《工程項目管理》第二章

1、第一節(jié) 概述第二節(jié) 工程項目管理主體間的相互關系第三節(jié) 工程管理主體內的項目組織形式第四節(jié) 項目經理第五節(jié) 項目團隊,一、工程項目組織的含義 現(xiàn)代社會“組織”一詞用途廣泛，在不同場合，含義完全不同。管理領域“組織”一詞有兩方面含義：其一，指為了某種目的按照一定功能和要求建立起來的集體或系統(tǒng)。（名詞）如：一個企事業(yè)單位或社會團體。其二，指安排分散的人或物使之具有一定功能和系統(tǒng)性的行為過程。即強調組織關系建立的行為

2、和方式。（動詞）,工程項目組織是指為完成工程任務而建立起來的，從事項目工作的組織系統(tǒng)。它包括兩個層面：一是項目業(yè)主、承包商等管理主體之間的相互關系，即通常意義上的項目管理模式；二是某一管理主體內部針對具體工程項目所建立的組織關系。,二、工程項目組織的特點工程項目的特點決定了工程項目組織的特殊性。1. 項目組織具有臨時組合性特點，是一次性的，暫時性的。2. 項目目標和任務是決定項目組織結構和運行的最重要因素。3. 項目的組織管

3、理既要研究項目各參與單位之間的相互關系，又要研究某一單位內部的項目組織形式。這是項目組織有別于企業(yè)組織的又一大特點。4. 項目各參與單位之間的組織關系主要是合同關系。5. 項目組織較企業(yè)組織更具有彈性和可變性。6. 項目組織管理較一般企業(yè)組織管理困難和復雜。,三、工程項目組織的建立步驟 1. 確定工程項目管理模式根據現(xiàn)階段我國合同法、招標投標法等相關法律法規(guī)，以及建設項目法人責任制和建設監(jiān)理制度等的規(guī)定，基本上已決定了項目建

4、設各參與單位之間的相互關系。,2. 項目建設各參與單位根據項目特點和合同關系建立本單位的項目組織。具體為: （1）確定項目管理目標； （2）確定項目管理工作內容； （3）確定項目組織結構形式； （4）確定項目組織結構管理層次和跨度； （5）確定工作崗位和職責，配置工作人員； （6）確定工作流程和信息流程； （7）制定考核標準，規(guī)范化開展工作。,一、傳統(tǒng)計劃經濟體制下的工程項目管理組織模式及弊端1. 工程建設

5、指揮部負責制工程建設指揮部負責制是我國計劃經濟體制下，大中型工程建設項目管理所采用的一種基本組織模式，它主要是以的工程建設指揮部形式對項目建設進行的管理和監(jiān)督。工程建設指揮部主要職責是：認真貫徹執(zhí)行國家有關投資與建設的針、政策、法規(guī)、規(guī)范和標準，按照國家計劃和批準的設計文件組織工程建設，統(tǒng)一領導、指揮參加工程建設的各有關單位，確保建設項目在國家核定的投資范圍內，保質、保量、按期建成投產，發(fā)揮效益。,工程建設指揮部在我國工程建設史上發(fā)

6、揮了巨大的作用。但同時這種采用純行政手段來管理工程建設活動的模式也存在著以下弊端：（1）工程建設指揮部不是一個獨立的經濟實體，缺乏明確的經濟責任制。（2）工程建設指揮部是一個臨時組建的機構，并非是一個專業(yè)化、社會化的管理機構，人員的專業(yè)素質難以保證。（3）工程建設指揮部管理模式基本上采用行政管理的手段，過于強調管理的指揮職能，忽視了客觀經濟規(guī)律的作用和合同手段。,2. 建設單位自營自管制在建設單位內部設立固定或臨時基本建設管理

7、機構，是目前建設單位進行工程建設活動普遍采用的一種組織管理模式。采用這一形式的大多是一些規(guī)模較大、建設任務多的大中型企業(yè)。企業(yè)的基建管理機構一般不獨立對外，有關建設方面的問題都以其企業(yè)的名義進行聯(lián)系，即真正的建設單位還是企業(yè)，但從企業(yè)基建管理機構的工作內容上看，它實際上行使著建設單位的職能，因而其職責和任務與指揮部大體相同。,建設單位自營自管制的主要優(yōu)點是：建設與生產緊密結合，可減少建設與生產部門之間的矛盾，可以充分利用現(xiàn)有企業(yè)的資源

8、和有利條件，加快建設速度。對自屬設計隊伍、施工隊伍的調動也比較靈活。 不足之處是：企業(yè)集生產單位、建設單位兩種職能于一身，往往無法正確核算生產與建設的效益；基建管理人員專業(yè)化程度低，不利于積累建設經驗。此外，自己擁有設計、施工隊伍的企業(yè)，易造成吃企業(yè)內部的“大鍋飯”，在建設任務不足時，這些隊伍的存在可能成為企業(yè)的包袱。,二、工程建設管理體制的改革(20世紀80年代后)1. 建設項目法人責任制（1）項目法人責任制的

9、提出背景（1996.3）（2）項目法人的組織形式（有限責任公司、股份有限公司）（3）項目法人機構的設置（立項→籌備組，可研→設立法人）（4）項目法人的職責,（5）實行項目法人責任制的優(yōu)越性 ① 有利于實現(xiàn)項目決策的科學化和民主化。（專家論證） ② 有利于拓寬建設項目的籌資渠道。 ③ 有利于分散投資風險。 ④ 有利于避免建設與運營的相互脫節(jié)。 ⑤ 有利于促進招標承包和建設監(jiān)理等現(xiàn)代管理制度的健

10、康發(fā)展。,2. 建設工程監(jiān)理制度（1）建設工程監(jiān)理制度的產生建設部于1988年發(fā)布了“關于開展建設監(jiān)理工作的通知”，要求開展監(jiān)理試點工作，1995年12月建設部和原國家計委聯(lián)合頒布737號文件“工程建設監(jiān)理規(guī)定”，年11月建設工程監(jiān)理制度納入《中華人民共和國建筑法》的規(guī)定范疇，2000年12月建設部發(fā)布《建設工程監(jiān)理規(guī)范》，為提高建設工程監(jiān)理水平，規(guī)范建設工程監(jiān)理行為提供了標準依據。,（2）建設監(jiān)理單位的任務 ① 前期

11、工作階段。 ② 設計階段。 ③ 施工招標階段。 ④ 施工階段。 ⑤ 竣工驗收階段。,3. 工程建設招投標制度 招標投標制是社會主義市場經濟條件下建筑市場買賣雙方的一種主要交易方式，是由建筑生產特有的規(guī)律所決定的。推行工程建設招投標制度，是促使建筑市場各主體之間進行公平交易、平等競爭，以確保工程建設質量和建設工期，實現(xiàn)投資計劃的需要。,4. 工程建設合同管理制度 為了使勘察、設計、監(jiān)

12、理、施工、材料設備供應單位依法履行各白的責任和義務，在工程建設中必須實行合同管理制度。我國從1979年開始原國家建委相繼頒發(fā)了《關于試行基本建設合同制的通知》、《建筑安裝工程合同試行條例》、《勘察設計合同試行條例》等法規(guī)文件，開創(chuàng)了我國工程項目合同管理事業(yè)。到年3月15日全國人大二次會議通過《中華人民共和國合同法》，使我國工程建設進入一個法制化和科學化的新時期。,二、現(xiàn)階段工程項目管理基本模式 現(xiàn)階段我國工程項目管理體制的基本框架：以

13、工程項目為中心，以經濟為紐帶，以合同為依據，以項目法人為工程招標發(fā)包主體、以設計施工承包商為工程投標承包主體、以建設監(jiān)理單位為咨詢管理主體，相互協(xié)作、相互制約的三元主體結構，這是一種適應社會主義市場經濟運行機制，也接近國際慣例的新模式。如圖所示。,項目法人與各相關方之間的關系： 1. 項目法人與政府部門的關系。 2. 項目法人與金融機構的關系。 3. 項目法人與投資方的關系。 4. 項目法人與承包方的關系。 5. 項目法人與監(jiān)

14、理單位的關系。 6. 監(jiān)理單位與承包方的關系。,四、不同發(fā)承包方式引起相關方組織關系的變化1. 工程項目總承包系指業(yè)主將工程設計、施工、材料和設備采購等一系列工作全部發(fā)包給一家公司，由其進行設計、施工和采購工作，最后向業(yè)主交出一個已達到動用條件的工程項目。按這種模式發(fā)包的工程也稱“交鑰匙工程”。如圖所示。,2. 設計施工分別總承包系指業(yè)主將工程設計、施工、設備采購等工作分別發(fā)包給設計單位和施工單位等。業(yè)主分別只與一個設計總包單位和

15、一個施工總包單位簽訂合同，承包合同數量比設計、施工平行發(fā)承包模式要少很多，業(yè)主方協(xié)調工作量減少，可發(fā)揮監(jiān)理與承包單位多層次協(xié)調的積極性。對設計施工總分包的發(fā)承包模式，業(yè)主可以委托一家監(jiān)理企業(yè)進行全過程監(jiān)理，也可以按設計階段和施工階段分別委托監(jiān)理企業(yè)。相應的組織關系。如圖所示。,3. 設計施工分別平行分包 系指業(yè)主將項目設計和施工直接平行分包給若干設計、施工單位和材料設備供應廠家，業(yè)主分別與這些設計、施工單位和材料設備供應商簽訂合同，

16、承包合同數量比其它發(fā)承包模式要多，協(xié)調工作量大。對設計、施工分別平行分包模式，業(yè)主可以委托一家監(jiān)理企業(yè)，也可以按階段和專業(yè)分別委托多家監(jiān)理企業(yè)進行監(jiān)理。組織關系如圖所示。,一、職能式項目組織形式1. 職能式項目組織的含義及結構圖層次化的職能式管理組織形式是指企業(yè)按職能劃分部門。采用職能式項目組織形式的企業(yè)在進行項目工作時，各職能部門根據項目的需要承擔本職能范圍內的工作，項目的全部工作作為各職能部門的一部分工作進行的。,通俗的解釋

17、就是說企業(yè)主管根據項目任務需要從各職能部門抽調人員及其他資源組成項目實施組織，這樣的項目組織，項目中各種職能的協(xié)調只能由處于職能部門頂部的部門主管來協(xié)調。項目組織的界限不十分明確，小組成員沒有脫離原來的職能部門，項目工作多屬于兼職工作性質。一般職能式項目組織形式如圖所示。,2. 職能式項目組織的優(yōu)點 （1）資源利用上具有較大的靈活性。 （2）有利于提高企業(yè)技術水平。 （3）有利于協(xié)調企業(yè)整體活動。3. 職能式項目組織的缺

18、點 （1）責任不明，協(xié)調困難。 （2）不能以項目和客戶為中心。 （3）技術復雜的項目，跨部門之間的溝通更為困難，職能式項目組織形式較難適用。,4. 職能式項目組織的應用職能式項目組織主要適合于生產、銷售標準產品的企業(yè)，工程承包企業(yè)和監(jiān)理企業(yè)較少單純采用這一組織形式，項目監(jiān)理部或項目經理部?？刹捎眠@種形式。如圖所示。,二、項目式組織形式1. 項目式組織形式的含義及結構圖項目式組織結構是指根據企業(yè)承擔的項目情況從企業(yè)組織

19、中分離出若干個獨立的項目組織，項目組織有其自己的營銷、生產計劃、財務、管理人員。每個項目組織有明確的項目經理，對上接受企業(yè)主管或大項目經理的領導，對下負責項目的運作，每個項目組之間相對獨立。,如某企業(yè)有甲、乙、丙三個項目，企業(yè)主管則按項目甲、乙、丙的需要分配人員及資源，形成甲、乙、丙三個獨立的項目組，項目結束以后項目組織隨之解散。項目式組織結構如圖所示。,2. 項目式組織結構的優(yōu)點 （1）以項目為中心，目標明確。 （2）權力集

20、中，命令一致，決策迅速。 （3）項目組織從職能部門分離出來，使得溝通變得更為簡潔。 （4）有利于全面型管理人才的成長。,3. 項目式組織結構缺點 （1）機構重復，資源閑置。 （2）項目式組織較難給成員提供企業(yè)內項目組之間相互交流、相互學習的機會，不利于企業(yè)技術水平的提高。 （3）不利于企業(yè)領導整體協(xié)調。 （4）項目成員與項目有著很強的依賴關系，但項目成員與其他部門之間有著清晰的界限，不利于項目與外界的溝通。 （5）項

21、目式組織形式不允許同一資源同時分屬不同的項目，對項目成員來說，缺乏工作的連續(xù)性和保障性，進一步加劇了企業(yè)的不穩(wěn)定性。,4. 項目式組織結構的適用范圍 廣泛應用于建筑業(yè)、航空航天業(yè)等價值高、周期長的大型項目，也能應用到非盈利機構，如募捐活動的組織、小鎮(zhèn)百年慶?；顒?、大型聚會等。,二、矩陣式項目組織形式1. 矩陣式組織結構的含義及基本形式職能式組織結構和項目式組織結構各有其優(yōu)點和不足，為了最大限度地發(fā)揮項目式和職能式組織的優(yōu)勢，盡

22、量避免其弱點，產生了矩陣式組織結構。事實上，職能式組織和項目式組織是兩種極端的情況，矩陣式組織將按職能劃分的縱向部門與按項目劃分的橫向部門結合起來，在職能式組織的垂直層次結構上，疊加了項目式組織的水平結構，構成類似于數學矩陣的管理組織系統(tǒng)。,作為職能式組織和項目式組織的結合，矩陣式組織可采取多種形式，這取決于它偏向于哪個極端，即取決于項目經理被授予的權力。一般有三種形式：（1）強矩陣組織形式；（2）弱矩陣組織形式；（3）平衡矩陣

23、組織形式。,2. 矩陣式組織結構的優(yōu)點 （1）矩陣式組織有專門項目經理負責管理整個項目，可以克服職能式組織責任不明，無人承擔項目全部責任和協(xié)調困難的被動局面。 （2）矩陣式組織是將項目組織加載在職能部門上的，可以共享各個部門的技術儲備，擺脫項目式組織形式資源閑置的困境，尤其是當有多個項目時，這些資源對所有項目都是可用的，從而可以大大減少項目式組織中出現(xiàn)的資源冗余。,（3）項目組成員對項目結束后的憂慮減少了，當指定的項目不再需要

24、時，項目人員有其職能歸宿，大都返回原來的職能部門。（4）對環(huán)境的變化以及項目的需要能迅速地作出反應，而且對公司組織內部的要求也能作出較快的響應。（5）矩陣式組織平衡了職能經理和項目經理的權力，企業(yè)領導可從總體上對資源進行統(tǒng)籌安排，以保證系統(tǒng)總目標的實現(xiàn)。,3. 矩陣式組織結構的缺點 （1）權力對峙在矩陣式組織中，權力是均衡的，經驗證明這容易加劇項目經理和職能經理之間的緊張局面，甚至在管理人員之間造成對立。 （2）資源競

25、爭在多個項目在資源方面能夠取得平衡，這既是矩陣式組織的優(yōu)點，又是它的缺點，任何情況下的跨項目分享資源都會導致沖突和對稀缺資源的競爭。,（3）權責劃分在矩陣組織的項目中，項目經理主管項目的行政事務，職能經理主管項目的技術問題。但項目經理在執(zhí)行過程中要將項目和職能部門的責任及權利分清楚，卻不是件容易的事。由于責任不明、權利不清，項目的成功將受到懷疑。（4）雙重領導矩陣式組織與命令統(tǒng)一的管理原則相違背，項目成員至少受到兩個上級領導，即

26、項目經理和部門經理。當他們的命令有分歧時，會令人感到左右為難，無所適從。,（5）決策效率項目經理需要花費相當多的時間用在與各職能部門之間的協(xié)調上，會影響決策的速度和效率，在平衡矩陣中尤其如此。,4. 矩陣式組織結構的應用 矩陣式組織結構適合范圍：（1）大型企業(yè)及高科技企業(yè)；（2）工程總承包企業(yè)；（3）從事大型建設項目的公司。,一、項目經理的類型與設置項目經理是其上級任命的一個項目管理班子的負責人，項目經理是一個管理崗位，項

27、目經理組織則是指以項目負責人為首的項目管理工作班子。項目經理是項目管理的核心，在項目管理中起著關鍵的作用，是項目組織的靈魂，是決定項目成功與否的關鍵人物。,項目經理包括：（1）業(yè)主的項目經理；（2）咨詢單位的項目經理；（3）設計單位的項目經理；（4）施工單位的項目經理。,咨詢監(jiān)理單位的項目經理即為總監(jiān)理工程師。施工單位的項目經理是指受施工企業(yè)法定代表人的委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是施工單位法定代表人在工程項目

28、上的代表人，是施工單位在施工現(xiàn)場的最高責任者和組織者。,二、項目經理的業(yè)務素質項目經理業(yè)務三個素質層次：（1）核心能力；（2）必要能力；（3）增效能力。其中：核心能力：創(chuàng)新能力； 必要能力：決策能力、組織能力、指揮能力。 增效能力：控制能力、協(xié)調能力。,項目經理有效行使職責，充分發(fā)揮領導作用應具備的條件：（1）創(chuàng)新能力善于敏銳地發(fā)現(xiàn)問題，提出大膽而新穎的推測和設想，繼而拿出可

29、行的解決方案的能力。項目經理的創(chuàng)新能力關系到項目的成敗和投資效益的好壞。（2）決策能力指根據外部經營條件和內部經營實力，構建多種建設管理方案并選擇合理方案、確定建設方向的能力。它是項目組織生命機制旺盛的重要因素，也是檢驗其領導水平的一個重要標志。,（3）組織能力是指項目經理為了實現(xiàn)項目目標，運用組織理論指導項目建設活動，有效地、合理地組織各個要素的能力。 （4）指揮能力表現(xiàn)在正確下達命令的能力和正確指導下級的能力。（5）控制

30、能力體現(xiàn)在自我控制能力、差異發(fā)現(xiàn)能力和目標設定能力等。（6）協(xié)調能力是指項目經理解決各方面的矛盾，使各部門以及全體職工，為實現(xiàn)項目目標密切配合、統(tǒng)一行動的能力。,三、項目經理的責任項目經理的任務就是要對項目實行全面的管理，項目經理的責任可以分為：（1）對企業(yè)應負的責任；（2）對項目及項目組成員所應負的責任。,四、項目經理的權力不同管理主體單位項目經理的權力不同。1. 授權的原則 （1）根據項目目標的要求授權； （

31、2）根據項目風險程度授權； （3）按合同的性質授權； （4）按項目的性質授權； （5）根據項目經理個人情況授權； （6）根據項目班子和項目團隊授權。,2. 授權的范圍 （1）項目團隊的組建權； （2）項目實施過程中的決策權； （3）項目的財務權； （4）對項目所獲得的資源進行支配的權力； （5）項目實施控制權。,一、項目團隊的概念 1. 團隊的定義 團隊是指為了達到某一確定目標，具有不同分工

32、及不同層次權力和責任的一群人。即：團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。,其具體含義:（1）團隊必須具有明確的目標目標是團隊存在的前提。 （2）沒有分工與合作不能稱為團隊分工與合作的關系是由團隊目標確定的。（3）團隊要有不同層次的權力與責任賦予每個人相應的權力和責任，是實現(xiàn)團隊目標的基礎。,2. 項目團隊的定義項目團隊就是為實現(xiàn)項目目標及

33、適應項目環(huán)境變化而建立的團隊。項目團隊的一般職責是項目計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。,3. 項目團隊的特點 （1）共同的目標； （2）合理分工與協(xié)作； （3）高度的凝聚力； （4）團隊成員相互信任； （5）有效的溝通。,二、建立高績效的項目團隊1. 高績效項目團隊的標準特性 項目管理專家科茲納認為高績效項目團隊具有的特征：（1）項目團隊具有較高的業(yè)績和工作效率；（2）具有革新性和創(chuàng)造性行為；（3）團隊成

34、員責任明確、職業(yè)目標與項目要求相一致；（4）具有解決沖突的能力，但當沖突可能引起有益的結果時，鼓勵沖突;有效的交流;較高的信任度；（5）相互合作和高度的工作熱情，以及高昂的士氣。,相反，較差績效的項目團隊的表現(xiàn)：（1）較低業(yè)績；（2）完成項目目標的責任心低；（3）不明確的項目目標，主要參與人責任心和水平參差不齊；（4）不計一切代價的混亂和沖突；（5）蓄意的破壞或工作拖延。,2. 建立高績效項目團隊的方法 （1）招聘項目