基于勝任力模型的培訓(xùn)體系建立

1、基于勝任力模型的培訓(xùn)體系建立 (實務(wù)篇),主講:姜陽 Jeremmy,課程說明一：,課 程 目 的,1、了解勝任力模型的概念和意義2、掌握勝任力模型建立的基本方法3、理解勝任力模型在培訓(xùn)體系中的應(yīng)用4、掌握基于勝任力模型的培訓(xùn)體系的建立方法,How 怎樣學(xué)？,積 極 參 與 延 遲 評 判 保 持 空 杯,一、鼓 掌,愛的鼓勵,共同語言

2、,共同語言,回答：非常好！,二、問 好,共同語言,三、感 覺,,好極啦！,棒極啦！,爽極啦！,目 錄,第一部分 勝任力模型概述第二部分 勝任力模型的構(gòu)建第三部分 勝任力模型的應(yīng)用第四部分 勝任力模型在培訓(xùn)體系建立中的應(yīng)用,人力資源部門的困擾,員工的能力評估到底該怎么做 選拔員工的依據(jù)是什么培訓(xùn)的驅(qū)動力到底是什么培訓(xùn)的效果轉(zhuǎn)化率太低，空有投入沒有回報,勝任能力產(chǎn)生的小故事,美國國務(wù)院選拔外交官。美國國務(wù)院感到以

3、智力因素為基礎(chǔ)選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。 麥克里蘭 (McClelland) 博士應(yīng)邀幫助美國國務(wù)院設(shè)計一種能夠有效地預(yù)測實際工作業(yè)績的人員選拔方法。在項目過程中，麥克里蘭博士應(yīng)用了奠定勝任能力方法基礎(chǔ)的一些關(guān)鍵性的理論和技術(shù)。 通過對工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績的個人條件。,在1973年，麥克里蘭博士在《美國心理學(xué)家》雜

4、志上發(fā)表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。這篇文章的發(fā)表，標(biāo)志著勝任素質(zhì)運動的開端。,你可以教會一只火雞爬上樹，但最好是找來一只松鼠。,教誰爬樹？,第一階段： 幫助企業(yè)尋找那些與員工個人能力相關(guān)的、并能夠協(xié)助企業(yè)提高其績 效的因素McClelland的研究發(fā)現(xiàn)能力素質(zhì)是持久的達(dá)成崗位績效的最好判斷因素不僅有針對每個員工的能力素質(zhì)評估，并且每個崗位都有與其匹

5、配的能力素質(zhì)類型和等級能力素質(zhì)模型是通過觀察和訪談績效杰出的員工而總結(jié)出的第二階段：由于企業(yè)面臨的環(huán)境變化趨勢的加強(qiáng)，能力素質(zhì)的關(guān)注點也有了相應(yīng)的變化，更加著眼于企業(yè)未來的持續(xù)發(fā)展公司戰(zhàn)略對于能力素質(zhì)的影響程度愈加深化能力素質(zhì)模型的建立從原先識別何種能力素質(zhì)是以往獲得成功的關(guān)鍵因素，轉(zhuǎn)變?yōu)樽R別何種能力素質(zhì)是未來獲得成功的關(guān)鍵因素,勝任能力的發(fā)展歷程,（1）是知識、技能及職業(yè)素養(yǎng)的整合；（2）與績效有關(guān)聯(lián)；（3）這些因素的整合引

6、出的是可觀察的和可測量的行為；（4）并且是可以通過培訓(xùn)等手段得以提高Scott Parry于1998提出,,知識 指員工為了順利完成自己的工作所理解的東西，如專業(yè)知識、技術(shù)知識或商業(yè)知識等，它包括員工通過學(xué)習(xí)、以往的經(jīng)驗所掌握的事實、信息、和對事物的看法。技能 指員工為實現(xiàn)工作目標(biāo)、有效地利用自己掌握的知識而需要的技巧。能力是可以通過重復(fù)性的培訓(xùn)或其他形式的體驗來逐步建立職業(yè)素養(yǎng) 是指組織在員工個人素質(zhì)方面的要求。職業(yè)

7、素養(yǎng)是可以被教授、被學(xué)習(xí)或被加強(qiáng)的。,知識,技能,職業(yè)素養(yǎng),行為,能力素質(zhì)（Competence）的定義,勝任能力模型(Competency model)的定義,勝任能力模型就是對員工核心能力進(jìn)行不同層次的定義以及相應(yīng)層次的行為描述，確定關(guān)鍵能力和完成特定工作所需求的熟練程度。,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該與能力素質(zhì)模型結(jié)合,,能力素質(zhì)必須能推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以保證變革能夠與組織愿景、使命及企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來。,產(chǎn)品與服務(wù),組織的核心競爭力,部門的能

8、力,個人的能力素質(zhì),企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、價值觀,,公司核心能力對員工素質(zhì)的要求,能力素質(zhì)庫,,能力素質(zhì)管理,,,能力素質(zhì) 模型,,勝任能力模型在國際上的研究及實踐現(xiàn)狀,國際著名學(xué)府的人力資源課程都對勝任能力模型進(jìn)行專項研究 世界500強(qiáng)企業(yè)中已有過半數(shù)的公司應(yīng)用勝任能力模型,“勝任能力模型”對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要,“勝任能力模型”對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。一份對北美1000家公司的調(diào)查顯示： 未將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的公

9、司，其三年期股東總回報為10％； 將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的公司，其三年期股東總回報為14％； 使用將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的人力資本管理計劃的公司，其三年股東總回報為30％。 一般來講，世界500強(qiáng)公司的股東回報每增加1％，將使其市場價值增加6150萬美元。,崗位描述中的“資格條件”著重于闡述為了履行崗位職責(zé)所需要的資質(zhì)要求，比如：學(xué)歷、工作經(jīng)驗等,能力素質(zhì)模型促使員工了解在工作中表現(xiàn)出何種行為才能反映其具備

10、該項能力素質(zhì)的相應(yīng)等級,,,能力素質(zhì)模型與崗位描述的區(qū)別,能力素質(zhì)模型是人力資源管理的重要基礎(chǔ),在企業(yè)開展招聘、培訓(xùn)和職業(yè)生涯前，需要首先建立員工能力素質(zhì)模型。,個人能力素質(zhì)模型集成,培訓(xùn)與發(fā)展,,,,考核與評估,,薪酬與晉升,招聘與任用,,,個人能力模型,,目 錄,第一部分 勝任力模型概述第二部分 勝任力模型的構(gòu)建第三部分 勝任力模型的應(yīng)用第四部分 勝任力模型在培訓(xùn)體系建立中的應(yīng)用,構(gòu)建勝任能力模型步驟,,5,,,

11、,,定義績效標(biāo)準(zhǔn),選取分析效標(biāo)樣本,獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任能力的數(shù)據(jù)資料,建立勝任能力模型,1,驗證勝任能力模型,2,3,4,1．定義績效標(biāo)準(zhǔn)     績效標(biāo)準(zhǔn)一般采用工作分析和專家小組討論的辦法來確定。即采用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別工作優(yōu)秀的員工與工作一般的員工的標(biāo)準(zhǔn)。 專家小組：由優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組。,構(gòu)建勝任能力模型步驟,2．選取分析

12、效標(biāo)樣本     根據(jù)崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優(yōu)秀和績效普通的員工中隨機(jī)抽取一定數(shù)量的員工進(jìn)行調(diào)查。,構(gòu)建勝任能力模型步驟,3．獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任能力的數(shù)據(jù)資料     可以采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任能力數(shù)據(jù)，但一般以行為事件訪談法為主。    

13、; 行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調(diào)查技術(shù)，類似于績效考核中的關(guān)鍵事件法。它要求被訪談?wù)吡谐鏊麄冊诠芾砉ぷ髦邪l(fā)生的關(guān)鍵事例，包括成功事件、不成功事件或負(fù)面事件各三項，在行為事件訪談結(jié)束時最好讓被訪談?wù)咦约嚎偨Y(jié)一下事件成功或不成功的原因。,構(gòu)建勝任能力模型步驟,4．建立勝任能力模型     通過行為訪談報告提煉勝任特征，對行為事件訪談報告進(jìn)行內(nèi)容分析，記錄各種勝任特征在報告中出現(xiàn)的頻次。然后對優(yōu)秀

14、組和普通組的要素指標(biāo)發(fā)生頻次和相關(guān)的程度統(tǒng)計指標(biāo)進(jìn)行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據(jù)不同的主題進(jìn)行特征歸類，并根據(jù)頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權(quán)重。,構(gòu)建勝任能力模型步驟,5．驗證勝任能力模型    驗證勝任能力模型可以采用回歸法或其他相關(guān)的驗證方法，采用已有的優(yōu)秀與一般的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)或數(shù)據(jù)進(jìn)行檢驗，關(guān)鍵在于企業(yè)選取什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)來做驗證。,構(gòu)建勝任能力模型步驟,勝任能力模型的構(gòu)建,勝任能力模

15、型包含三大組成部分，領(lǐng)導(dǎo)力、全員核心勝任能力、與專業(yè)序列勝任能力。,勝任能力層次劃分基本原則,1學(xué)習(xí)階段通過按指令做事而貢獻(xiàn),2應(yīng)用階段通過自己能獨立工作而作出貢獻(xiàn),3擴(kuò)展階段通過自己技術(shù)專長而作出貢獻(xiàn),4指導(dǎo)階段通過他人而作出貢獻(xiàn),5領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新階段通過戰(zhàn)略遠(yuǎn)見而作出貢獻(xiàn),一般需要2-3年相關(guān)經(jīng)驗,,勝任能力層級,,企業(yè)遠(yuǎn)景，使命和價值觀,企業(yè)關(guān)鍵能力,勝任能力模型,團(tuán)隊關(guān)鍵能力,員工關(guān)鍵能力,,

16、員工關(guān)鍵勝任能力的設(shè)計基礎(chǔ),,,,,勇氣,責(zé)任感,國際化,,,創(chuàng)新,信任,核心能力示例-以客戶為中心,以客戶為中心,領(lǐng)導(dǎo)能力示例,專業(yè)能力一般是考慮公司運營所需職能來確定的。詳細(xì)設(shè)計步驟為：考慮履行這些職能所需承擔(dān)的主要職責(zé)，每項職責(zé)涵蓋的主要工作內(nèi)容，每項主要工作內(nèi)容中體現(xiàn)的具體行為，最終將這些具體的行為匯總形成相關(guān)能力素質(zhì)的行為描述。,職能,主要職責(zé),主要工作內(nèi)容,具體行為,匯總形成相關(guān)的能力素質(zhì),專業(yè)能力的詳細(xì)設(shè)計步驟,

17、目 錄,第一部分 勝任力模型概述第二部分 勝任力模型的構(gòu)建第三部分 勝任力模型的應(yīng)用第四部分 勝任力模型在培訓(xùn)體系建立中的應(yīng)用,勝任能力的應(yīng)用 –建立以勝任能力為核心的人力資源管理體系,,勝任能力模型與HRM各基礎(chǔ)板塊的有機(jī)銜接,在開展招聘、培訓(xùn)和職業(yè)生涯前，需要首先建立整個企業(yè)的員工能力素質(zhì)模型。,,,,,,,崗職梳理,工作分析及描述,整體績效目標(biāo),個人/團(tuán)隊績效目標(biāo),勝任能力模型,分層級的勝任

18、能力要求,職位評估/職級序列,固定工資,福利計劃,短期激勵,市場定價,長期激勵,培訓(xùn)/轉(zhuǎn)崗,經(jīng)營目標(biāo),人員退出,基于競爭優(yōu)勢的組織關(guān)鍵能力,繼任計劃/跨級調(diào)薪,,級內(nèi)調(diào)薪,績效考核,人員招聘,能力評估,,,組織架構(gòu)審核,,,,,部門績效目標(biāo),,勝任能力模型的應(yīng)用,勝任能力模型在人力資源管理活動中起著基礎(chǔ)性的、決定性的作用。它分別為企業(yè)的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓(xùn)以及人員激勵提供了強(qiáng)有力的依據(jù)，它是現(xiàn)代人力資源管理的新基

19、點。    1．職位分析     傳統(tǒng)的職位分析較為注重工作的組成要素，而基于勝任能力的分析，則研究工作績效優(yōu)異的員工，突出與優(yōu)異表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的特征及行為，結(jié)合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責(zé)內(nèi)容，它具有更強(qiáng)的工作績效預(yù)測性，能夠更有效地為選拔、培訓(xùn)員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設(shè)計提供參考標(biāo)準(zhǔn)。,傳統(tǒng)的職位分析較為注重工作的組成要素 基于勝任能力的

20、分析，則研究工作績效優(yōu)異的員工，突出與優(yōu)異表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的特征及行為，結(jié)合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責(zé)內(nèi)容，它具有更強(qiáng)的工作績效預(yù)測性，能夠更有效地為選拔、培訓(xùn)員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設(shè)計提供參考標(biāo)準(zhǔn)。,職位分析,職位分析問卷樣本,職位分析問卷收集了對具體職位的如下信息：職位發(fā)展階段；職位任職資格（學(xué)歷、資格、經(jīng)驗、技能）；,職位所需能力素質(zhì)描述（創(chuàng)新能力、組織協(xié)調(diào)能力、溝通能力、公關(guān)能力、心理承受力、

21、決策能力、培養(yǎng)指導(dǎo)下屬、計劃能力、團(tuán)隊合作、戰(zhàn)略思考能力、問題分析與解決能力）,,職位分析問卷樣本（續(xù)）,人員選拔,各種測評方法的標(biāo)準(zhǔn)效度與工作績效的相關(guān)表,勝任能力模型的前提就是找到區(qū)分優(yōu)秀與普通的指標(biāo)，以它為基礎(chǔ)而確立的績效考核指標(biāo)，是經(jīng)過科學(xué)論證并且系統(tǒng)化的考核體系，正是體現(xiàn)了績效考核的精髓，真實地反映員工的綜合工作表現(xiàn)。讓工作表現(xiàn)好的員工及時得到回報，提高員工的工作積極性。對于工作績效不夠理想的員工，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)以及勝任能力模型

22、通過培訓(xùn)或其他方式幫助員工改善工作績效，達(dá)到企業(yè)對員工的期望。,績效考核,,能力素質(zhì)在全員績效管理中的應(yīng)用 － 能力素質(zhì)是崗位績效管理重要組成部分,崗位績效管理,能力素質(zhì)評估,個人目標(biāo)及發(fā)展溝通,個人績效指標(biāo)評估,主要內(nèi)容包含：企業(yè)價值職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)需求,主要內(nèi)容包含：業(yè)績指標(biāo)：如，日均存款完成率管理指標(biāo)：如，紀(jì)律性,主要內(nèi)容包含：核心能力領(lǐng)導(dǎo)能力專業(yè)能力,能力素質(zhì)在全員績效管理中的應(yīng)用 － 能力素質(zhì)評估

23、是一個持續(xù)循環(huán)的管理過程,能力素質(zhì)與業(yè)務(wù)績效相結(jié)合的體系,上下級共同設(shè)定目標(biāo),日常工作指導(dǎo)與監(jiān)督,半年評估,考評目標(biāo)調(diào)整,日常工作指導(dǎo)與監(jiān)督,年終評估,與績效激勵掛鉤,全員績效管理是一個持續(xù)循環(huán)的管理過程，能力素質(zhì)作為其主要組成部分，亦是個持續(xù)的管理過程,,考核結(jié)果的分析及應(yīng)用 － 注重個人能力與崗位要求間的差異分析,基于被評估者現(xiàn)有能力情況，尋找與晉升后崗位能力要求的差距，從而設(shè)計有針對性的培訓(xùn)和發(fā)展輔導(dǎo)活動，幫助員工實現(xiàn)個

24、人發(fā)展期望,注：左圖中的分值含義如下：10－表示初級；20－表示中級；30－表示高級；40－表示專家級。,員工培訓(xùn),培訓(xùn)的目的與要求就是幫助員工彌補(bǔ)不足，從而達(dá)到崗位的要求。而培訓(xùn)所遵循的原則就是投入最小化、收益最大化。基于勝任能力分析，針對崗位要求結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況，為員工量身定做培訓(xùn)計劃，幫助員工彌補(bǔ)自身“短木板”的不足，有的放矢突出培訓(xùn)的重點，省去分析培訓(xùn)需求的繁瑣步驟，杜絕不合理的培訓(xùn)開支，提高了培訓(xùn)的效用，取得更好

25、的培訓(xùn)效果，進(jìn)一步開發(fā)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。,員工激勵,通過建立勝任能力模型能夠幫助企業(yè)全面掌握員工的需求，有針對性地采取員工激勵措施。從管理者的角度來說，勝任模型能夠為管理者提供管理并激勵員工努力工作的依據(jù)；從企業(yè)激勵管理者的角度來說，依據(jù)勝任模型可以找到激勵管理層員工的有效途徑與方法，提升企業(yè)的整體競爭實力。,,潛在問題,未來方向,職位工資實際上與職銜掛鉤，未能真正體現(xiàn)職位價值,薪酬水平未反映市場競爭程度，與人才市場

26、脫鉤,職位工資水平與任職者等同,按角色和職責(zé)定薪明確職位要求,引入市場參照，提高企業(yè)薪酬市場競爭力,在同一職位上，薪酬體現(xiàn)任職者勝任程度差異,薪酬組成元素傳遞信息不明確,強(qiáng)化所傳遞的信息提高管理的有效性,激勵與約束不匹配,浮動工資與個人/團(tuán)隊/公司業(yè)績指標(biāo)掛鉤,有效利用薪酬杠桿,,人崗匹配原則：指導(dǎo)項目成果的具體實施,,運用勝任能力模型分析法提煉出能夠?qū)T工的工作有較強(qiáng)預(yù)測性的勝任能力，即員工最佳勝任能力。,交集部分是員工最

27、有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領(lǐng)域,個人的勝任力,崗位工作要求,組織環(huán)境、組織需求,員工最佳勝任能力,目 錄,第一部分 勝任力模型概述第二部分 勝任力模型的構(gòu)建第三部分 勝任力模型的應(yīng)用第四部分 勝任力模型在培訓(xùn)體系建立中的應(yīng)用,企業(yè)培訓(xùn)ADDIE流程,培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查,,角色,期間,,培訓(xùn)需求分析的依據(jù),,,,,,,從績效評估分析,崗位勝任素質(zhì) 要求,,培訓(xùn)需求,,,員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃,基于企業(yè)戰(zhàn)略

28、,信息技術(shù)管理,財務(wù)與成本管理,內(nèi)部控制管理,采購與工程管理,人力資源管理,培訓(xùn)需求分析的依據(jù)（一）基于戰(zhàn)略管理之企業(yè)培訓(xùn),,1,2,3,4,5,6,市場與客戶分析,愿景與戰(zhàn)略設(shè)計,新產(chǎn)品開發(fā)管理,市場與銷售管理,提供產(chǎn)品與服務(wù),收款及售后服務(wù),管理與支持流程,7,8,9,10,11,海爾培訓(xùn)原則與要求,原則（依據(jù)ISO10015即企業(yè)戰(zhàn)略確定）選準(zhǔn)母本，找準(zhǔn)差距干什么學(xué)什么，需什么補(bǔ)什么急用先學(xué)要求（依據(jù)員工業(yè)

29、績及素質(zhì)事先確定預(yù)算）管理人員培訓(xùn)每年培訓(xùn)不少于100小時操作人員每年不少于40小時培訓(xùn)與個人的實際工作緊密結(jié)合，已完成工作目標(biāo)進(jìn)行,培訓(xùn)的目標(biāo) 必須與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。培訓(xùn)必須與市場效果相掛鉤。,基本原則,企業(yè)戰(zhàn)略是方向　　三個階段,人力資源開發(fā)要隨時適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新需要,計點到位、計效聯(lián)酬三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換,在位要受控、升遷靠競爭屆滿要輪流、末尾要淘汰多種形式的考核激勵分配機(jī)制,全員SBU負(fù)債經(jīng)營SST市場鏈

30、,圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，確定培訓(xùn)需求,海爾集團(tuán)人員素質(zhì)解決方案,改善的需求,,對組織的需求進(jìn)行分析,,,其他需求,能力需求,其他需求,培訓(xùn)需求,,,,,,,,培訓(xùn),ISO10015培訓(xùn)需求確定流程,根據(jù)戰(zhàn)略決定預(yù)算，有效推進(jìn)。ISO10015的預(yù)算有效性。過去往往是領(lǐng)導(dǎo)決定或員工自己隨意報。平時業(yè)績是實施戰(zhàn)略在每日的體現(xiàn)，依據(jù)平日的業(yè)績考核結(jié)果，確定其培訓(xùn)需求。并建立動態(tài)培訓(xùn)BOM。,崗位市場目標(biāo)預(yù)算,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),,,,母本分析,崗位

31、階段市場目標(biāo)預(yù)算,,,,,能力培訓(xùn)課題預(yù)算BOM,現(xiàn)有業(yè)績考核A/B/C,確定培訓(xùn)課題,找出差距,,,會干不干或不想干,,,,,不會干,,,分配/激勵,培訓(xùn),解決想干,解決創(chuàng)新干,解決會干,,,,,,,,,,以提高市場效果為目標(biāo)實施創(chuàng)新能力的培訓(xùn),培訓(xùn)模式（與市場效果結(jié)合確定）問題培訓(xùn)（改變觀念）創(chuàng)新能力培訓(xùn)（提高技能）發(fā)展能力培訓(xùn)（提高國際競爭力）,價值觀培訓(xùn)《海爾人》宣傳上限灌輸，上級的表率作用文化互動案例培訓(xùn)

32、員工的話與畫游戲價值觀什么是對的，什么是錯的什么該干，什么不該干,創(chuàng)新及發(fā)展能力培訓(xùn),培養(yǎng)高素質(zhì)人才借力的思路全球的思路創(chuàng)新的思路,按為資格認(rèn)定基多技能培訓(xùn)，培訓(xùn)參與國際競爭的基本素質(zhì)及能力上崗“三應(yīng)”培訓(xùn)及崗位資格認(rèn)定BOM技能高星級達(dá)標(biāo)BOM多技能星級段位升遷培訓(xùn)推進(jìn)BOM動態(tài)計分激勵考核培訓(xùn)BOM,再提高培訓(xùn)學(xué)歷培訓(xùn)工商管理知識培訓(xùn)新知識培訓(xùn),培訓(xùn)需求分析的依據(jù)（二）崗位勝任素質(zhì)要求,來自企業(yè)和員工

33、職業(yè)生涯發(fā)展的需求對員工態(tài)度、知識、能力等方面的要求由崗位勝任素質(zhì)要求確定分析員工現(xiàn)狀與崗位勝任素質(zhì)要求之間存在差距的基礎(chǔ)上確定培訓(xùn)需求關(guān)鍵崗位重點勝任素質(zhì)分析,,Value Chain與主要部門之間的差別化要素,,,,,,,,,,,,,,,,,基層結(jié)構(gòu)（infrastructure）,人力資源管理,技術(shù)開發(fā),供　　應(yīng),MARGIN,MARGIN,入庫(質(zhì)量!),運營-生產(chǎn)等-(運用效率性多樣性),出庫(縮短配送／訂購

34、時間),市場/銷售（品牌形象，評價管理）,服務(wù)（客戶管理， 維護(hù)信賴度),有效／迅速的信息系統(tǒng)的構(gòu)筑與靈活運用,以最佳客戶服務(wù)為目標(biāo)的人員培訓(xùn)及管理,通過迅速開發(fā)獨特的新產(chǎn)品，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢,靈活運用其它競爭公司無法效仿的本企業(yè)特有的差別化要素推進(jìn)充分考慮Value Chain相關(guān)的各部門間聯(lián)系的差別化戰(zhàn)略利用差別化的費用 ,,,,II. Value Chain 分析,支援活動,主要活動,,,,,基于人員素質(zhì)評

35、估的結(jié)果可以系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)的需求,姓名: X 部門/崗位: Y事業(yè)部技術(shù)總監(jiān) 在崗時間: 1年 年齡 : 35,,,能堅持原則維護(hù)公司的利益能夠提出本部門發(fā)展方向，思路清楚，采取了有效措施激勵下屬和提高下屬能力專業(yè)能力較強(qiáng)，能利用專業(yè)知識解決專業(yè)問題能注意主動征求不同人的反饋意見能親自參與重要任務(wù)的實施，注重關(guān)鍵細(xì)節(jié)能言行一致，以身作則，用行為溝通能不斷學(xué)習(xí)，

36、以提高專業(yè)知識（在讀碩士，有計劃讀博士，重視專業(yè)學(xué)習(xí)，重視人員培訓(xùn)）重視國內(nèi)外領(lǐng)先知識和人才引進(jìn),要更善于從整體來看問題，提高全局觀對非原則性問題不善于妥協(xié)，有時較固執(zhí)，應(yīng)意識到自己想法片面性的必然工作計劃缺乏溝通，應(yīng)把溝通計劃作為工作的一部分應(yīng)創(chuàng)造更多條件讓員工發(fā)展專業(yè)技能要更敢于建立有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)思路要拓寬，要善于打破慣性思維，在工作中實施新方法新思路需改進(jìn)溝通方式，采用更多的溝通渠道，尤其是非正式溝通等,,總體評

37、估：X能夠勝任中高層管理崗位的工作。他工作敬業(yè)，具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，方向感強(qiáng)，并能激勵和帶動下屬員工，有明確的個人定位。但在團(tuán)隊協(xié)作方面應(yīng)進(jìn)一步提高，在拓寬思路的前提下主動加強(qiáng)與其它人、部門的溝通，尤其是非正式的溝通，盡快完成從技術(shù)人員向技術(shù)管理人員角色的轉(zhuǎn)換。在領(lǐng)導(dǎo)能力方面，他應(yīng)更敢于建立有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)?？傮w來說，X有潛力繼續(xù)進(jìn)一步發(fā)展，應(yīng)作為公司的重點培養(yǎng)對象。,+,–,,,1. 個人勝任能力具備企業(yè)中高層管理人員基本勝任能力，有

38、進(jìn)一步發(fā)展?jié)摿Γ瑧?yīng)成為公司重點培養(yǎng)對象,,,4. 培訓(xùn)建議人際溝通技巧有效團(tuán)隊；團(tuán)隊溝通全面管理知識（如MBA）,3. 崗位輪換/提升/繼任建議個人短期職業(yè)興趣：技術(shù)管理個人長期職業(yè)興趣：不是十分明確，可能是營銷拓晟建議：建議1年內(nèi)在研發(fā)技術(shù)總監(jiān)的崗位上提升到11級，并在此崗位上繼續(xù)工作幾年,2. 職業(yè)等級及薪酬建議建議職業(yè)等級為：10級建議基本工資區(qū)間為：10級較高,,,勝任能力模型舉例-勝任能力模型的分類,核心/通

39、用素質(zhì)模型各級別、各功能領(lǐng)域都需要的素質(zhì),職能素質(zhì)模型用來區(qū)別不同職能的成功要素,銷售,法律,客戶服務(wù),市場,信息管理,人力資源,財務(wù),采購,職級/管理通用素質(zhì)模型用來區(qū)別不同級別優(yōu)秀人員的成功要素(例如初級、中級、高管領(lǐng)導(dǎo)力),領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型用來區(qū)別優(yōu)秀高層領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì),崗位素質(zhì)模型用來區(qū)別具體崗位優(yōu)秀人員的素質(zhì)（如土木工程師等）,,企業(yè)素質(zhì)辭典,對個體員工的勝任能力和勝任能力差距分析，可以幫助企業(yè)確定每個員工的培訓(xùn)需求,職

40、位要求勝任能力描述　　　　　　員工目前勝任能力描述,,,,,,,,,,,,,,創(chuàng)新,領(lǐng)導(dǎo)力,團(tuán)隊合作,,,,1,2,3,4,5,6,,,,培訓(xùn)計劃以勝任能力模型為基礎(chǔ),依據(jù)員工勝任能力差距分析確定具體所需培訓(xùn),提供的培訓(xùn),員工培訓(xùn)計劃,,,1,2,,3,4,,5,6,√,—,—,—,√,√,員工培訓(xùn)應(yīng)結(jié)合能力模型及職業(yè)發(fā)展考慮,所需要的知識與能力專業(yè)知識(包括公司各部門功能及運作)個人能力交流與溝通能力團(tuán)隊合作能力解決實

41、際問題的能力領(lǐng)導(dǎo)管理能力基本管理能力人員管理能力,中級管理人員的培訓(xùn)課程,,培訓(xùn)課程市場營銷；金融；財務(wù)；投資與風(fēng)險；客戶服務(wù)；信息系統(tǒng)；人力資源管理人際溝通；公共關(guān)系學(xué)；談判藝術(shù)團(tuán)隊建設(shè)潛能開發(fā)；創(chuàng)造性思維標(biāo)準(zhǔn)化管理；目標(biāo)管理；會議管理；項目管理；組識計劃；計劃管理；決策學(xué)績效評估；激勵技巧；指導(dǎo)與輔導(dǎo),,員工培訓(xùn)應(yīng)結(jié)合能力模型及職業(yè)發(fā)展考慮（續(xù)）,所需要的知識與能力個人能力交流與溝通能力團(tuán)隊

42、建設(shè)能力決策能力領(lǐng)導(dǎo)管理能力戰(zhàn)略管理(包括策劃與實施)財務(wù)管理能力人力資源管理信息管理,高級管理人員的培訓(xùn)課程,,培訓(xùn)課程鼓舞與激勵；談判藝術(shù)高層管理小組的建設(shè)決策學(xué)；現(xiàn)實世界的決策在新型放松管理環(huán)境中發(fā)展壯大；加入世貿(mào)組織對中國銀行業(yè)的影響；在一個戰(zhàn)略體系中綜合財務(wù)和市場營銷財務(wù)計劃、預(yù)算和控制按照戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整人力資源信息系統(tǒng)與企業(yè)管理,,針對性的發(fā)展課程,,部屬培育會議管理招聘面試技巧預(yù)算與

43、成本控制,新任主管管理技能員工職業(yè)生涯規(guī)劃 員工激勵藝術(shù)與技巧業(yè)績考核及面談技巧,,經(jīng)營者發(fā)展,在職經(jīng)理 --在實踐中學(xué)習(xí) --系統(tǒng)性理論知識學(xué)習(xí),新上任經(jīng)理-- 新經(jīng)理成長培訓(xùn),員工--核心能力課程,,,,,,,高效能人士的7個習(xí)慣經(jīng)理人十項管理技能訓(xùn)練職業(yè)經(jīng)理人常范的11種錯誤非人力資源經(jīng)理的人力資源管理,全方位戰(zhàn)略管理高效領(lǐng)導(dǎo)四角色非財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)知識,,ISO9000

44、ISO140016sigma,危機(jī)管理基業(yè)常青從優(yōu)秀到卓越MBA工商管理課程計劃性輪崗訓(xùn)練,,總裁課程董事課程,總裁,,國際經(jīng)營者人才發(fā)展,國際貿(mào)易國際商務(wù)禮儀國際商務(wù)英語,跨文化交流企業(yè)品牌創(chuàng)立WTO規(guī)則,現(xiàn)代職業(yè)人士必備技能訓(xùn)練如何成為一名合格白領(lǐng),有效溝通社交禮儀,決戰(zhàn)商場變革管理戰(zhàn)略成本與控制,,管理者的法律素養(yǎng),第五項修煉會議管理,,創(chuàng)新意識客戶服務(wù),團(tuán)隊建設(shè)時間管理,演講技能對卓越的投

45、資,工作壓力與變化管理用戶滿意,,,部屬培育會議管理招聘面試技巧預(yù)算與成本控制,ISO9000ISO140016sigma,培訓(xùn)需求分析的依據(jù)（三）從績效檢討看培訓(xùn)需求,來自企業(yè)為生存和發(fā)展對員工在態(tài)度、知識和能力等方面的要求 來自企業(yè)對員工的這些要求與員工績效現(xiàn)狀之間的差距分析,從績效檢討看培訓(xùn)需求的流程,潛在績效因素圖,,,,,工作者,工作流程,適應(yīng)性,積極性 工作技能 知識 關(guān)系,工作工

46、具,工作配合,工作組織,態(tài)度,工作方法,開始工作,結(jié)束工作,,工作過程,工作環(huán)境,管理機(jī)制,提高計劃管理有效性提高各級管理者的管理水平暴露企業(yè)管理問題,,,專業(yè)能力藍(lán)圖(Competence Roadmap),,角度,能力別,培訓(xùn)需求調(diào)查表～從績效不佳分析能力需求,1、知識培訓(xùn)：通過培訓(xùn)使員工基本具備完成本職工作所必須具備的知識。2、技能培訓(xùn)：使員工掌握完成本職工作所必備的技能。 3、態(tài)度培訓(xùn)：建立起公司與員工相互信

47、任，培養(yǎng)員工對公司的忠誠度，培養(yǎng)員工應(yīng)具備的精神準(zhǔn)備和心態(tài)。,培訓(xùn)內(nèi)容：,,,激發(fā)潛能,態(tài)度培訓(xùn),技能培訓(xùn),知識培訓(xùn),,,,培訓(xùn)需求分析的依據(jù)（四）培訓(xùn)需求與員工職業(yè)生涯發(fā)展的有機(jī)結(jié)合,員工職業(yè)生涯發(fā)展指南 ---- 崗位能力、素質(zhì)、知識要求與培訓(xùn)指導(dǎo)的綜合把培訓(xùn)的組織需求與員工個人需求相結(jié)合的有效途徑建立支撐企業(yè)發(fā)展的培訓(xùn)課程體系的堅實基礎(chǔ)制定培訓(xùn)計劃的新的思路和方式,,技能、潛力界定,,明確發(fā)展方向,,輪崗計劃,,技能開發(fā),

48、,未來高級經(jīng)理的來源可以是在業(yè)務(wù)部門有潛力升遷為上一層級的管理人員。高級經(jīng)理的輪崗成為其發(fā)展規(guī)劃的關(guān)鍵因素。這樣一方面穩(wěn)定了高級經(jīng)理的來源，并且當(dāng)該人員輪崗結(jié)束回調(diào)原部門時能夠?qū)芾聿块T有更多的了解，更能夠支持部門協(xié)作機(jī)制的運行,每名員工都擁有自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,生涯規(guī)劃基本要素,知己知彼的連結(jié),,,,,職 業(yè) 的 分 類 與 內(nèi) 容,職 業(yè) 所 需 特 質(zhì),職 業(yè) 所 需 能 力,各 類 職 業(yè) 報 酬 率,你的興趣,你的能力,你的

49、人格,你的需求和價值觀,職業(yè)生涯的五種方向,,安全型,,有些人最關(guān)心的是職業(yè)的長期穩(wěn)定性與安全性，他們?yōu)榱税捕ǖ墓ぷ?，可觀的收入，優(yōu)越的福利與養(yǎng)老制度等付出努力。目前我國絕大多數(shù)的人都選擇這種職業(yè)定位，很多情況下，這是由于社會發(fā)展水平?jīng)Q定的，而并不完全是本人的意愿。,,自由獨立型,,有些人更喜歡獨來獨往，不愿像在大公司里那樣彼此依賴，很多有這種職業(yè)定位的人同時也有相當(dāng)高的技術(shù)型職業(yè)定位。但是他們不同于那些簡單技術(shù)型定位的人，他們并不愿意

50、在組織中發(fā)展，而是寧愿做一名咨詢?nèi)藛T，或是獨立從業(yè)，或是與他人合伙開業(yè)。其他,自由獨立型的人往往會成為自由撰稿人，或是開一家小的零售店,,創(chuàng)造型,,這類人需要建立完全屬于自己的東西，或是以自己名字命名的產(chǎn)品或工藝，或是自己的公司，或是能反映個人成就的私人財產(chǎn)。他們認(rèn)為只有這些實實在在的事物才能體現(xiàn)自己的才干。,,管理型,,這類人有強(qiáng)烈的愿望去做管理人員，同時經(jīng)驗也告訴他們自己有能力達(dá)到高層領(lǐng)導(dǎo)職位，因此他們將職業(yè)目標(biāo)定為有相當(dāng)大職責(zé)的管

51、理崗位。成為高層經(jīng)理需要的能力包括三方面：1、分析能力：在信息不充分或情況不確定時，判斷、分析、解決問題的能力；2、人際能力：影響、監(jiān)督、領(lǐng)導(dǎo)、應(yīng)對與控制各級人員的能力；3、情緒控制力：有能力在面對危急事件時，不沮喪、不氣餒，并且有能力承擔(dān)重大的責(zé)任，而不被其壓垮。,,技術(shù)型,,持有這類職業(yè)定位的人出于自身個性與愛好考慮，往往并不愿意從事管理工作，而是愿意在自己所處的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展。在我國過去不培養(yǎng)專業(yè)經(jīng)理的時候，經(jīng)常將技術(shù)拔尖的科技

52、人員提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位，但他們本人往往并不喜歡這個工作，更希望能繼續(xù)研究自己的專業(yè)。,自己,,,,,,,,,,家 庭因 素,,生涯決定,生涯決定,興趣與需求,演講座談,價值觀,能力與性向,我的生涯目標(biāo),社會 經(jīng)濟(jì) 因素,自己與環(huán)境 的關(guān)系,教育與職業(yè)的咨訊,生涯決定,助力與阻力因素,參觀訪問,文書資料,生涯規(guī)劃模式,生涯規(guī)劃PDCA循環(huán),,再發(fā)防止,決定達(dá)成目標(biāo)的方法,處 置

53、,計 劃,調(diào) 查,實 施,,,,,定期以結(jié)果來檢討,決定目的目標(biāo),應(yīng) 急 措 施,,,工作實施,,個人發(fā)展必須通過多種方式進(jìn)行，個人發(fā)展計劃、重點培養(yǎng)人才和培訓(xùn)是三大重要部分,,,,,,,,,,,個人發(fā)展計劃,衡量技能/能力,工作輪換,培訓(xùn),指導(dǎo)/輔導(dǎo),職業(yè)生涯設(shè)計,重點培養(yǎng)人才,,,第三梯隊,主管和員工本人制定個人發(fā)展計劃明確發(fā)展方向,年終評估衡量每位干部/員工能

54、力/技能,,,針對員工需求所設(shè)計的培訓(xùn)，讓員工獲得更多專業(yè)/管理知識,干部工作輪換，讓他們獲得不同的工作經(jīng)驗,,,職業(yè)生涯設(shè)計讓專業(yè)員工了解進(jìn)一步的發(fā)展方向，同時可保留人才,指導(dǎo)/輔導(dǎo)進(jìn)一步指明發(fā)展方向和提供反饋,,,重點培養(yǎng)人才，為各級人才提供特殊提撥渠道,,第三梯隊計劃加強(qiáng)對關(guān)鍵職位管理，進(jìn)一步促進(jìn)人員發(fā)展,,培訓(xùn)體系范例,,企業(yè)教育訓(xùn)練體系,OFF-JT,Self Study,,啟動高潛力人才項目——高層管理群體培養(yǎng)模型,開

55、放性：各級領(lǐng)導(dǎo)、職能部 門與業(yè)務(wù)部門共同 利用國內(nèi)、國際的 培訓(xùn)資源多元性： 侯選人員結(jié)構(gòu)來自 技術(shù)、 管理、金融 等各個領(lǐng)域流動性：輪崗、掛職、外派 等多種形式,業(yè)務(wù)模擬,確定新進(jìn)人員培訓(xùn)目標(biāo)發(fā)展新人訓(xùn) 系統(tǒng)架構(gòu)掌握培訓(xùn)課程需求課程

56、設(shè)計與時間規(guī)劃延聘合適講師決定培訓(xùn)教學(xué)方法培訓(xùn)績效評估,,如何規(guī)劃新進(jìn)人員培訓(xùn),,以關(guān)心與親切來表達(dá)歡迎課程目標(biāo)要具體可行內(nèi)部講師多提供切身經(jīng)驗心得善用教學(xué)互動技巧鼓勵新人發(fā)言參與討論,,舉辦新進(jìn)員工培訓(xùn)的成功關(guān)鍵,,規(guī)劃新進(jìn)人員培訓(xùn),新人培訓(xùn)課程表,培訓(xùn)計劃的成功關(guān)鍵,對培訓(xùn)需求之正確掌握績效導(dǎo)向的策略思考具體明確的培訓(xùn)目標(biāo)有邏輯思考的培訓(xùn)計劃格式,制訂培訓(xùn)計劃常犯的錯誤,培訓(xùn)計劃之目的與目標(biāo)不明確?事前未正確掌

57、握培訓(xùn)需求?培訓(xùn)計劃的層次結(jié)構(gòu)不清晰?培訓(xùn)目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)不能結(jié)合?培訓(xùn)預(yù)算編擬未考慮實際狀況?受培訓(xùn)資源限制而刪除重要訓(xùn)練?事前與各單位之溝通不足未爭取到主管支持?對于課程設(shè)計及教學(xué)方法之專業(yè)不足?,有效的教學(xué)實施-------成功培訓(xùn)的六要素,成功培訓(xùn)要素,情境,學(xué)員,管理,講師,教材,活動,如何進(jìn)行課程設(shè)計(1),,決定課程名稱,,,訂出績效目標(biāo),,,發(fā)展培訓(xùn)目標(biāo),,,分析學(xué)員背景及需求,,,發(fā)展課程大綱,,課程名稱需適

58、切地定義(能反映出課程目的與價值) 課程名稱要具體課程名稱有吸引力必要時可加副標(biāo)題,思考績效目標(biāo)與部門(組織)目標(biāo)如何連結(jié)分析績效目標(biāo)之內(nèi)涵生產(chǎn)力績效　品質(zhì)績效　　　時效目標(biāo)將績效目標(biāo)化成可衡量之?dāng)?shù)字也可用解決問題來表達(dá)績效目標(biāo),針對績效目標(biāo)思考訓(xùn)練是否有助于績效創(chuàng)造利用系統(tǒng)圖法來分析達(dá)成績效目標(biāo)之Ｋ（知識）、Ｓ（技能）、Ａ（態(tài)度），轉(zhuǎn)化成訓(xùn)練目標(biāo)將培訓(xùn)目標(biāo)予以定量化表達(dá),分析學(xué)員背景工作內(nèi)容工作關(guān)系掌握學(xué)

59、員對課程主題的了解曾經(jīng)上課否對課程內(nèi)容之看法了解學(xué)員需求了解工作上常遇到的問題期望及需求,從訓(xùn)練目標(biāo)思考,利用系統(tǒng)圖法來分析內(nèi)容模塊分析的內(nèi)容模塊予以安排邏輯上的順序可再作下一層的展開(運用系統(tǒng)圖法),如何進(jìn)行課程設(shè)計(2),,決定講師資格,,,規(guī)劃可運用的培訓(xùn)方法,,,開發(fā)教材與教具,,講師應(yīng)具備之條件主題內(nèi)容之專長善用教學(xué)方法教學(xué)表達(dá)技巧與熱忱能引導(dǎo)學(xué)員的應(yīng)用事先與講師之有效溝通幫助講師了解需求 幫助講師

60、了解公司文化及主管觀點幫助講師了解學(xué)員背景,小組討論法系統(tǒng)講授法個案研討法角色扮演法游戲競賽法創(chuàng)意思考法情境模擬法,教案寫作 ＊表格 ＊范例 ＊注意事項教學(xué)指引 ＊格式 ＊注意事項 教材講義 ＊格式 ＊注意事項,運用系統(tǒng)圖法從課程目標(biāo)導(dǎo)出教學(xué)內(nèi)容 ～以內(nèi)部講師班課程為例,,,如何選聘合適的講師,,,如何了

61、解教材的品質(zhì),,,如何設(shè)計教學(xué)活動,選聘講師之主要條件　～對課程主題之專業(yè)成熟度　～教學(xué)技巧與口才表達(dá)選聘講師之配合條件　～經(jīng)驗?zāi)曩Y，業(yè)界風(fēng)評　～人際溝通與敬業(yè)態(tài)度與講師溝通的注意事項　～協(xié)助其了解企業(yè)文化與主管要求　～共同合作對培訓(xùn)需求加以掌握,了解教材內(nèi)容之系統(tǒng)架構(gòu)對教案(Lesson Plan)加以了解確認(rèn)需求重點已納入教材注意良好教材的五個要素 ～針對性、多元化、實用性、啟發(fā)性、系統(tǒng)化,教學(xué)活動設(shè)計

62、之目的在于促進(jìn)學(xué)員有效的學(xué)習(xí)教學(xué)活動常用的方法團(tuán)隊活動之設(shè)計設(shè)計教學(xué)活動要考量時間的合理分配,選擇培訓(xùn)師資,對任何可能的內(nèi)外部的培訓(xùn)師資，在被確定之前都必須依據(jù)培訓(xùn)計劃和已知的培訓(xùn)制約條件對其進(jìn)行嚴(yán)格的審查。審查內(nèi)容包括培訓(xùn)師的書面信息（如簡歷、知名度、學(xué)識、能力、經(jīng)驗等情況介紹）和對其的評價報告。評價報告體現(xiàn)原則性和靈活性的統(tǒng)一，如對有一定或相當(dāng)知名度的師資，評價則相對簡化,有利于成果轉(zhuǎn)化的氛圍特征,直接主管和同事鼓勵受訓(xùn)者

63、使用培訓(xùn)中獲　　　　　得的新技能和行為方式并為其設(shè)定目標(biāo)任務(wù)線索：受訓(xùn)者的工作特點會督促或提醒他應(yīng)用在培訓(xùn)中獲得的新技能和行為方式反饋結(jié)果：直接主管支持應(yīng)用培訓(xùn)中獲得的新技能和行為方式不輕易懲罰：對使用從培訓(xùn)獲得的新技能和行為方式的受訓(xùn)者不會公開責(zé)難外部強(qiáng)化：受訓(xùn)者會因應(yīng)用從培訓(xùn)中獲得的技能和行為方式而受到外在獎勵內(nèi)部強(qiáng)化：受訓(xùn)者會因應(yīng)用從培訓(xùn)中獲得的新技能和行為方式而受到內(nèi)在獎勵,剛接受過培訓(xùn)的管理者和主管人員和其他管理者共

64、同討論如何將培訓(xùn)成果應(yīng)用到工作當(dāng)中剛接受過培訓(xùn)的管理者的工作就是依照讓他（她）使用新技能的方式來設(shè)計直接主管應(yīng)關(guān)注那些應(yīng)用培訓(xùn)內(nèi)容的剛剛受過培訓(xùn)的管理者當(dāng)剛受過培訓(xùn)的管理者在應(yīng)用培訓(xùn)內(nèi)容出現(xiàn)失誤時，他們沒有受到懲戒剛受過培訓(xùn)的管理者若成功應(yīng)用了培訓(xùn)內(nèi)容，他們的薪水會增加直接主管和其他管理者應(yīng)表揚那些剛受過培訓(xùn)就將培訓(xùn)所教的內(nèi)容應(yīng)用于工作當(dāng)中的管理者,特征,舉例,,,,管理者對培訓(xùn)的支持水平,,支持水平,描述,,,在培訓(xùn)項目中任

65、教,實踐技能,強(qiáng)化,參與,鼓勵,接受,作為培訓(xùn)指導(dǎo)者參與培訓(xùn)計劃,讓受訓(xùn)者有實踐機(jī)會,與受訓(xùn)者共同探討進(jìn)展情況；并詢問如何支持受訓(xùn)者使用新技能,參與培訓(xùn),通過重新安排工作日程鼓勵員工參與培訓(xùn)項目,允許雇員參與培訓(xùn)；承認(rèn)培訓(xùn)的重要性,高支持,,低支持,,,決定管理者對培訓(xùn)支持水平的因素一覽表,,行動計劃樣本,學(xué)習(xí)型組織的特征,行動學(xué)習(xí)計劃表,姓名：,個人行動與能力發(fā)展計劃,※部門 ： 姓名：

66、 日期：,培 訓(xùn) 有效 性和 效益性 的 評 估反 饋 和 跟 蹤,hr： 負(fù)責(zé)根據(jù)“教學(xué)效果反饋表”進(jìn)行授課質(zhì)量評估。 整理學(xué)員的意見，反饋講師并提出改進(jìn)授課質(zhì)量的措施。 收集整理各部門的“培訓(xùn)計劃進(jìn)度及應(yīng)用效果跟蹤表”。 根據(jù)上述整理結(jié)果，分析培訓(xùn)效果及應(yīng)用狀況，提出改進(jìn)措施,各部

67、門： 負(fù)責(zé)根據(jù)“培訓(xùn)計劃進(jìn)度及應(yīng)用效果跟蹤表”進(jìn)行培訓(xùn)結(jié)果的應(yīng)用效果跟蹤。 將“培訓(xùn)計劃進(jìn)度及應(yīng)用效果跟蹤表”交人事部存檔。 在培訓(xùn)前后的過程中督促培訓(xùn)效果的應(yīng)用及應(yīng)用評價。,培訓(xùn)效果必須在實踐中得到檢驗，通過有效的跟蹤、評估和反饋。對培訓(xùn)的有效性和效益性進(jìn)行評估 。,,,方法：成本收益評估法匯報評估法問卷評估法,培訓(xùn)評估的原因,明確培訓(xùn)項目的優(yōu)勢和不足．包括

68、判斷項目是否符合學(xué)習(xí)目標(biāo)的要求，學(xué)習(xí)環(huán)境的質(zhì)量狀況，及培訓(xùn)成果在工作中是否得到了運用．評估培訓(xùn)項目和內(nèi)容，日程安排，場地，培訓(xùn)者及使用的資料，看看它們是否有助于學(xué)習(xí)和培訓(xùn)內(nèi)容在工作中的應(yīng)用．明確哪些受訓(xùn)人員從培訓(xùn)中受益最多，哪些人獲益最少．通過了解參與者是否愿意向他人推薦該培訓(xùn)項目，為何要參與該項目，及對該項目目的滿意度．收集有助于推銷該培訓(xùn)項目的信息，從而明確項目的成本和收益．比較進(jìn)行培訓(xùn)與不進(jìn)行培訓(xùn)（如，重新設(shè)計工作或優(yōu)化雇