交大網絡《管理心理學》大作業(yè)暨期末考試

1、案例分析題（共三題）1、歐聯網絡公司是一家專門從事通信產品生產和電腦網絡服務的中日合資企業(yè)。公司自1991年7月成立以來發(fā)展迅速，銷售額每年增長50%以上。與此同時，公司內部存在著不少沖突，影響著公司績效的繼續(xù)提高。因為是合資企業(yè)，盡管日方管理人員帶來了許多先進的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點不僅司空見慣，而且沒有報酬。歐聯公司經常讓中國員工長時間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開

2、了歐聯公司。歐聯公司的組織結構由于是直線職能制，部門之間的協調非常困難。例如，銷售部經常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產品偏離顧客的需求，生產部的效率太低，使自己錯過了銷售時機；生產部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產品不符合生產標準，銷售部門的訂單無法達到成本要求。研發(fā)部胡經理雖然技術水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。問題:（1）歐聯公司的沖突有哪些？原因是什么？（2）如何解決歐聯公司存在的沖

3、突？答：根據沖突范圍可將沖突分為人際沖突、群際沖突和組織間沖突。歐聯公司的管理層與中國員工之間的沖突，存在于不同組織層次之間，它屬于群際沖突的縱向沖突，生這種沖突的原因有多種，在這里主要有：管理層運用行政權力要求員工加班，但沒有賦予任何報酬作為補償；中國的員工在價值觀上不同于日本的員工，要求員工長時間加班，如果沒有相應的報酬，一般很難調動員工的積極性，久而久之就會削弱員工的工作動機強度。管理層應該根據具體的情況合理的設計報酬系統，從新激

4、發(fā)員工的積極性，并在人力成本與員工績效之間取得一個動態(tài)平衡。各部門之間的沖突。這種沖突存在于統一組織層次不同部門之間，屬于群際沖突的橫向沖突。由于歐聯采用的組織結構是職能型，各部門之間存在著任務依賴性，而組織結構的先天缺陷卻削弱了各部門之間必要的溝通量，從而導致任務的不協調；各部門都存在著自己的績效目標，例如銷售部希望增加產品線的廣度以適應多樣化的市場需求，生產部則希望希望減少產品線的廣度以節(jié)省成本，即銷售部門的目標是顧客滿意，生產部門

5、的目標是生產效率。解決的辦法可以是采用現代組織結構，或通過信息管理系統來促進信息的流通，讓各部門及時得到有用的數據，充分利用信息技術來增強企業(yè)的信息管理能力，或實施關聯性績效評估，把具有依賴性的部門的績效關聯起來，如果某些部門只顧實現自身績效，而不顧與之關聯的部門的績效，就不能達到整體平衡，實現整體最優(yōu)績效。胡經理與其下屬之間的沖突。這種沖突存在于兩個或兩個以上的個體之間，稱之為人際沖突。借助MBTI人格理論(邁爾斯類型指標)國際最為流

6、行的職業(yè)人格評估工具，主要用于了解受測者的處事風格、特點、職業(yè)適應性、潛質等，從而提供合理的工作及人際決策建議。從人格特質角度，如果胡經理真的不適合作為一名管理者，讓他呆在這個位置上肯定會出現問題的，必要時企業(yè)可以考慮換掉胡經理。2、范特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9000多種產品，其中許多產品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。多年來，范特麗公司都

7、采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統一目標，彼此又沒有什么聯系的分公司組成的聯合公司。室?？墒牵钏固睾蛣诳扇R斯也認為，價格是唯一得到更多買主的

8、方法。但從長期性來看，這不是最好方法。勞可萊斯必須解決的第二個問題是改進它所生產汽車的質量和性能。李斯特承認，把注意力過分集中在市場營銷和財務方面，而把產品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務的高質量。李斯特的第三個問題是把美國汽車公司（AMC）和勞可萊斯的動作結合起來。兼并美國汽車公司意味著勞可萊斯要解雇許多員工，這包括藍領工人和白領階層。剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔心，這給勞可萊斯的管理產

9、生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質量和勞動生產率。為了生存，勞可萊斯承認，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產方面員工應通力協作，以團隊形式開發(fā)和制造與消費者的需要相匹配的質量產品。勞可萊斯的未來還要以提高效率為基礎。今天，勞可萊斯一直注重降低成本、提高質量并靠團隊合作的方式提高產品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應商、消費者的更好關系。在其他方面，李斯特要求供應商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。李斯特

10、說，降低成本的關鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本?！崩钏固噩F已從勞可萊斯公司總裁的職位退休。有些分析家開始預見勞可萊斯的艱難時光。但一位現任主管卻說，勞可萊斯有一項大優(yōu)勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，勞可萊斯能夠向過去學到寶貴的東西。問題：（1）請用當代管理學方法解決勞可萊斯面臨的問題？（2）如何用權變管理的思想解決勞可萊斯面臨的問題？（3）勞可萊斯在今天該怎么做？答：答：（1）請用當代管理學方法解決勞可萊斯面臨

11、的問題？(1)艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務的出發(fā)點；企業(yè)要有新的社會責任理念開展業(yè)務活動；革新產品結構，不斷推出科技含量高的產品供應市場；明確為人服務等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。（2）如何用權變管理的思想解決勞可萊斯面臨的問題？(2)權變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經營行

12、為要適應這種需要，不斷提出新措施。根據克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應以發(fā)展經濟去容納較多的員工。（3）勞可萊斯在今天該怎么做？(3)在今天，克萊斯勒公司應把握住網絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務?！叭笔窍噍o相成不可缺少