 化,,,,,,戰(zhàn)略框架與戰(zhàn)略設計,明確價值驅(qū)動因素,計劃、計量與目標,價 值 業(yè) 績,明確組織目標,,,,,,,,,VBM內(nèi)容,股東價值 = 公司價值 — 負債,公司價值 =,,未來現(xiàn)金流量,加權平均資

29、金成本,現(xiàn)金流入,減,現(xiàn)金支出,1、收入增長,7、成長持續(xù)期,資本結構,權益成本,5、資本性支出,3、現(xiàn)付稅金,2、現(xiàn)金利潤率,4、營運資金,6、加權平均資金成本,負債成本,,,,,,,,價值驅(qū)動因素：,,,,VBM,核心競爭能力,財務分析模型,,,,,盈利模式,盈 利 模 式,利潤來源（收入）,界定目標客戶,細分市場,利潤賣點（成本）,專注核心業(yè)務（毛利）,引導顧客需求（需求、品質(zhì)、成本）,低成本,利潤杠桿（風險

30、）,品種組合：獨特的業(yè)務結構時間組合：核心、新型、候選業(yè)務,利潤組合,利潤屏障,利潤組織,利潤戰(zhàn)略控制手段,組織創(chuàng)新、利潤中心,利潤文化,盈利導向的公司文化,,,,,,,,,,,,,,,,,,稅收籌劃,價值七驅(qū)動因素：①現(xiàn)金銷售；②EBITDA③T④固定資本增長率⑤營運資本增長率、⑥WACC⑦時期,戰(zhàn)略控制指數(shù)（利潤保護強度）,,,保護強度,指數(shù),戰(zhàn)略控制手段,案 例,,,,建立行業(yè)標準 控制價值鏈

31、 領導地位 良好的客戶關系 品牌、版權 2年的產(chǎn)品提前期 1年的產(chǎn)品提前期 10%—20%成本優(yōu)勢 具備平均成本 成本劣勢,微軟、Oracle英特爾、可口可樂可口可樂GE很多 英特爾罕見瑞士航空很多 很多,10987654321,高中低無,,（二）產(chǎn)業(yè)選擇與投資方向（賣點？）,投資戰(zhàn)略的類型： 1、按戰(zhàn)略性質(zhì)分類： 2、按投資經(jīng)

32、營對象分類： ①單純一元化 ②相關多元化（橫向相關、縱向相關） ③無關多元化 ④不明確多元化,定 位 著眼點 利處 弊端,,一元化 追求規(guī)模效益 ①低成本 ①風險集中

33、 ②品牌效應 ②放棄潛在市場,多元化 注重分散風險 ①中和風險 ①資金分散 ②利用潛在資源 ②加寬管理幅度 ③新的利潤增長點,,從2004年起，公司發(fā)展進入新的三年戰(zhàn)略規(guī)劃期。公司新三年

34、的發(fā)展戰(zhàn)略是：以國際競爭力建設為核心，以國際化為先導，夯實基礎，實現(xiàn)突破，做強 做深中國市場業(yè)務，開拓國際經(jīng)營，促進公司突破性的新發(fā)展，到2006年成為亞洲領先的管理軟件公司。 2004年公司將按照新三年的戰(zhàn)略規(guī)劃，繼續(xù)專注于主營業(yè)務的發(fā)展，按照“突破固有模式、打通業(yè)務流程、落實經(jīng)營責任、加強核心軟件產(chǎn)品和行業(yè)解決方案的開發(fā)，積極成長業(yè)績、提高凈資產(chǎn)收益率”的指導思想完成業(yè)務目標。,小天鵝的蝶變之道：同心多元化

35、 “尋找新的經(jīng)濟增長點成為我們必須正視的現(xiàn)實，多元化也就成了必由之路。我們的原則是同心多元，即以洗衣機為中心，以白色家電為半徑進行多元化擴張?！?“目前正在重組集團新架構。除了股份公司，集團正在組建小天鵝實業(yè)、小天鵝電子、小天鵝進出口三大公司。理順集團管理架構，明確各部門、子公司和各崗位的責權利。 “整合和拓展電子通訊產(chǎn)業(yè)，形成新的產(chǎn)業(yè)鏈，將IT與傳統(tǒng)家電進行嫁接，將芯片和通訊并入到小天鵝電子公司，同時發(fā)展競

36、爭能力高附加值的數(shù)碼時尚產(chǎn)品，形成新的產(chǎn)業(yè)鏈，促進家電產(chǎn)品升級改造?！?據(jù)此，公司曾有意收購國內(nèi)一家摩托車集團，也準備進入生物工程、制藥、DVD等提案都遭到董事會的否決。 2004年4月5日 《經(jīng)濟觀察報》,方 正 集 團,方正產(chǎn)業(yè)集團,方正金融集團,方正軟件集團,方正投資集團,方正科技（上市

37、）,ST合成,蘇州鋼鐵集團,武漢三家金融機構,方正證券,浙江證券,方正控股（HK),方正數(shù)碼HK,方正研究院,日本方正,方正寬帶,桑德環(huán)保,,,,,,,,,,,,,,,,,,,珠海多層電路板公司,,戰(zhàn)略：淡化PC.（一個核心（原創(chuàng)技術）、兩個輪子（產(chǎn)業(yè)與資本）、三大系列（IT、金融、傳統(tǒng)行業(yè)）、四大集團。組織架構：控制權上移、經(jīng)營權下放，推行5統(tǒng)一（財務、人事、投資管理權、品牌推廣、內(nèi)控）

38、 （《21世紀經(jīng)濟報道》2004年2月2日）,2002年8月開始，魏新啟動多元化戰(zhàn)略（四面出擊）： 1、02年8月2日方正集團出資2.29億元收購浙江證券51%的股份； 2、03年3月參股成都商業(yè)銀行； 3、03年7月收購蘇州鋼鐵集團90%股份； 4、03年9月以增資方式持有重慶西南合成總廠70%的股權，間接控制上市公司ST合成； 5、03年10月收購珠海多層線路板公司100%的股份； 6

39、、03年10月以增資方式控股武漢正信投資公司；,魏新的話語： 1.“PC領域大家都是組裝，都沒有核心技術，拼的就是渠道，戴爾有一個業(yè)務模式創(chuàng)新，本土市場渠道優(yōu)勢也就沒有了，而戴爾全球采購的成本比我們低，PC行業(yè)會越來越難做。 2.對傳統(tǒng)行業(yè)的投資必須控股，只有控股才能合并報表，控股企業(yè)最核心的東西就是現(xiàn)金流，現(xiàn)金流不能有問題，這是我考慮財務和資產(chǎn)狀況的基礎。 3.多元化的六個條件：①建立在專業(yè)化基礎上；②對擬進入的領域有

40、相當了解；③具有一定的專業(yè)團隊；④進入的領域處于上升期，或是資源性；⑤滲透力強的企業(yè)文化和運營管理體系；⑥足夠的資金支持。 4.我對產(chǎn)業(yè)經(jīng)營并不是那么在意，我絕對不會去大煉鋼鐵，蘇鋼只會做與鋼鐵相關的物流、焦炭，能賺錢就行了。,媒體：“方正又回到了當年盲目擴張的老路” “方正病危”； “機會主義的多元化轉(zhuǎn)型。機會主義長期有效嗎？——方正的管理弱勢，一家內(nèi)耗嚴重，人事關系復雜的

41、企業(yè)能管理好其他的產(chǎn)業(yè)嗎？” 魏新：“像我們收購比如蘇鋼、方正證券，成本都不高，都是很好的進入機會，我為什么不做。對有些媒體不負責任的說法也表示出無奈?！?“凡是資源性的、牌照性的行業(yè)，只要有合適的機會，方正集團都會介入，可以彌補高科技產(chǎn)業(yè)波動的風險”,×××董事長： 能否抓住機遇，迎接挑戰(zhàn)也就成為公司上市的重要使命。為此，我公司提出了“四跨四化”戰(zhàn)略發(fā)展目標，即建成跨

42、行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制、跨國經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)多元化、經(jīng)營國際化、管理現(xiàn)代化、組織集團化的新型現(xiàn)代企業(yè)集團。 湖北ABC股份有限公司2003年年報 2004年公司的經(jīng)營戰(zhàn)略是： 認真學習、貫徹十六屆三中全會精神，與時俱進，深化改革，效益提升，優(yōu)化調(diào)整，進一步提高管理水平，大力拓展國際市場，積極尋找國際合作伙伴，不斷追尋新的利潤增長點，提升

43、公司品牌形象和市場占有率，加大資本運作，向集團化、集約化、現(xiàn)代化、國際化的大公司行業(yè)邁進。,,從萬科的經(jīng)歷分析： （將所有的雞蛋放在同一個籃子里，死死的盯住它。）,說明： 1。一元化規(guī)模經(jīng)營是企業(yè)投資定位的首選,2。追求企業(yè)核心競爭能力是企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點,核心競爭力： 獨到的產(chǎn)品（技術），知名的品牌，規(guī)范的制度和管理、健全的營銷網(wǎng)絡，獨到的公司文化,3，清晰對多元化的功效和風險認識,馬科維茨的理論決不能用于企業(yè)戰(zhàn)略定位分析,

44、4、中國公司的戰(zhàn)略瓶頸： 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的強度、跨度、節(jié)奏,我 最 “害怕”的歌詞口號：,跟著感覺走，讓它帶著我。,我有一顆異動的心,經(jīng)營者、投資銀行家、CFA:千萬別將”證券投資組合原理“用來分析公司產(chǎn)業(yè)選擇戰(zhàn)略！,GE 公司產(chǎn)業(yè)投資與評估標準： 1、 在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二（F,S,C,S)； 2、具有遠高于一般水準的投資回報率； 3、具有明顯的競爭優(yōu)勢； 4

45、、 能夠充分利用GE特定的杠桿優(yōu)勢。,GE公司的標準： 控制感和安全感,GE多元化成功基因： ①GE 產(chǎn)業(yè)篩選模型 ( 湯說：酷斃了的產(chǎn)業(yè)選擇方法?。。?②GE Operating System ③6 δ ④財務控制力： ⑤文化強勢凝聚力：要求絕對GE的價值觀、公司道德原則和公司制度,王建民（GE公司前任中國區(qū)總經(jīng)理）的

46、主張： 通用電氣 成功的真正原因一是體制；二是管理。兩者的結合就是GE Operating System:------即把公司的所有業(yè)務流程用1-12個月時間來編排，每個月應該做些什么，到哪個月應該達到什么效果，取得什么成績?？梢娺@是一個將GE的CEO、高級經(jīng)理與管理人員的卓越思想轉(zhuǎn)化為行動的平臺 因為GE有這樣一個制度化的高效業(yè)務管理系統(tǒng)，GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個月內(nèi)就能夠完全進

47、入 操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循環(huán)就能在財務上獲得很好的效果。 這個系統(tǒng)定位于三點：一是分配財務資源；二是分配人力資源；三是總結推廣優(yōu)秀經(jīng)驗。,再造華潤（5年—8年）,戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 變、 業(yè) 務 轉(zhuǎn) 型,集團有限度相關多元化 利潤中心專業(yè)化,華潤創(chuàng)業(yè),華潤置地,華潤勵致,華潤水泥,華潤電力,非上市,策略投資,五豐行,石化,啤酒,…,微電子,壓縮機,水泥,混凝土,,,,,,,,,,,,

48、,,,…,…,…,,,,,,,,,,,,,,,多個專業(yè)化上市公司,,9+1行業(yè),《環(huán)球企業(yè)家》2004年4月號,貪多嚼不爛 春節(jié)過后，楊元慶公布了從戰(zhàn)略到機制、機構以至于人員的一攬子調(diào)整方案。 這是楊元慶執(zhí)掌聯(lián)想以來發(fā)動的規(guī)模最大的一次變革運動，變革的中心目的在于收回聯(lián)想三年來在多元化道路上邁出的過多、過大的步子。 此次聯(lián)想變革主要集中在三個方面： ①專注于核心業(yè)務和重點發(fā)展業(yè)務，保證資源投入與業(yè)務重點相匹

49、配； ②針對市場環(huán)境的迅速變化，建立更具客戶導向的業(yè)務模式； ③要提高公司整體運營效率。 這些問題是怎么顯現(xiàn)出來的？ 楊元慶認為：這些問題首先表現(xiàn)在多元化步子邁得過大，2000年的時候，聯(lián)想比較單一，主要業(yè)務就是PC，那時候考慮企業(yè)要發(fā)展到更高境界，就要走多元化道路。而且投資人也不斷要求我們增長，當時我們確定了自己的方向，就是聯(lián)想要做成國際化的、服務的、高科技的聯(lián)想。但一路走下來，我們發(fā)現(xiàn)對多元化管理能力不夠，

50、多元化也影響了新業(yè)務進程，因為管理、財務資源有限，每一個新業(yè)務都得不到應該得到的資源保障，進而影響到了核心業(yè)務發(fā)展，使得核心業(yè)務同樣也面臨著非常嚴峻的考驗，使得我們的營業(yè)規(guī)模、利潤增長受到了限制。,（三）戰(zhàn)略的（財務）難點： “三張報表”的平衡、 公司的可持續(xù)發(fā)展,公 司戰(zhàn) 略 目 標,戰(zhàn)略問題： 今天的核心業(yè)務明天的增長業(yè)務

51、 后天的種子業(yè)務,財務要點： 今天的錢哪里來？明天的成長保證 如何準備長遠業(yè)務,預算要點:現(xiàn)金流量資本性預算“風險”投資,核心競爭能力、比較優(yōu)勢、平衡管理,,,,,,,,增長率（經(jīng)營規(guī)模）,,盈利與回報,,風 控（現(xiàn)金與制度）,,,,,公司戰(zhàn)略與控制 三維平衡觀,,,98 99 20 01 02 03,,,,,,,,,1

52、00,140120,,,,,,,,,,,,,,20,,10,,,,,,-30,,億元,,,30,“長虹”能否“長紅”？,銷售收入 凈利潤額經(jīng)營凈現(xiàn)金額,,,,,,141億,0.93,-7.4億,關于“增長” ①定義：資產(chǎn)規(guī)模，營業(yè)規(guī)模。 ②增長的必要性：盈虧臨界點（保本點）、保利點，規(guī)模效應。 沒有規(guī)模就是最大風險。 ③規(guī)模的風險性： 速度陷阱。 ④財務理念、理論: 穩(wěn)健與保守。內(nèi)部增長

53、率與可持續(xù)增長率 ⑤財務分析： A.美國貨幣監(jiān)理署（OCC)對商業(yè)銀行有一整套監(jiān)管體系，其中有15個關鍵指標最關鍵，而首個指標即為貸款年增幅是否低于20%.⑥戰(zhàn)略實踐：,A. 《中國企業(yè)家》（2002年11期）報道，某西部軟件商的集團董事會主席×××給公司確定的戰(zhàn)略目標是：集團到2010年將實現(xiàn)2000億的營業(yè)額、120億的毛利、24億的純利、凈資產(chǎn)500億、負債率40%，而股市市值將達到1

54、500億。而2001年該集團銷售額據(jù)稱是55億元，利潤6 億元。 “量子躍遷”是該董事長對這些數(shù)據(jù)疑慮的解釋：“信息產(chǎn)業(yè)不是一種常規(guī)產(chǎn)業(yè)，只要把握好時間差和空間差，瞄準機會，它就可能在短時間內(nèi)跳躍式地進入一種新的狀態(tài)。我們要善于捕捉住這種量子的躍遷，使得我們從現(xiàn)在處于很低的能態(tài)，達到比較高的能態(tài)……走“量子躍進”式發(fā)展道路的××，20年后一定能與美國微軟相比。,湖南××公司的核心文化：“

55、疾慢如仇”！,C. 萬科：年增長超過20%是警覺線. D.××董事長: 穩(wěn)健經(jīng)營，保守盈利是當代經(jīng)營者的社會責任。,同仁堂股份公司總經(jīng)理匡桂申： ”穩(wěn)健是同仁堂的風格“ “速度的快與慢不是第一位的，第一位的是企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量，這樣企業(yè)才能基礎扎實，有后勁，可持續(xù)發(fā)展。”,超常增長的財務后果： ①組織結構迅速膨脹；②員工隊伍極力擴充；③管理與技能短缺；④流程與制度不配套；⑤資金供應與結

56、構不協(xié)調(diào),是盈利支持了增長，而不是增長支持了盈利。 ——沃爾馬創(chuàng)始人薩姆.沃爾頓,大多數(shù)企業(yè)是撐死的而不是餓死的。 ——— 惠普創(chuàng)始人之一Dave Packard,戰(zhàn)略預期的重要性： （××董事長“尷尬”的2004年初工作報告） 2003年開始前，公司決策層已經(jīng)對前景作出了悲觀的預期，但是究竟把預期定在什么位置難以確定，因為誰都知道如果公司決

57、策層當時作出零增長和負增長的預期，公司上下和股價是無法承受的。于是大家做出了一個帶有美好愿望的不切實際的預期（Wishful thinking):15%. 財務報表和股市懲罰了我們的輕率：資金鏈始終緊繃，股價從20元下跌到10元以下。 “預期增長15%不是錯誤，錯的是錯出一個不切實際的預期后，還把工作重點和資源投入在這個預期上”。“如果一開始就降低成本，決不會出現(xiàn)如此尷尬的下跌和困境”。,關于“盈利與回報”

58、 1、立足于股東（投資者）； 2、立足于現(xiàn)金； 3、立足于持續(xù)（在手，在林） 4、立足于相對數(shù)（投入產(chǎn)出） 5、立足于適度風險；,基于××集團的兩大財務指標,注: ①ROA（資產(chǎn)報酬率）=EBIT/總資產(chǎn) ② ROE（凈資產(chǎn)收益率）=凈利潤/凈資產(chǎn)杜邦分析體系：ROE（凈資產(chǎn)收益率)=資產(chǎn)凈利率×〖1÷（1

59、-資產(chǎn)負債率）〗,財務風險----- ①流動性風險（支付能力） ②財務業(yè)績風險 （業(yè)績實際與業(yè)績目標的重大偏離） ③“數(shù)字”速度風險： （慢速與加速） ④ 財務信息風險 （信息虛假、信息遲緩、信息誤導） ⑤財務管理制度風險（制度殘缺與制度失靈）,ABC公司三大經(jīng)營指標年度趨勢圖,戰(zhàn)略要點： 做強？ 做大？ 做深？ “有的企業(yè)選擇

60、先做大、再做強，這是將過程和目標弄反了！ ——王石中國××集團2004年口號： 效益優(yōu)先，做大做強（做強做大?。浚?（四)公司戰(zhàn)略的財務前提之一： （資金、資本金、FCF),財務定律： ①僅僅有錢是不夠的，沒有錢是萬萬不能的 ！ ②用短期貸款進行戰(zhàn)略投資：死罪！ ③銀行家：&

61、#215;能錦上添花，×能雪中送炭！ ④現(xiàn)金是公司的血液，而經(jīng)營性現(xiàn)金流是惟一屬于自己的健康的血液。投資性和籌資性現(xiàn)金流固然可以輸入企業(yè)維持生命，但畢竟不具備健康的造血機能。,自由現(xiàn)金流量FCF (公司） ＝(銷售收入－付現(xiàn)成本稅費)－營運資本凈增加－預計資本性支出 = (EBITDA－稅)－營運資本凈增加－預計資本性支出自由現(xiàn)金流量FCF (股東）＝(EBITDA－稅)－營運資本凈

62、增加－預計資本性支出－償還舊債＋新增負債EBITDA = （現(xiàn)金性）營業(yè)收入—付現(xiàn)營業(yè)成本費用 = 經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量 ＋ 所得稅 ？= 折舊等提攤（撥備） ＋ 利息支出＋所得稅＋凈利潤,,1005,280,1286 1586,327 356,營業(yè)收入,凈利潤,2001年,分 類,604,773 923,EBIDTA,億元,億元,單位,

63、億元,,,,,,,,,,2002年 2003,1.51,1.71 1.81,每股收益,元,中國移動（香港）公司的績效,創(chuàng)造價值從財務的角度上就是要追求現(xiàn)金流和盈利的持續(xù)增長。通過收入的增長、成本費用的控制和成本結構的優(yōu)化，保證公司ＥＢＩＴＤＡ的水平能夠穩(wěn)定在合理的水平上，使公司保持效益的持續(xù)增長。 ---------吳安迪（中國電信）,中國聯(lián)通2003年年報： 2003年

64、，本公司的自由現(xiàn)金流（經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流入—資本開支）得到明顯改善，由02年的—60.0億元改善為51.1億元。去年年初公司提出了實現(xiàn)自由現(xiàn)金流為正的戰(zhàn)略預算目標。在保證完成業(yè)務增長的前提下，通過制定合理的預算計劃，嚴格控制了資本支出投資；加強了經(jīng)營業(yè)績考核，使管理者更加注重經(jīng)營效益；采取各種措施，控制管理費用；公司還利用國際金融市場低利率的環(huán)境，首次向國際資本市場籌措7億美元銀團貸款，所籌措資金全部用于基礎工程建設，降低了公司財務費用，

65、改善了債務結構。公司實現(xiàn)了自由現(xiàn)金流為正的年度經(jīng)營目標，標志著公司發(fā)展進入了新的階段。 2004年3月26日《中國證券報》,光明乳業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略： 公司的總體目標是保持國內(nèi)乳品業(yè)行業(yè)綜合實力第一，爭取用十到十五年時間躋身世界乳業(yè)十強。為此，在未來的兩三年內(nèi)，將繼續(xù)利用全國的資源做全國的市場，發(fā)展成全國性的乳品公司。在未來4年內(nèi)，仍以乳品為

66、核心產(chǎn)業(yè)和主營業(yè)務，將以乳品產(chǎn)業(yè)鏈適時帶動相關產(chǎn)業(yè)（子公司）的縱向發(fā)展，并將以資產(chǎn)經(jīng)營為手段加速自身的橫向外部增長。2006年把公司發(fā)展成為一個以乳品加工銷售為核心，跨牧業(yè)、現(xiàn)代物流業(yè)、連鎖商業(yè)的集團公司，實現(xiàn)年銷售額165億元，利潤10.5億，爭取成為世界乳業(yè)25強之一。（2001年收入35億，利潤1.6億）,（四）戰(zhàn)略執(zhí)行： 戰(zhàn)略地圖與財務執(zhí)行（預算）,“戰(zhàn)略是什么，其核心，簡言之，就是企業(yè)未來該做什么，不該做什么

67、，什么時間做，投資多少去做，而收入將會是多少。從而形成了企業(yè)一整套關鍵的商業(yè)模式和收入模式。 我的重要任務是每年年末，通過戰(zhàn)略管理來統(tǒng)一思想，明確未來的具體目標，在預算定量化的指標體系下完成深層次的交流?！?— ×××董事長,三、公司組織中的財務體制,,,,,,,,華潤集團6S管理體系是從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團

68、企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個體系的簡稱，具體是指： 利潤中心編碼體系(Profit Center number system)、 利潤中心管理報告體系(Profitcenter management account system)、 利潤中心預算體系(Profit center budget system)、 利潤中心評價體系 (Profit center measurement

69、 system)、 利潤中心審計體系 (Profit center audit system)、 利潤中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。,華潤公司利潤中心分布圖,,,華潤公司直接管理25個利潤中心， 在以下6個方面的問題上有決定權： 1、 公司戰(zhàn)略； 2、 人事任命； 3、資金安