讓學習成為首席

1、讓學習成為首席讓學習成為首席發(fā)揮首席學習官的三大作用，幫助公司度過難關。發(fā)揮首席學習官的三大作用，幫助公司度過難關。首席學習官負責建立學習型組織。時下，他們還有另一層職責，培養(yǎng)組織度過經濟困難時期的能力。面對全球經濟危機，世界各地的企業(yè)都在努力摸索應對之道。有這么一家香港企業(yè)，正在成為學習型組織的路上繼續(xù)前行。香港新科集團（SAEMagics(H.K.)Ltd.），是全球最大的電腦硬盤磁頭獨立制造商。早在七年前，公司就視“創(chuàng)造力和新知識

2、的應用為經濟復蘇和行業(yè)成長的關鍵驅動力”。該結論源于對“近年曾遭遇經濟衰退或危機的國家”的觀察，這也是公司發(fā)起的一項研究的內容之一。在管理界，知識以及以建立學習型組織為導向的知識獲取已經成為日益流行的話題。當然，另一個熱點就是如何應對經濟危機?，F今，這兩個管理取向相互交錯。要在眼下的全球經濟危機中逆境求繁榮，就需要比競爭者更快更充分地學習和應用知識。在建立學習型組織的前沿有一類新的領導者，他們被稱為首席學習官，即CLO（ChiefLea

3、rningOfficer）。沒錯，我們在管理架構的頂端有CEO和COO。有些職能部門的領導也被列為“首席”級別，例如首席信息官（CIO）、首席財務官（CFO）等。首席學習官（CLO）有何不可？尤其在目前的經濟環(huán)境中，世界各地的公司都在依賴CLO來保證企業(yè)在學習方面比競爭者更勝一籌，進而在企業(yè)戰(zhàn)略和革新方面搶占先機。在中國，管理者對于建設學習型組織的興趣日漸濃厚；大家對CLO這個角色也同樣好奇。去年，通用電氣公司（GE）的管理發(fā)展副總裁和

4、首席學習官彼得斯（SusanPeters）訪問中歐國際工商學院。她在這家學院演講的內容是通用電氣首席學習官的職責之一：培養(yǎng)領導者。在座的學生和教師對她的主張頗為認可。通用電氣的總裁兼CEO伊梅爾特（JeffreyImmelt）曾這樣認可彼得斯作為首席學習官的重要性，“生意好做的時候，人們感覺不到領導力的分量；形勢不好，你就會需要有力的領導者了?！睋f，通用電氣公司前總裁韋爾奇（JackWelch）決定時任領導力發(fā)展副總裁科爾（Steve

5、Kerr）也應該冠以“首席”級別的時候，首創(chuàng)了CLO這一稱謂。培養(yǎng)人才是通用電氣公司的一大要務，該公司每年大約要投入十億美元用于全球范圍的員工培訓和教育。CLO對大公司很重要，對小公司而言學習同樣不容忽視。對于沒有CLO的中小企業(yè)，CEO自己必須要留意如何帶領公司內的學習。以上內容皆體現了對CLO職位的日漸認可，當然這也意味著人們對該職位會有更高的期待。我們關注對CLO的三大期待：他們必須熟練CLO所需的各種技能。他們必須建立優(yōu)秀的學習

6、型組織。第二大人力挑戰(zhàn)就是培養(yǎng)績效導向的企業(yè)文化（46%的公司這樣認為）。第三大人力挑戰(zhàn)是招聘關鍵崗位人才，并提高留任率（31%38%的公司這樣表示）。以上三個問題都與培訓沒有具體關聯(lián)。這些問題需要綜合招聘、職業(yè)發(fā)展、績效管理、培訓等各方面資源，形成整體全面的解決方案。要拿出整體解決方案，公司可以先將“學習”界定為一個比“培訓”更為寬泛的概念。學習不只是傳統(tǒng)的培訓，這是企業(yè)文化的整體變化，這將為公司日常運營和業(yè)務成果帶來改觀?！皩W習型組

7、織能創(chuàng)造讓員工匯聚智慧的文化。學習型組織的核心是不斷成長的個體，他們不停地吸收新知識，并將其轉化為經營洞見、競爭優(yōu)勢和行為，”阿迪寫道。如果公司進行大手筆投入以吸納人才，這些人才的學習也需要同樣大的投入。法蘭斯（KarenFranse）在VARBusiness雜志中寫道，“作為首席學習官，你要自問，‘要創(chuàng)造期許的業(yè)績成長和回報，我們對學習的投入是否足夠？’”這是個很重要的經營問題，因為據法蘭斯稱，一個研究生小組的研究發(fā)現：對員工培訓和發(fā)

8、展的投資是預測未來35年內股東回報的最佳指標。招攬人才，對其學習進行投資，等等，哪家公司不會這么做呢？不錯，但只有真正的學習型組織能夠保證此類投資會有回報，因為學習型組織更能留住人才?！昂玫膶W習環(huán)境可以提高員工留任率，對于年輕員工尤其如此。他們習慣了看重創(chuàng)造力和學新能力的生活方式，”喬西（FrankJossi）在IndustryWeek雜志中寫道。安度危機安度危機所有學習活動的終極導向都是讓公司獲得收益，或至少幫助公司在經濟不景氣時期生

9、存下去。香港新科、雀巢（）、施樂（Xerox）就是通過學習在經濟低迷中發(fā)展壯大的典型例子。香港新科發(fā)現有些最重要的學習必須要有公司領導者的參與。具體而言，就是公司領導者如何改變領導方式以引導員工更為靈活地對變化做出反應并加以應對。開始建立學習型組織的時候，香港新科公司將學習看作是制造型企業(yè)在日趨嚴峻的環(huán)境中求得生存的一副“藥”。香港新科以做世界級的學習型組織為目標，與其他世界級公司同臺競技。關鍵之一就在于領導者如何轉變他們的領導風格，激

10、勵員工去學習。傳統(tǒng)的指揮和控制式的領導風格不適用于學習型組織，授權、參與式的領導風格更能幫助員工去學習。弗蘭肯（R.E.Franken）在《人類動機》（HumanMotivation）一書中說：“員工能去學習的原因之一是因為他們有動力?！绷治涛担↙amYungWeiJoyce）在香港城市大學發(fā)表的一篇論文就是以香港新科作為案例的。研究顯示，個人學習并不意味著就是組織學習。需要通過學習以提升自我的組織，其管理者要學習如何改變他們的領導風格