第五章--崗位價值評

1、第五章 崗位價值評估,,一、崗位價值評估概述,（一）崗位價值評估的含義 簡單的說，崗位價值就是崗位的貢獻度，即一個崗位對組織貢獻的大小。不同的崗位對組織的貢獻大小是不同的，有的貢獻大，有的貢獻小，通常我們根據崗位對組織貢獻的大小來判定一個崗位價值的高低。在薪酬設計的過程首先要求采用的一定的技術對組織許多不同崗位價值的大小進行區(qū)分，這一技術就是崗位價值評估，又稱為職位評估或崗位評價，也有些薪酬設計人員把其稱為崗位測評，是在工作分

2、析的基礎上，對崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。,,它有三大特點：一是“對崗不對人”，即崗位價值評估的對象是企業(yè)中客觀存在的崗位，而不是任職者；第二、崗位價值評估衡量的是崗位的相對價值，而不是絕對價值。崗位價值評估是根據預先規(guī)定的衡量標準，對崗位的主要影響指標逐一進行測定、評比、估價，由此得出各個崗位的量值，使崗位之間有對比的基礎；第三、崗位價值評價是先對性質相同的崗位進行評判，然后根據評定

3、結果再劃分出不同的等級。,,（二）崗位價值評估的作用 崗位評估是崗位工資的重要基礎，可以更好地體現同工同酬和按勞分配的原則。雖然有人認為網絡時代的企業(yè)組織變化越來越快，企業(yè)內部的組織結構、崗位構成也在不斷發(fā)生變化，所以認為崗位評價和以崗位為基礎的付酬方式不合時宜，應代之以技能為基礎的付酬方式、以能力為基礎的付酬方式或以績效為基礎的付酬方式。,,崗位評估還可以使雇員與雇員之間、管理者與雇員之間對報酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與企

4、業(yè)對應的報酬相適應，使企業(yè)內部建立一些連續(xù)的等級，從而使雇員明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，便于雇員理解企業(yè)的價值標準，引導雇員朝更高的效率發(fā)展。 通過評價，可以明確各個崗位的門類、系統(tǒng)、等級的高低，使工作性質、工作職責一致，把工作上所需資格條件相當的崗位都歸于同一等級，這樣就能保證企業(yè)對雇員進行招聘、考核、晉升、獎懲等管理時，具有統(tǒng)一尺度和標準。,（三）崗位價值評估的原則,系統(tǒng)原則：所謂系統(tǒng)，就是有相互作用和相互依賴的若干及有區(qū)別又相

5、互依存的要素構成的具有特定功能的有機整體。其中各個要素也可以構成子系統(tǒng)，而子系統(tǒng)本身又從屬于一個更大的系統(tǒng)。系統(tǒng)的基本特征：整體性、目的性、相關性、環(huán)境適應性、開放性等。實用性原則：崗位評價還必須從目前企業(yè)生產和管理的實際出發(fā)，選擇能促進企業(yè)生產和管理工作發(fā)展的評級因素。尤其要選擇目前企業(yè)勞動管理基礎工作需要的評價因素，使評價結果能直接應用于企業(yè)勞動管理實踐中，特別是企業(yè)勞動組織、工資、福利、勞動保護等基礎管理工作，以提高崗位評價的應

6、用價值。,,標準化原則：崗位評價的標準化就是衡量勞動者所耗費的勞動的大小的依據以及崗位評價的技術方法和特定的程序或形式做出統(tǒng)一規(guī)定，在規(guī)定范圍內，作為評價工作中共同遵守的準則和依據。 能級對應原則：管理系統(tǒng)中，各種管理功能是不相同的。根據管理的功能把管理系統(tǒng)分成級別，把相應的管理內容和管理者分配到相應的級別中去，各占其位，各顯其能，這就是管理的能級對應原則。一個崗位能級的大小，是由它在組織中的工作性質、繁簡難易、責任大小、任務輕重等因

7、素所決定的。功能大的崗位，能級就高。反之就低。各種崗位有不同的能級，人也有各種不同的才能。,,優(yōu)化原則：所謂優(yōu)化，就是按照規(guī)定的目的，在一定的約束條件下，尋求最佳方案。上至國家、民族，下至企業(yè)、個人都要講究最優(yōu)化發(fā)展。企業(yè)在現有的社會環(huán)境中生存，都會有自己的發(fā)展條件，只要充分利用各自的條件發(fā)展自己，每個工作崗位，每個人都會得到應有的最優(yōu)化發(fā)展，整個企業(yè)也將會得到最佳的發(fā)展。,二、崗位價值評估常用的方法,常用的崗位價值評估方法有崗位參照、

8、排列法、分類法、因素比較法和評分法等。其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。,2.1 崗位價值模型,崗位價值模型是基于企業(yè)崗位的共同特點建立起來的，它的作用是在與解決不同崗位之間的可比性。不同的企業(yè)建立了不同的崗位價值模型。,,華為：職位評估得分：智能+解決問題+應負有的責任,某高科企業(yè)的崗位價值模型職位評估總分=對企業(yè)的影響+解決問題+責任范圍+監(jiān)督+知識經驗+溝通+環(huán)境風險某制造企業(yè)的崗

9、位價值模型職位評估總分=知識+經驗+活動范圍+決策責任+工作失誤的后果+溝通+下屬的人數+管理幅度+工作環(huán)境+研究分析某企業(yè)的崗位價值模型職位評估總分=責任因素+知識技能因素+努力程度,2.2 崗位價值模型評分表的建立,確定影響崗位價值的因素、分數、權重確定好二級指標、分數、權重確定二級指標的評價等級及分數 同學們可以參考教育測量和評價的方法來進行,2.3 具體崗位評估與結果處理,按照崗位價值評價表對組織內的崗位進行

10、評估 成立5-7人的評估小組，評價人員由熟悉公司的整體運作和職責分工的高級管理人員組成，或由公司的薪酬委員的成員組成。編制崗位層級和崗位區(qū)間圖,三、海氏的崗位價值評估系統(tǒng),海氏的崗位價值評估系統(tǒng)又叫“指導圖——形狀構成法”，是由美國工資設計專家艾德華·海于1951年研究開發(fā)出來的。它有效的解決了不同職能部門的不同職務之間的相對價值的相互比較和量化的難題，被企業(yè)界廣泛采用。,（一）三個付酬因素及其子因素,1.技能水平要使工

11、作績效達到可以接受的水平所必需的技能水平是知識和技能的總稱，它由3個子因素構成：第一個子因素是專業(yè)理論知識：對該崗位要求從事的職業(yè)領域理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統(tǒng)分為8個等級，從基本的（第1級）到權威專門技術的（第8級），見表5-4。,,第二個子因素是管理訣竅：為到達要求的績效水平而具有的計劃、組織、執(zhí)行、控制、評價能力和技巧。該子系統(tǒng)有分為5個等級，從起碼的（第1級）到全面的（第5級），見表5-5。,,第三個子因素是人際

12、技能：該職務所需要的溝通、協調、激勵、培訓、關系處理等方面主動而活躍的活動技巧。該子系統(tǒng)分為基本的、重要的、關鍵的3個等級，見表5-6。,,解決問題的能力在工作中發(fā)現問題、分析問題、提出、權衡和評價對策、做出決策等能力。它有兩個有兩個子因素：一是思維環(huán)境：思維是否可從他人處或過去的案例中獲得指導。該子系統(tǒng)有8個等級的評分，見表5-7。 二是思維難度：指思維的復雜程度，該子系統(tǒng)有5個等級的評分，見表5-8。,,3. 承擔的職務責任

13、職務行使者的行動對工作最終結果可能造成的影響以及責任的大小。承擔的職務責任有三個子因數，即行動的自由度、職務對后果的影響、職務責任。行動的自由度是指職務能夠在多大程度上，對其工作進行個人性的指導和控制。該子系統(tǒng)有9個評價等級，見表5-9。行動的自由度是指職務能夠在多大程度上，對其工作進行個人性的指導和控制。該子系統(tǒng)有9個評價等級，見表5-9。,,職務對后果形成的影響是指職務行為對組織影響效果的大小，該子系統(tǒng)有4個評價等級，見表5-10

14、。職務責任是指職務可能造成的經濟性正負后果，該子系統(tǒng)有4個評價等級。即微小、少量、中級的、大量的。每一級有相應得金額下限，具體數額要根據企業(yè)的具體實際而定。,（二）海氏職位評價舉例,海氏工作評價系統(tǒng)將三種付酬因素的各子因素進行組合，形成三張海氏工作評價指導圖表。下面我們利用海氏工作評價指導圖表對小車司機班班長、產品開發(fā)工程師、營銷副總這三個個職位進行崗位價值評估。,第一張圖表,第一張圖表是供技能水平評價用的（見表5-11）?，F在我們根

15、據技能水平評價圖表對小車司機班班長、產品開發(fā)工程師、營銷副總這三個職務做相應的技能因素的相對價值評價。,,營銷副總在企業(yè)中全面主管營銷事務，而營銷工作往往是企業(yè)中最難應付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；營銷副總要精通營銷管理的各項專門知識，并要在下屬當中樹立起自己的絕對權威，方可充分調動廣大營銷人員的積極性，因此在專業(yè)知識方面應是權威專門的；在人際技巧方面，他需要熟練的人際技能，這是關鍵的。因此營銷副總的技能因素

16、價值為1400。,,產品研發(fā)工程師負責企業(yè)的研發(fā)工作要求有很高的專門知識，因此在專門知識方面應是精通專門技術的；在管理技巧方面，因其主要工作是獨立開展研究活動，無需管理或很少有開展管理活動的必要，因此應為起碼的；在人際技能方面，應為基本的。因此產品研發(fā)工程師的技能價值分為304。小車司機班班長在專業(yè)知識方面沒有太多的要求，只需高等業(yè)務性的；在管理訣竅方面，管理一批司機，工作簡單，只需要起碼的；在人際技能方面，小車司機文化雖然不高，但均

17、是為企業(yè)高級管理人員提供服務的，長期與高管人員在一起，因此在某種程度上有一定的特權，應付起來不太容易，需要最高一級即關鍵性的人際處理技巧。所以其技能因素價值分為175。,第二張圖表,第二張圖表是用來評價解決問題能力的（見表5-12 ）。下面我們根據解決問題能力評價圖表對小車司機班班長、產品開發(fā)工程師、營銷副總這三個職務做相應的解決問題能力評價。,,營銷副總是企業(yè)市場的開拓者，每天都要面對瞬息萬變的市場獨立做出營銷決策，很多情況下企業(yè)都缺

18、乏明確的政策指導，其思維環(huán)境屬“抽象規(guī)定的”。為了占領市場，營銷副總需要開展高度的創(chuàng)造性工作，這些工作在企業(yè)無先例可循，其思維難度要列“無先例的”。因此解決問題能力便評價為技能的87%。,,產品開發(fā)工程師在產品開發(fā)過程中受到行業(yè)規(guī)范、各種技術標準等的限制，其思維環(huán)境屬第6級“廣泛規(guī)定的”；但由于產品開發(fā)屬于高度創(chuàng)造性的活動，其思維難度屬“無先例的”，因此解決部下能力便評價為技能的66%。司機班班長屬于最基層管理者，管理活動受到企業(yè)各種

19、規(guī)章制度和上級的約束，其思維環(huán)境屬“標準化的”；其管理不需要有太多的創(chuàng)造性，基本上是“模式化的”。因此解決問題能力便評價為技能的25%。,第三張圖表,第三張圖表是用來對職務責任進行評定的(見表5-13 )。下面我們根據承擔的職務責任評價圖表對小車司機班班長、產品開發(fā)工程師、營銷副總這三個職務做相應的承擔的職務責任評價。,,營銷副總在企業(yè)內地位很高，享有廣泛授權，行動的自由度高，屬“戰(zhàn)略性指引的”；他全面主管企業(yè)的營銷工作，所起的作用是最

20、高的第4級“主要的”；營銷副總的決策有時直接決定企業(yè)的生死存亡，其職務責任是“大量的”。該職務在這一因素的整體評分應該為1056。產品開發(fā)工程師的行動自由度比較大，屬于方向性指導的；職務責任不大，只有少量的影響；對后果形成的影響比較大，因為其對企業(yè)新產品開發(fā)和企業(yè)進一步發(fā)展有直接影響，因此屬于分攤的。該職位在這一因素上的整體評分應為264。,,小車司機班班長行動自由度小，只屬第3級“標準化的”；但他為整個小車司機班的帶頭人，所起的作用

21、是最高的第4級“主要的”；不過他級別太低，對經濟后果的責任也屬最低“微小的”。因此該職位在這一因素上的整體評分為57。,職務狀態(tài)構成,職務狀態(tài)構成是海氏提出，認為職務具有一定的“形態(tài)”，這個形狀主要取決于技能和解決問題的能力兩因素相對于職務責任這一因素的影響力間的對比與分配，把職務的形態(tài)分為上山形、平路型和下山形，如圖5-1。根據海氏工作評價系統(tǒng)法，上述三種職務分別屬于以下三種類型：,,,,營銷副總屬于“上山型”，該職務的責任比技能與解

22、決問題的能力重要。產品開發(fā)工程師屬于“下山型”，該職務的責任不及技能與解決問題能力重要。小車司機班班長屬于“平路型”，技能和解決問題的能力與責任并重。,,根據三種職務的“職務形態(tài)構成”，賦予三種職務三個不同因素以不同的權重。即分別向三個職務的技能、解決問題的能力兩因素與責任因素指派代表其重要性的一個百分數，這兩個百分數之和恰為100％。根據一般性原則，我們粗略地確定“上山型”、“下山型”、“平路型”兩組因素的權重分配分別為（40％+60

23、％）、（70％+30％）、（50％+50％）。這樣我們將這三個職務在三個因素上的工作評價得分及其相應權重匯總如下：營銷副總評價總分＝[1400（1+87％）]40％+1056 ╳ 60%=1680.8產品開發(fā)工程師評價總分＝[304（1+66％）]70％+264 ╳ 30%=432.448小車司機班班長評價總分＝[175（1+25％）]50％+57 ╳ 50％=137.875,案例:某高科企業(yè)的崗位價值評估,崗位價值模型的說明：,

24、（四）崗位價值原始分與薪點值的轉換方法與技術,崗位評價的各個報酬要素上的得分在統(tǒng)計學上稱為原始分數，屬于次序變量。其主要屬性在于可用數值表示對象間的優(yōu)劣、多少、高低等，可用于粗略的定性判斷，數值間的距離是不等距的，不能進行加減數學運算。由于各報酬要素原始分數間的距離的不一致，導致了分數之間的不可累加，因而不能將各報酬要素原始分直接累加而得到薪點值，顯然這種薪點值是不合理的，基于其的薪酬體系不能公正體現各崗位的相對價值。所以，要對報酬要素

25、的原始分進行標準化處理。標準分數最大特點就是分數間是等距，因而解決了各報酬要素累加的問題。另外，原始分數也反應不了分數之間的分布，但是工資的分布大致呈正態(tài)的，也就是說，少數崗位的工資水平很低，少數崗位的工資很高，絕大部分的工資應該是處于中等水平。因此，要對原始分數進行正態(tài)標準化。,五、崗位價值層級關系圖,根據崗位價值評價的結果要形成崗位的層級關系圖。表5-14是某公司的崗位層級關系圖，橫坐標表示不同崗位，縱坐標表示該崗位的層級和層級區(qū)

26、間，具體的崗位名稱略。,,,根據崗位價值的評估分數以及崗位價值的層級關系圖，我們就可以計算所有層級的相對工資的高低了，我們可以直接以分數來表示，我們也可以把崗位價值的評估分數轉化為崗位層級系數，雖然，不同崗位價值模型評價出來的絕對分數不同，但是薪酬層次系數卻是基本相同的。,薪酬層次系數,根據崗位價值的評估分數，我們可以計算出所有層次的相對系數，這個系數就薪酬層次系數。以下是某企業(yè)的層次系數： 層次

27、 系數 B1 5.0 B2 4.80 B3 4.60 B4

28、 4.40 B5 4.20 B6 4.00 ···· ··

29、;···· E6 1.0,薪酬的基本單位值（K）,根據崗位薪酬層級系數或評估分數，各個層級的薪酬就基本可以確定了，由于各個層級的薪酬分位值（25分位值、50分位值、75分位值等）不同，因此我們可以選擇不同的薪酬基本單位值（簡稱K值）也不同 ?？梢栽诳傮w的薪酬戰(zhàn)略的指引下，根據市場的薪資水平，外部薪酬的競

30、爭性和內部薪酬的激勵性確定K值方法：單一K值法 百分位K值（25分位值、50分為值、75分位值）,案例：某企業(yè)的崗位價值圖,,六. 員工評估與薪酬定位,完成了崗位價值評估和崗位層級關系圖后，還有一個重要的工作需要解決，那就是進行雇員定位，把雇員在崗位關系圖中的位置確定下來。對員工進行評估，把員工在高位層次中的位置確定下來通過員工能力模型來進行評價如張先生是某公司的人力資源部的經理，該公司對應的經理的層次

31、有B1、B2、B3、B4、B5、B6，他應該在什么位置呢？,,對雇員進行評估首先應該建立能力模型。如表5-17是某企業(yè)的雇員能力評估模型。 設計好雇員能力模型后，按照雇員能力模型進行評估是薪酬設計的另外一個關鍵性的環(huán)節(jié)。對雇員能力進行評估的方法較多，也比較簡單，企業(yè)可以根據實際情況進行選擇。現在多數的企業(yè)采用的是“三人小組法”，由雇員本人、雇員的直接主管和部門經理組成三人小組，一起展開評價。對雇員能力評估結束后，薪酬管理委員會負責對評

32、價結果進行審核確認，若發(fā)現評價結果和事實不符合，應該安排相應的人員重新進行評價，以確保評價結果的客觀、公正、公平。根據雇員能力評估模型評價后得出的分數，我們就可以對具體的某位雇員進行定位了，如表5-18是某企業(yè)對具體雇員的能力定位和其在薪酬層級圖中的位置。,思考題,什么是崗位價值評估，其主要作用何在？請你利用海氏崗位價值評估系統(tǒng)，對某組織的一些職位進行評價。如何編制崗位價值評價表?請你結合某個小型組織進行崗位價值評估，然后編制該組