如何構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理考評體系

1、如何構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理考評體系如何構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理考評體系來源：歲月聯(lián)盟作者：曾維林時間：20100630內(nèi)容摘要：預(yù)算考評在預(yù)算管理循環(huán)中，處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是預(yù)算管理中的重要組成部分。本文主要從兩個方面來探討預(yù)算管理考評體系的構(gòu)建，即考評指標體系和獎懲制度的安排。關(guān)鍵詞：預(yù)算管理戰(zhàn)略預(yù)算管理考評體系在預(yù)算管理循環(huán)中，預(yù)算考評處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一方面，在預(yù)算執(zhí)行過程中，通過預(yù)算考評信息的反饋以及相應(yīng)的調(diào)控，可隨時發(fā)現(xiàn)

2、和糾正實際業(yè)績與預(yù)算的偏差，實現(xiàn)過程控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、考評作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)，實現(xiàn)對整個經(jīng)營活動的最終控制。其中，預(yù)算考評既是本次循環(huán)的終結(jié)，又是下一次循環(huán)的開始。一般來說，業(yè)績評價包括兩個方面：一是公司治理結(jié)構(gòu)層面的考評，它是所有者對經(jīng)營者的績效評價；二是公司內(nèi)部經(jīng)營管理層面的考評，它是經(jīng)理層對責(zé)任中心和員工個體的績效評價。員工個體的工作績效評估屬于人力資源管理領(lǐng)域，所以，預(yù)算控制領(lǐng)域中的業(yè)績評

3、價，就只包括公司經(jīng)營者和責(zé)任中心的績效考評。因此，預(yù)算考評是對企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任部門或責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行考核與評價，是管理者對執(zhí)行者實行的一種有效的激勵和約束機制。本文重點探討考評指標體系的構(gòu)建和獎懲制度的安排兩方面。預(yù)算考評指標體系的確定在預(yù)算考評中，要注重各種評價指標的結(jié)合，應(yīng)針對不同的分析對象采用不同的方法或不同方法的組合。只有這樣才能合理評價經(jīng)營業(yè)績，才能有助于資源的有效配置，提高效益。因此，在考慮定量指標時要結(jié)合定性指標

4、，考核絕對指標時需結(jié)合相對指標，關(guān)注局部目標時不能忽視總體目標。此外，筆者認為，預(yù)算考評是對不同層級的預(yù)算責(zé)任主體的目標實現(xiàn)和責(zé)任履行情況的考核，預(yù)算考評指標當(dāng)然就應(yīng)與預(yù)算目標指標相對應(yīng)。（一）相對指標和絕對指標在預(yù)算考評中，相對指標與絕對指標應(yīng)結(jié)合運用。不同的責(zé)任中心，其預(yù)算目標不同，采用的考核指標也不盡相同。通常，對于成本費用中心的有關(guān)部門，其主要考核指標是成本費用控制總額、增減變動額和升降率；對于利潤中心的生產(chǎn)經(jīng)營部門，一般采用邊

5、際貢獻、營業(yè)利潤、營業(yè)利潤率等指標；對于投資中心的子公司，主要考核指標是剩余收益等。（二）定量指標和定性指標在預(yù)算考評中，一般比較重視定量指標，因為定量指標數(shù)據(jù)比較容易，是看得見的指標。但是，有時定量指標受定性指標的影響，忽視定性指標，可能會降低定量指標的效果。比如，某個制造企業(yè)，裝置設(shè)計時要求采用高品質(zhì)材料，多年來生產(chǎn)部門材料消耗一直處于先進水平，近年由于高品質(zhì)材料市場價格居高不下，產(chǎn)品利潤空間大大降低。技術(shù)部門認為可以通過改用低品質(zhì)

6、材料來降低成本，這樣，生產(chǎn)部門的材料消耗量預(yù)算指標將會被突破，并失去自己消耗率的先進地位。此時，考核指標的確定就必須考慮企業(yè)的整體。（三）財務(wù)指標和非財務(wù)指標在構(gòu)建預(yù)算考評指標體系時，應(yīng)該注意財務(wù)指標與非財務(wù)指標的融合。財務(wù)業(yè)績指標通常在預(yù)算考評中占主導(dǎo)地位，因為它能與當(dāng)期業(yè)績直接掛鉤，具有數(shù)據(jù)容易取得、較為規(guī)范等優(yōu)點。但是，隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，單純用財務(wù)業(yè)績指標進行考評，其局限性越來越明顯。如，信息失真導(dǎo)致考評的不真實；注重已實現(xiàn)

7、的業(yè)績而忽視未來的發(fā)展能力，容易導(dǎo)致長、短期利益的失衡；更傾向于內(nèi)部化，而忽視其市場的競爭地位及其變化等。非財務(wù)業(yè)績指標注重企業(yè)的成長與戰(zhàn)略性，注重收益的穩(wěn)定與長期性。它能促使經(jīng)營者更加注重市場的開拓、員工積極性的激勵等，這些都是財務(wù)指標難以做到的。因此，在預(yù)算考評中，應(yīng)納入非財務(wù)業(yè)績指標。常見的非財務(wù)指標主要包括市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)指標等。在預(yù)算考的當(dāng)期業(yè)績進行獎勵，或給予部門經(jīng)理期權(quán)獎勵等?？傊?，預(yù)算考評并不完全是對責(zé)任單位或

8、個人的業(yè)績進行評估，它更深層的目的是為了有效地推動責(zé)任單位和個人的行為表現(xiàn)，引導(dǎo)企業(yè)全體員工共同朝著企業(yè)整體預(yù)算目標邁進。因此，在設(shè)計預(yù)算考評制度的時候，管理者必須把企業(yè)的戰(zhàn)略目標和全面預(yù)算管理體系緊密結(jié)合在一起，將預(yù)算考評與企業(yè)績效管理有機結(jié)合起來。只有這樣，才能將個人目標與企業(yè)目標協(xié)調(diào)一致，才能保障企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。如何建立以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的預(yù)算指標體系？如何建立以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的預(yù)算指標體系？國內(nèi)外學(xué)者對企業(yè)實施預(yù)算管理的研究都表明了這樣一

9、個事實：只有少數(shù)企業(yè)能夠?qū)㈩A(yù)算和戰(zhàn)略相聯(lián)系。平衡計分卡(TheBalancedSceCard，BSC)的創(chuàng)始人、哈佛大學(xué)管理學(xué)教授RobertSKaplan和DavidP.Nton在《戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織》一文中說：“60％的企業(yè)組織并沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略聯(lián)系起來?！睂ξ覈髽I(yè)預(yù)算管理問題的調(diào)查研究同樣顯示，實施傳統(tǒng)預(yù)算管理的企業(yè)，預(yù)算目標往往與戰(zhàn)略目標不一致。同時，在預(yù)算執(zhí)行過程中，容易出現(xiàn)目標置換問題，即以責(zé)任部門預(yù)算目標取代企業(yè)總目標。究其

10、原因，主要是預(yù)算指標與企業(yè)目標(戰(zhàn)略)之間缺乏直接明確的聯(lián)系，使各責(zé)任部門無法看到自身行為對企業(yè)目標的影響和作用，從而忽略了企業(yè)的總體目標。實踐中，不少企業(yè)僅僅以財務(wù)科目或者財務(wù)指標為基礎(chǔ)來編制預(yù)算，使得財務(wù)人員成為預(yù)算管理的奴隸；財務(wù)預(yù)算的形成缺少各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的互動和參與，別人看不懂，使財務(wù)人員成為預(yù)算管理的出氣筒；同時，缺乏指標的形成缺乏業(yè)務(wù)來源，也使得預(yù)算指標的準確性和嚴謹性大打折扣；而過多的對費用控制的關(guān)注和過少的對財務(wù)、客戶、

11、學(xué)習(xí)成長、內(nèi)部流程等績效指標的關(guān)注也使得預(yù)算管理只剩下了控制費用這張皮。預(yù)算指標的設(shè)定應(yīng)能夠綜合反映企業(yè)運營的關(guān)鍵因素，平衡計分卡從四個方面來描述戰(zhàn)略和預(yù)算指標。財務(wù)方面。反映了企業(yè)的財務(wù)目標。財務(wù)維度指標通常是一些傳統(tǒng)的滯后指標，典型的指標包括毛利、獲利能力、收益增長率和經(jīng)濟增加值(EVA)等指標。顧客方面。通過確認企業(yè)目標顧客和為之服務(wù)的價值定位，設(shè)計評價指標，通常有市場份額、顧客獲得率、顧客滿意度、顧客忠誠度、顧客獲利水平等。內(nèi)部

12、業(yè)務(wù)流程方面。為了支持服務(wù)顧客的價值定位和滿足股東的要求，進行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改進或再造，設(shè)計相應(yīng)的評價指標，如及時發(fā)貨率、保本時間、每筆交易平均成本、顧客需求反應(yīng)時間等。學(xué)習(xí)與成長方面。為了確保員工擁有熟練的技能、接近可靠的信息、受到激勵、與企業(yè)目標保持一致，設(shè)計員工學(xué)習(xí)與成長的評價指標，如每位顧客培訓(xùn)投入、員工建議數(shù)、員工滿意度、激勵指數(shù)、人均創(chuàng)收等。需要指出的是，上述四方面的指標應(yīng)該是企業(yè)編制預(yù)算的結(jié)果。也即，預(yù)算編制的起點應(yīng)是從上