信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師輸入輸出聯(lián)想記憶(44個)

1、信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師輸入輸出聯(lián)想記憶（44個）綜述九大領(lǐng)域五大過程組過程數(shù)分布記憶法：啟動（2個）、計(jì)劃（21個）、執(zhí)行（7個）、控制（12個）、收尾（2個）。見《項(xiàng)目管理師考試必備強(qiáng)化記憶手冊》，中間過程組（執(zhí)行過程組）包含7個過程，啟動和收尾都是兩個過程組，計(jì)劃過程組比控制過程組多9個，五大過程組的過程數(shù)分布：2—21—7—12—2（72=9；2112=9）九大知識領(lǐng)域過程數(shù)分布記憶法：整體管理（7個）、范圍管理（5個）、時間管理（6

2、個）、成本管理（3個）、質(zhì)量管理（3個）、人力資源管理（4個）、溝通管理（4個）、風(fēng)險管理（6個）、采購管理（6個）。要記憶九大知識領(lǐng)域過程數(shù)的分布，我們可以采用順口溜的形式，進(jìn)行分段記憶（756334466），就記住了。756334466！《項(xiàng)目管理師考試必備強(qiáng)化記憶手冊》項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目采購管理這三個知識領(lǐng)域是為了協(xié)調(diào)資源，相當(dāng)于我們項(xiàng)目的柱子，是支撐。項(xiàng)目風(fēng)險管理是為了防患于未然，相當(dāng)于我們項(xiàng)目的房頂。項(xiàng)目整體

3、管理是為了讓項(xiàng)目的干系人目標(biāo)一致，相當(dāng)于一個梯子，項(xiàng)目經(jīng)理正在這個梯子上進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。項(xiàng)目管理的四個基本知識領(lǐng)域“多（范圍管理）、快（時間管理）、好（質(zhì)量管理）、省（成本管理）”一、整體管理一、整體管理整體管理是756334466的7了，也就是有7個過程。為了便于區(qū)分輸入輸出，是【）代表輸入，（】代表輸出，【】代表過程，（）代表技術(shù)工具。輸入和輸出【制定項(xiàng)目章程】：找老板簽字立項(xiàng)。怎么才能項(xiàng)目批準(zhǔn)呢，先說一番項(xiàng)目大概要做什么【項(xiàng)目工作說

4、明書），再參考【環(huán)境和組織因素）和【組織的過程資產(chǎn)），再不行的話，殺手锏【項(xiàng)目合同），既然客戶都給錢來做，看樣子老板想說不行都難，這樣項(xiàng)目就批準(zhǔn)了，立個文檔老板簽個字（項(xiàng)目章程】?！揪帉戫?xiàng)目范圍說明書（初步）】：有了【項(xiàng)目章程），再參考【環(huán)境和組織因素）和【組織的過程資產(chǎn)），通過【項(xiàng)目工作說明書）編寫出（項(xiàng)目范圍說明書（初步）】。【制定項(xiàng)目管理計(jì)劃】：拿著老板簽字找人匯總計(jì)劃。首先我就拿著老板的文件【項(xiàng)目章程）給大家看，大家就知道我是頭

5、，依據(jù)【項(xiàng)目范圍說明書（初步）），再參考【環(huán)境和組織因素）和【組織的過程資產(chǎn)），對項(xiàng)目未來情況和事件依據(jù)【工作績效信息）進(jìn)行【預(yù)測），完事后把【項(xiàng)目管理各過程）中其它8個PM知識體系的計(jì)劃過程成果一起裝訂成一個大計(jì)劃（項(xiàng)目管理計(jì)劃】、（配置管理系統(tǒng)】和（變更控制系統(tǒng)】，這個計(jì)劃和系統(tǒng)非常重要干活和監(jiān)督時候都要用到，后面就不再提它。【指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行】：參考【項(xiàng)目管理計(jì)劃）提意見，記考核，做東西的過程。提意見就是發(fā)現(xiàn)誰做事方法不對，就提

6、出（申請的變更】，并執(zhí)行（已實(shí)施的變更申請】、（已實(shí)施的糾正措施】、（已實(shí)施的預(yù)防措施】、（已實(shí)施的缺陷修復(fù)】；記考核就是每天收集項(xiàng)目工作情況（工作績效信息】；做東西就是要做出點(diǎn)東西出來（可交付物】，實(shí)際過程中會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一些地方有問題【確認(rèn)缺陷修復(fù)），提出修改意見得到批準(zhǔn)后即【批準(zhǔn)的變更申請）、【批準(zhǔn)的糾正措施）、【批準(zhǔn)的預(yù)防措施）、【批準(zhǔn)的缺陷修復(fù)），用它去做東西時順便改了【監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作】：作報(bào)告提建議?？梢韵胂筮@樣一個場景，在

7、一個會議室，一群人坐在下面包括老板，項(xiàng)目經(jīng)理在臺上做ppt講演【績效報(bào)告）和【工作績效信息），項(xiàng)目經(jīng)理激情洋溢的說進(jìn)度提前，成本節(jié)省等，現(xiàn)在項(xiàng)目做的很不錯，請領(lǐng)導(dǎo)放心，然后老板再提出一些改正建議（建議的糾正措施】、（建議的預(yù)防措施】和（建議的缺陷修復(fù)】以及(變更申請】，并對項(xiàng)目未來情況和事件進(jìn)行估計(jì)和（預(yù)測】【整體變更控制】：審批變更。提出很多建議【變更申請），（建議的糾正措施】、（建議的預(yù)防措施】和（建議的缺陷修復(fù)】是要通過變更控制委

8、員會來審批的，好的才要，不好的建議要去除，如何做呢？通過拿和目前工作狀況【工作績效信息）一比較，就知道了，批準(zhǔn)的話就有（已批準(zhǔn)的變更申請】（已批準(zhǔn)的糾正措施】（已批準(zhǔn)的預(yù)防措施】（已批準(zhǔn)的缺陷修復(fù)】（被拒絕的變更申請】（可交付物（已批準(zhǔn)）】（項(xiàng)目管理計(jì)劃（已批準(zhǔn)更新）】（項(xiàng)目范圍說明書（已批準(zhǔn)更新）】輸出了，這個又可以去指導(dǎo)管理大家干活【項(xiàng)目收尾】：打包交貨。最后就把【可交付物（已批準(zhǔn)的））包裝一下，成了（最終的產(chǎn)品、服務(wù)或成果】交給客

9、戶了，并把（組織過程資產(chǎn)（已更新）】存檔，最后（管理收尾規(guī)程】和（合同收尾規(guī)程】代表一個完了再進(jìn)行下一個，可以想象，活動多了，畫出來就是一個蜘蛛網(wǎng)一樣（項(xiàng)目計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)圖】，同時（（更新）活動清單】和（（更新）項(xiàng)目管理計(jì)劃和（更新）項(xiàng)目范圍說明書】。【估算活動資源】：參考【組織過程資產(chǎn)）和【組織和環(huán)境因素）給活動標(biāo)上資源。確定每個活動要用多少人。排列活動之間關(guān)系順序是需要知道事情大概干什么，但是估計(jì)資源就不用，看著一個個具體事情本身【活動清

10、單）【活動清單屬性）就知道要分配誰了，當(dāng)然查【資源可用性）和【資源日歷）確認(rèn)一下人家是否有時間嘛，沒時間分了也白搭，最后匯總成一張清單，包括每個活動有誰來做，要用什么東西，這就是（活動資源需求】，還要分配的人分個類別（資源分解結(jié)構(gòu)RBS】并（（更新）活動清單】，這樣很直觀也好管理【活動歷時估算】：參考【項(xiàng)目范圍說明書）和【活動資源需求）、【組織過程資產(chǎn)）和【組織和環(huán)境因素）標(biāo)上資源所需時間。確定每個活動花多久來做。還是一樣，找出那個活動

11、清單和屬性表【活動清單）、【活動清單屬性），例如“登錄網(wǎng)頁設(shè)計(jì)”由張三負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，張三這人水平怎么樣的，得去【資源日歷）里面看看，原來是初級工程師，應(yīng)該會做得慢點(diǎn)，那就定的時間長點(diǎn)，但是從【項(xiàng)目成本估算）和【風(fēng)險記錄）上注明了這個很重要，要得有點(diǎn)急，時間要往前推，最后在活動清單和屬性表后面加了估算出來的時間就是（活動歷時估算結(jié)果】同時（（更新）活動清單】和（（更新）活動清單屬性】【制定進(jìn)度計(jì)劃】：匯總之前所有文檔定出進(jìn)度計(jì)劃。打開micr

12、osoftproject軟件，開始畫進(jìn)度甘特圖了。把之前搞出來的東西都錄入進(jìn)去，包括【活動清單）、【活動清單屬性），【項(xiàng)目計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)圖）、【活動資源需求）、【資源日歷）、【活動持續(xù)時間估算結(jié)果）、再檢查檢查【項(xiàng)目范圍說明書）、【風(fēng)險記錄）、【約束條件）是否有什么沒有考慮到的，注意里程碑和RBS沒有包括在內(nèi)，因?yàn)楦侍貓D里面沒有包括RBS層次結(jié)構(gòu)，里程碑可以直接從活動清單屬性里面就可以推出來，都錄進(jìn)去了就得到了（項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃】和（項(xiàng)目進(jìn)度管理

13、計(jì)劃（更新）】，從進(jìn)度計(jì)劃里面規(guī)范出一個考核文檔就是（進(jìn)度基準(zhǔn)】同時（（更新）資源需求】、（（更新）活動清單屬性】，提出（變更請求】【控制進(jìn)度】：控制工作在進(jìn)度內(nèi)。這個和控制范圍一樣，拿每天收集的工作情況【績效報(bào)告（工作績效信息））和【項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃）、“進(jìn)度基準(zhǔn)”一比較就知道了，怎么看不到“進(jìn)度基準(zhǔn)”，原來藏在【項(xiàng)目管理計(jì)劃）里面，最后得到工作效果（績效報(bào)告（工作績效測量結(jié)果）】，發(fā)現(xiàn)問題就提出修改（變更請求】和（建議的糾正措施】，同時

14、（（更新）項(xiàng)目管理計(jì)劃】，（（更新）資源需求】、（（更新）活動清單屬性】（（更新）組織過程資產(chǎn)】、（（更新）進(jìn)度基準(zhǔn)】四、成本管理四、成本管理成本管理是756334466的第一個3，也就是有3個過程，也是“多快好省”的省的問題，講的是管理錢的問題，其中包括估算成本、制定預(yù)算、控制成本?！境杀竟浪恪浚簠⒖肌卷?xiàng)目章程）、進(jìn)度、人力、風(fēng)險，在范圍工作包上大概算算花費(fèi)。既然是大概算算，那就不用從活動這么細(xì)來算，從【范圍基準(zhǔn)）（包括項(xiàng)目范圍說明書

15、、項(xiàng)目管理計(jì)劃、WBS和WBS字典）里面的WBS工作包開始估算就可以了，時間急不急【進(jìn)度管理計(jì)劃）（包括活動資源估算、活動歷時估算），人手夠不夠【人力資源計(jì)劃），風(fēng)險帶來損失【風(fēng)險登記冊）都會影響到成本估計(jì)，未來包括質(zhì)量和采購出了風(fēng)險就會導(dǎo)致?lián)p失，以后都要考慮風(fēng)險的，但是時間和范圍不用考慮風(fēng)險，為什么呢，時間和范圍受客戶合同影響是死的，最后得到（項(xiàng)目成本估算結(jié)果】，這并不意味著基于活動的估算哦，是基于工作包的估算。還要有個備注（相關(guān)支持

16、性詳細(xì)文件和結(jié)果】，否則老板不知道錢為什么要這樣花?！境杀绢A(yù)算】：參考范圍、日歷，在進(jìn)度計(jì)劃上匯總成本曲線。首先把【項(xiàng)目成本估算）拿來，【相關(guān)支持性詳細(xì)文件和結(jié)果）仍然要備給老板看，再參考采購【項(xiàng)目章程）和【項(xiàng)目管理計(jì)劃）上進(jìn)貨花的錢，成本匯總加起來得到一個總數(shù)，光有總數(shù)還不夠，還要分配到各個階段上去，如何做呢？【項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃）里面不就定義了里程碑嗎，直接填到里面就一目了然了，設(shè)計(jì)到錢的問題不能馬虎，反復(fù)查查范圍有沒變【范圍基準(zhǔn)）（包括

17、項(xiàng)目范圍說明書、項(xiàng)目管理計(jì)劃、WBS和WBS字典）和確認(rèn)要分配費(fèi)用的項(xiàng)目組成部分【工作分解結(jié)構(gòu)），做到天時地利人和，這樣就得到一個曲線（成本基準(zhǔn)計(jì)劃】和一個階梯線（項(xiàng)目資金需求】，即做這個項(xiàng)目一共要多少錢，每個階段用多少錢，同時（更新）（項(xiàng)目管理計(jì)劃】提出（變更請求】?！境杀究刂啤浚罕葘ぷ骱涂冃Э己嘶ㄙM(fèi)。同理控制進(jìn)度和控制范圍，拿每天收集的工作情況【成本績效報(bào)告）和預(yù)算中的【項(xiàng)目資金需求）和【成本基準(zhǔn)計(jì)劃）一比較就可以得出花錢工作做的