如何看人不走眼—結構化面試技巧

1、如何看人不走眼—結構化面試技巧,張曉彤,,,,警惕面試誤區(qū),,確定勝任某崗位的預期業(yè)績,,準備與工作崗位相關的面試問題與回答,,行為面試法預測應聘者達到預期業(yè)績的能力,,,準確地評估候選人,測評為選材把關（簡介）,1,2,3,4,5,6,招聘體系簡略概述,招聘與面試的有效性評估簡介,我們將涉及---做正確的事/正確地做事,戰(zhàn)略招聘選材體系包括如下內容：,制定招聘戰(zhàn)略確定招聘預算確定招聘流程全方位培訓面試官招聘體系還包括人員

2、招錄程序的設計（區(qū)別不同人員）申請表設計筆試題庫建設面試題目的儲備和設計人才庫建設招聘網絡的開發(fā)與維護相關文件設計（面試評分表、書面通知表等）,,,規(guī)劃招聘過程實施招聘過程評價招聘過程設計申請表格參與面試選擇并實施心理測驗背景調查參與聘用決定給業(yè)務部門經理以適當培訓及咨詢,,HR職責,,辨認招聘需要向HR傳達招聘需要招聘會上參與向候選人傳達信息確定所需的能力評估候選人做聘用決定,,業(yè)務部門經理職責,

3、人力資源與業(yè)務部門職責分清達到共贏-樣本參考,完美對接,第一步 警惕面試誤區(qū),慎選面試種類避免誤區(qū)面試步驟，準備最重,目標選材六步曲,面試種類,,避免誤區(qū)--,定式（刻板印象）相信介紹信（人）忽視情商和逆商尋找“超人”“俄羅斯套娃”現象,不實話實說信息不一致不注意保密面試之前和之中的若干誤區(qū),,面試準備,開始面試,結構化面試,結束面試,,,,面試步驟，準備最重,,面試準備,至少15分鐘的準備時間（準備什么？）

4、瀏覽候選人的簡歷（找出什么？）熟悉面試維度（考評什么？）熟悉要問的問題（問什么？）熟悉評估的尺度（怎么評？）確保私密性，減少干擾（怎么做？）,開始面試,目標：歡迎候選人并建立友好關系及信任我要做：握手，寒暄介紹自己解釋面試時間長度及程序強調記筆記的目的，并確保雙方座位舒適且對方看不到你的筆記,結構化面試時間分配：20/80,準備性面試只集中問和工作最有關的教育和經驗“指導”候選人闡述和工作最相關的教育情況談到以往

5、工作時，多問當時的意愿，而非只問技能,行為表現面試問“引導性”問題適當“探尋”總是“跟蹤”獲得關于行為 表現的信息,結束面試,允許候選人有足夠的時間問問題提供給候選人關于職業(yè)的基本描述說明下一步的程序和大概時間感謝候選人完成筆記,不要輕易許諾你不確認的事！,第二步 確定勝任某工作崗位所需的預期業(yè)績,目標選材六步曲,兩個學員的例子，信不信由你,一個候選人未來能否作出業(yè)績取決于以下幾點：,預期業(yè)績的三個組成成

6、分：,,對其工作目標的分析,要完成目標遇到的最大障礙,克服最大障礙需要的能力素質,,,,素質及素質模型,他在遇到工作障礙時應該怎樣表現？-勝任素質Competency,50年代初 由哈佛教授麥克里蘭 (McClelland) 博士在美國國務院嘗試應用,對外交官人選進行有效的識別和挑選，因為傳統(tǒng)的智商檢驗無法預測個人在某個工作崗位是否能有出色工作業(yè)績麥克里蘭博士在1973年發(fā)表的一篇文章“Testing for Compete

7、ncy Rather Than Intelligence”標志著勝任素質運動的開端,,,技能知識,,價值觀自我定位需求人格特質,勝任素質—考考您?從上到下按順序排列的為什么這樣排列？,會做，能做知道為什么要做,很重要，所以做是我該做的我要做生來就是做這種事,,行為,,當人自身的素質和其工作/職位的要求產生很大重疊時，人們就容易成功。,知識,態(tài)度,性格,,工作/職位的要求,第三步 準備與工作崗位相關的面試問題與回答

8、,如何設定面試維度（scale）導致無效面試提問的錯誤假設無效面試提問避免方法,目標選材六步曲,您在面試中怎樣支配時間的？,接著算?。?！你用多長時間考核應聘者的能力？,如何設定每個職位的面試維度（scale）,維度：,部門經理確認主要技能設立工作標準所有同職位的候選人使用同樣標準,錯誤假設？這些問題有效嗎？,1 “您有什么缺點？” 2 “您的榜樣是誰？” 3 “您是否有管理工人的經驗？有幾年？”4 “你理想的工作是什么

9、？” 5 “為什么我們要聘用你？”,無效面試提問的避免方法,多問過去，少問將來---STAR 行為面試法,過去的行為是未來行為的最好預言,—Dr. Pierre Mornell 莫奈爾（精神病醫(yī)生）,,第四步 行為面試法預測應聘者達到預期業(yè)績的能力,目標選材六步曲,這樣的問話有效嗎？,STAR行為表現面試方法:多問過去，少問將來,,目標 /任務Target/Task,行動 Action,結果 Result,情景 Sit

10、uation,,引導探尋總結直截了當理論性的,問行為表現問題的種類,適應能力,在環(huán)境、任務、責任及人員都發(fā)生變化的情況下，可以保持原有工作效力的適應性， 在優(yōu)先級改變的情況下接受計劃的意愿。在信息不確定或快速變化時進行管理容易調整去適應組織的變化并將變化視為機遇能否適應其當前任務和工作內容的改變，或是否能夠拋棄以前的工作方式根據新的變化情況調整各項工作的優(yōu)先權以對突發(fā)事件和未預期的事件做出反應溝通并理解新的變化，而且支

11、持他人去適應它,適應能力,舉例描述一下在你的工作中曾發(fā)生的突發(fā)的或未預期的事件，你是如何應對的？舉例說明當面對組織優(yōu)先級發(fā)生變化，你不得不迅速調整自己工作的情況你有多少個不同的老板？你和他們中哪一個合作的最有效率？當你的職能、部門和工作發(fā)生變化時，你曾遇到過什么樣的問題？你換過幾次工作？哪一個讓你最頭疼？如果給你一個完全不同于以前工作的安排，你認為要花多少時間去適應它？為什么？你是如何幫助你的同事來適應變化的？你希望你當前

12、工作的哪些方面發(fā)生變化？為什么？,商業(yè)道德/誠信,在整個供應鏈中有能力并愿意以誠實的、道德的方式利用商業(yè)機遇和進行商業(yè)運作給可實現的承諾，誠實地解釋問題及以規(guī)范、合理的方式完成他/她的承諾。重視所有參與他/她工作的人員的需要。在整個供應鏈中對所有參與人員使用相同的道德規(guī)范及標準。是否被認為是誠實、可靠的商業(yè)伙伴或同事。,商業(yè)道德/誠信,每一個人有時候會不得不屈從或打破規(guī)則。你是否可以舉例你曾經遇到的這種情況。有時為了保證我們的

13、諾言，人們不得不做出一些妥協(xié)。你不得不對你的標準做出以保證成功的最大妥協(xié)是什么？為什么？你是否遇到過這種情況，交付鏈中的某些人因糟糕的質量指責你的組織，或其他人因為是他們出的問題？你是如何做的？你是否遇到過，在供貨鏈中客戶或最終用戶被第三方所欺騙，但客戶卻想你的組織提出要求？你是如何處理的？是否遇到過這種情況，你的一個同事向你傳達單位里某人的流言蜚語？你的反應是什么？,你的身體會說話,說謊所引起的生理參量異常變化主要有：呼吸速率

14、和容量異常，出現呼吸抑制和屏息；脈搏加快，血壓升高，輸出量增加及成分變化，導致面部、頸部皮膚明顯蒼白或發(fā)紅；皮下汗腺分泌增加，導致皮膚出汗，雙眼之間或上嘴唇首先出汗，手指和手掌出汗尤其明顯；眼睛瞳孔放大；胃收縮，消化液分泌異常，導致嘴、舌、唇干燥；肌肉緊張、顫抖，導致說話結巴，并出現一系列不自然的人體動作。這些生理參量受植物神經系統(tǒng)支配。植物神經系統(tǒng)的指揮中樞在下丘腦而不在大腦皮層，一般不受人的意識控制，而是自主的條件反射運

15、動。,可視性的,外表的：55%（非語言的）,語調 38%,語言（即內容） 7%,如何判斷候選人答案的真實性溝通課上都會提起這樣的比例---,艾伯特.梅拉比安,說出的話（內容）7%---STAR行為面試,聲音38%音頻/音調/音量/音質語速、頓挫聲音的吸引力聲音的可信度,視覺55%眼神身體語言手勢面部表情,,看人不走眼的關鍵,傾聽時全神貫注,傾聽是進行有效面試的根基！,“每當我有困難結束一個銷

16、售時，我總是花幾秒鐘考慮一下目前的形勢，看看我是否應該改變策略。我發(fā)現我的客戶在不同時間地表現很不同。訣竅是我可以從現場的討論中脫身來看看客戶是怎樣的背景。這樣一來，我就可以以客戶的情緒改變我的態(tài)度。用這個技巧總能幫助我戰(zhàn)勝銷售中的困難。”“我一直都知道作為一個好的銷售人員應該很有條理性。例如，當你有很多事情需要同時做時，你確實需要逼迫自己有條理性。你不得不花時間準備“要做的事”核對單，承認自己有一些不重要的事不能做。對我來說，一個

17、好的有組織的系統(tǒng)是防止事情關鍵?！?聽聽看：是行為證據（ BEHAVIORAL EVIDENCE）嗎？,“上周我處理了一個被我們開錯支票惹惱的客戶。我一聽到他的聲音就知道他不會輕易善罷甘休。我立刻道歉并告訴他我會立刻盡全力為他解決問題。這使他稍微平靜了些，從而我能發(fā)現問題所在并研究找出解決方案。我10分鐘內給他回了電話。通話結束前，他特意對我的快速反應表示滿意?！?傾聽陷井,打斷談話顯得太忙只挑想聽的聽忽略非語言性信號只看細節(jié)、

18、事實，忽略整個全景“處理”信息不當,在面試計劃上直接做記錄讓候選人知道你在做記錄，但看不到寫什么如果候選人說完你還未記完，可用短時間記完不要猶豫不定，左涂右改面試后在下一位進來前整理記錄可用縮寫以保證速度切不可當場下結論,做完整的關于行為表現的記錄,建議的面試記錄,準備性面試20%時間就簡歷內容面試1，職業(yè)職位連續(xù)性2，有無長期的工作空擋3，離職原因4，到你公司求職原因5，最近的“充電”情況6，相關學業(yè)技

19、術等等其他有用信息,行為表現面試80%時間就勝任素質進行面試面試維度一 候選人的回答問題1問題2面試維度二問題1問題2面試維度三問題1問題2面試維度四問題1問題2面試維度五問題1問題2,,掌握面試速度,當候選人：談得太多？過于猶豫不決？,您的高見？,維護自尊,稱贊,重新導入正軌,事先建立的良好關系,同理心,事后建立的良好關系,EMPATHY,維護候選人的自尊,意識到你的非語言的暗示,考察過

20、去業(yè)績篩選簡歷閱讀推薦信面試技能測驗背景調查,考察未來潛力心理測驗測評中心(Assessment Center),面試和測評的聯(lián)系,基于過去,指向未來,第五步 運用測評中心提升選拔成功率,目標選材六步曲,測評中心(AC)使用的工具,簡歷及推薦求職申請表行為面談 群體面談聲東擊西面試筆試（知識測驗）心理測試 性向測試人格問卷動機工具）工作模擬（公文筐練習）交互式練習（角色扮演，分析呈現練

21、習，無領導小組討論）,第六步 準確地評估,背景調查評估候選人,目標選材六步曲,背景調查核對單,證明人：-----------------------公司：-------------- 職位：--------------------地址：------------------------------------------在公司的年限：-----------電話：-----------------和候選人的關系您認識候選人

22、有多少年？您作為他的同事/上級有多長時間？您觀察他的工作的頻率（每周/每天您接觸他的頻率（每周）您是否正式地評估他的表現？被調查人工作歷史候選人開始工作的日期起始職位曾任的其它職位,問題：請告訴我候選人的工作種類請描述候選人任職（或一年內）的工作表現候選人的長處是什么？候選人需要改進的方面是什么？候選人所具備的特殊技能或參加的培訓,自我導向性和自我激勵問題：,與人交往問題：,像我從眾心理暈輪效應首因

23、效應近因效應,使用不相關的信息忽視相關信息盲點相比錯誤忽視動機匹配度,評估中的十大誤區(qū),評估時的重要考慮因素,動機匹配度他要的是什么？我能給嗎？如：挑戰(zhàn)性的工作，薪酬，便利的交通，舒適的工作環(huán)境我要的是什么？他能給嗎？如：客戶導向，忠誠度，長期派外,團隊成員間的匹配度天下沒有完美的個人，但可以有完美的團隊,“可以量化的才是可以管理的”—彼得德魯克,招聘體系的有效性是怎樣被考核的？招聘質量；招聘數量