57.任正非重要講話(huà)－《深淘灘，低作堰》

1、《深淘灘，低作堰》深淘灘，低作堰，是李冰父子二千多年前留給我們的深刻管理理念。同時(shí)代的巴比倫空中花園、羅馬水渠、澡堂，已蕩然無(wú)存，而都江堰仍然在灌溉造福成都平原。為什么？李冰留下“深淘灘，低作堰”的治堰準(zhǔn)則，是都江堰長(zhǎng)盛不衰的主要“訣竅”。其中蘊(yùn)含的智慧和道理，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了治水本身。華為公司若想長(zhǎng)存，這些準(zhǔn)則也是適用于我們的。深淘灘，就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)作成本，為客戶(hù)提供更有價(jià)值的服務(wù)?？蛻?hù)決不肯為你的光鮮以及高額的福利多付出一

2、分錢(qián)的。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤(rùn)低一些，多一些讓利給客戶(hù)，以及善待上游供應(yīng)商。將來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與一條產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強(qiáng)健，就是華為生存之本。物競(jìng)天擇，適者生存。我們從一個(gè)小公司脫胎而來(lái)，小公司的習(xí)氣還殘留在我們身上。我們的員工也受20年來(lái)公司早期的習(xí)慣勢(shì)力的影響，自己的思維與操作上還不能完全

3、職業(yè)化。這些都是我們管理優(yōu)化的阻力。什么是職業(yè)化？就是在同一時(shí)間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業(yè)化。但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)手優(yōu)化了，你不優(yōu)化，留給你的就是死亡。思科在創(chuàng)新上的能力，愛(ài)立信在內(nèi)部管理上的水平，我們現(xiàn)在還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上的。我們要縮短這些差距，必須持續(xù)的改良我們的管理。面對(duì)金融危機(jī)，要有管理改進(jìn)的迫切性，但也要沉著冷靜，減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益，而做長(zhǎng)期后悔的事，不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。管理改革

4、要繼續(xù)堅(jiān)持從實(shí)用的目的出發(fā)，達(dá)到適用目的的原則。在管理改進(jìn)中，要繼續(xù)堅(jiān)持遵循“七反對(duì)”的原則：堅(jiān)決反對(duì)完美主義，堅(jiān)決反對(duì)繁瑣哲學(xué)，堅(jiān)決反對(duì)盲目的創(chuàng)新，堅(jiān)決反對(duì)沒(méi)有全局效益提升的局部?jī)?yōu)化，堅(jiān)決反對(duì)沒(méi)有全局觀的干部主導(dǎo)變革，堅(jiān)決反對(duì)沒(méi)有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人參加變革，堅(jiān)決反對(duì)沒(méi)有充分論證的流程進(jìn)行實(shí)用。我們不要忌諱我們的病灶，要敢于改革一切不適應(yīng)及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本實(shí)現(xiàn)端到端服務(wù)的東西。公司雖然這些年已從粗放的運(yùn)作有了較大的進(jìn)步，但面對(duì)未來(lái)市

5、場(chǎng)發(fā)展趨緩，要更多的從管理進(jìn)步中要效益。我們從來(lái)就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現(xiàn)在仍然要耐得住性子，謀定而后動(dòng)。西方的職業(yè)化，是從一百多年的市場(chǎng)變革中總結(jié)出來(lái)的，它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領(lǐng)帶，并非是為了好看。我們學(xué)習(xí)它，并非是完全僵化的照搬，難道穿上中山裝就不行？我們20年來(lái)有自己成功的東西，我們要善于總結(jié)出來(lái)，我們?yōu)槭裁闯晒Γ院笤鯓映掷m(xù)成功。再將這些管理哲學(xué)的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標(biāo)準(zhǔn)化、基線(xiàn)化，有利于

6、廣為傳播與掌握并善用之，培養(yǎng)各級(jí)干部，適應(yīng)工作。只有這樣我們才不是一個(gè)僵化的西方樣板，而是一個(gè)有活的靈魂的管理有效的企業(yè)?？次鞣皆谥袊?guó)的企業(yè)成功的不多，就是照搬了西方的管理，水土不服。一個(gè)企業(yè)活的靈魂，就是堅(jiān)持因地制宜、實(shí)事求是。這兩條要領(lǐng)的表現(xiàn)，就是不斷提升效率。我們從雜亂的行政管制中走過(guò)來(lái)，依靠功能組織進(jìn)行管理的方法雖然在弱化，但以流程化管理的內(nèi)涵還不夠豐富。流程的上下游還沒(méi)有有效“拉通”，基于流程化工作對(duì)象的管理體系還不很完善，組

7、織行為還不能達(dá)到可重復(fù)、可預(yù)期、可持續(xù)化的、可值得信賴(lài)的程度，人們還習(xí)慣在看官大官小的指令來(lái)確定搬道岔，以前還出現(xiàn)過(guò)可笑的工號(hào)文化。工作組是從行政管制走向流程管制的一種過(guò)渡形式，它對(duì)打破部門(mén)墻有一定好處，但它對(duì)破壞流程化建設(shè)有更大的壞處。而我們工作組滿(mǎn)天飛，流程化組織變成了一個(gè)資源池，這樣下去我們能建設(shè)成現(xiàn)代化管理體系嗎？一般而言，工作組人數(shù)逐步減少的地方，流程化的建設(shè)與運(yùn)作就比較成熟。面對(duì)未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，只能用規(guī)則的確定來(lái)對(duì)付結(jié)果的不確定