浙江民營企業(yè)集團財務控制研究【畢業(yè)論文+任務書+開題報告+文獻綜述+外文翻譯】

1、<p>　　本科畢業(yè)論文(設計)</p><p><b>　?。ǘ?屆）</b></p><p>　　浙江民營企業(yè)集團財務控制研究</p><p>　　所在學院 </p><p>　　專業(yè)班級 會計學 <

2、/p><p>　　學生姓名 學號 </p><p>　　指導教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 </p><p><b>　　摘 要</b></p><p&g

3、t;　　近年來，浙江市場經濟發(fā)展過程中，民營企業(yè)間競爭逐漸加劇，通過資產重組、商業(yè)聯合、跨行業(yè)兼并等形式形成的民營集團公司，能夠聚集龐大的社會生產力，產生單個企業(yè)難以實現的組織效應，增強企業(yè)競爭力，因此在浙江的經濟生活中起到了越來越重要的作用。然而由于缺少行之有效的財務控制體系，浙江許多民營集團公司并不能充分發(fā)揮這種聚合作用，產生了資源的浪費。同時，隨著集團公司不斷發(fā)展，很多財務控制體系無法適應集團內部組織結構的不斷變化，阻礙了集團發(fā)展

4、。因此，集團公司如何全面、靈活、有效地對子公司進行財務控制是一個迫切需要解決的問題。</p><p>　　本文從財務管理的內部財務控制問題入手，分析浙江民營企業(yè)集團發(fā)展中存在的問題，研究如何規(guī)范浙江民營企業(yè)集團的財務活動。認為首先必須解決財務控制模式的選擇問題。其次，模式確定之后，結合寧波富達公司的情況分析了財務控制體系。此外，本文還提出財務控制不是孤立的，需要其他一些配套措施的支持，比如完善的公司治理結構、完善

5、的業(yè)績評價體制、良好的企業(yè)文化和現代信息技術的應用等。</p><p>　　關鍵詞：民營企業(yè)；集團公司；財務控制；</p><p><b>　　Abstract</b></p><p>　　In recent years, development of market economy in Zhejiang Province, gradually

6、 intensifying competition among private enterprises, through the reorganization of assets, business combination, merger and other forms of cross-industry group formed by private companies, can gather huge social producti

7、ve forces, resulting in a single enterprise is difficult to achieve the organizational effects and enhance the competitiveness of enterprises, so the economic life in Zhejiang playing an increasingly im</p><p&

8、gt;　　This article is from the internal aspects of financial management - financial control issues, analyzes the status of private enterprises in Zhejiang and Development Group, the problems, the integrated use of managem

9、ent, finance, finance and other disciplines of knowledge, from financial control mode selection and Construction of two control system, combined with case studies on how to regulate private enterprise in Zhejiang Group&#

10、39;s financial activities of private enterprises in Zhejiang to promo</p><p>　　Keywords: Private enterprises；Group companies；Financial control；</p><p><b>　　目 錄</b></p><p&

11、gt;　　1 企業(yè)集團財務控制的理論綜述………………………………………………………….1</p><p>　　1.1 企業(yè)集團財務控制的概念1</p><p>　　1.2 企業(yè)集團財務控制特征1</p><p>　　1.3 企業(yè)集團財務控制在財務管理中的地位2</p><p>　　2 浙江民營企業(yè)集團財務控制現狀3</p>

12、<p>　　2.1 浙江民營企業(yè)集團財務控制的基本情況3</p><p>　　2.2 浙江民營企業(yè)集團現行財務控制模式4</p><p>　　2.2.1集權型控制模式4</p><p>　　2.2.2 分權型財務控制模式5</p><p>　　2.2.3 相融型財務控制模式5</p><p>　

13、　2.3 浙江民營集團企業(yè)在財務控制方面存在的問題及原因6</p><p>　　2.3.1 現階段我國民營企業(yè)集團財務控制中存在的問題6</p><p>　　2.3.2 我國民營企業(yè)集團財務控制問題產生的原因8</p><p>　　3 寧波富達有限公司財務控制體系的研究10</p><p>　　3.1 寧波富達有限公司簡介10<

14、;/p><p>　　3.1.1 企業(yè)概況10</p><p>　　3.1.2 總體經營情況概述10</p><p>　　3.1.3 寧波富達有限公司組織結構11</p><p>　　3.2 富達有限公司房地產板塊財務控制現狀分析12</p><p>　　3.2.1 資金和成本費用管理體系12</p>

15、<p>　　3.2.2 財務人員情況13</p><p>　　3.2.3 財務信息體系13</p><p>　　3.3 構建富達公司房地產板塊財務控制體系13</p><p>　　3.3.1 富達公司房地產板塊財務控制模式的選擇13</p><p>　　3.3.2 富達公司房地產板塊財務控制具體方式的設計15</p

16、><p>　　4 浙江民營企業(yè)集團財務控制的建議17</p><p>　　4.1采用相對集權的財務控制模式17</p><p>　　4.2 構建完善的財務控制體系17</p><p>　　4.3 提升浙江民營企業(yè)集團財務控制的配套措施18</p><p><b>　　結 論20</b>&l

17、t;/p><p><b>　　參考文獻21</b></p><p>　　改革開放以來，浙江民營經濟得到了空前的發(fā)展，民營企業(yè)的規(guī)模迅速壯大，涌現了許多頗具規(guī)模的民營企業(yè)集團，成為促進我國生產力發(fā)展的重要力量和國民經濟的重要組成部分。隨著我國國有企業(yè)的戰(zhàn)略調整和經濟全球化的發(fā)展，浙江民營企業(yè)發(fā)展的空間將更加廣闊，隨著民營企業(yè)規(guī)模的擴大和越來越多民營企業(yè)集團的出現，民營企業(yè)

18、集團在管理上的一些弊端也逐漸暴露出來。本文以財務控制的相關研究成果為基礎，結合浙江企業(yè)和資本市場的實際情況，在分析了民營企業(yè)集團的地位作用以及發(fā)展中存在問題之后，從財務控制模式選擇和控制體系的構建兩方面研究浙江民營企業(yè)集團發(fā)展問題，試圖為浙江營企業(yè)集團的健康穩(wěn)定發(fā)展做一些有益的探討。</p><p>　　1 企業(yè)集團財務控制的理論綜述</p><p>　　1.1 企業(yè)集團財務控制的概念&l

19、t;/p><p>　　按傳統(tǒng)定義，財務控制是指財務人員(部門)通過財務法規(guī)、財務制度、財務定額、財務計劃目標等對資金運動(或日常財務活動、現金流轉)進行指導、組織督促和約束，確保財務計劃(目標)實現的管理活動。財務控制作為財務管理的重要環(huán)節(jié)之一，與財務預測、財務決策、財務分析與評價一起構成了財務管理系統(tǒng)或全部職能。</p><p>　　結合企業(yè)集團的特征，可將企業(yè)集團的財務控制理解為：在出資人

20、所有權及企業(yè)法人財產權基礎上產生的，圍繞集團發(fā)展的總體目標，利用各種手段，對各成員企業(yè)財務活動進行調整、引導、控制和監(jiān)督，使其財務活動符合集團發(fā)展的總體目標，維護集團的整體利益以保證企業(yè)集團總體發(fā)展戰(zhàn)略與整體價值最大化目標的實現。</p><p>　　1. 2 企業(yè)集團財務控制特征</p><p>　　企業(yè)集團財務控制不同于單一企業(yè)法人內部的財務控制，就整個企業(yè)集團而言，它體現為多層次性，

21、它是母公司對子公司，子公司對孫公司，孫公司再對其子公司等所形成的層層控制.它的內涵由單一企業(yè)法人對內部的財務控制通過資本紐帶延伸到外部一家或多家公司。具體表現在: 一是財務控制產生于以資本為紐帶形成的委托代理關系。二是財務控制的目的是使集團整體利益下的多層目標一致，實現企業(yè)集團價值最大化。三是財務控制主體和客體多元化。企業(yè)集團財務主體隨著企業(yè)集團多層次的發(fā)展和壯大而逐步多元化，進而決定了其財務控制主體的多元化。</p>&

22、lt;p>　　1.3 企業(yè)集團財務控制在財務管理中的地位</p><p>　　企業(yè)集團財務控制在企業(yè)集團財務管理中處于核心地位，這是由企業(yè)集團財務管理的特點決定的。首先，企業(yè)集團財務主體多元化使財務控制在財務管理活動中具有十分重要的地位。其次，企業(yè)集團財務管理以產權為核心決定了財務控制的基礎。第三，企業(yè)集團財務管理的新內容對財務控制提出了更高的要求。最后，企業(yè)集團財務管理的多層次決定了財務控制是財務管理的核

23、心。</p><p>　　綜上所述，財務控制對企業(yè)集團的財務管理而言，處于十分重要的地位，是整個財務管理活動的核心，對于任何一個企業(yè)，尤其是擁有多層次組織、多重委托一代理關系的企業(yè)集團的生存和發(fā)展都是至關重要的。</p><p>　　2 浙江民營企業(yè)集團財務控制現狀</p><p>　　2.1 浙江民營企業(yè)集團財務控制的基本情況</p><p&g

24、t;　　企業(yè)集團發(fā)展實踐表明，財務控制問題一直是關乎企業(yè)集團持續(xù)經營和健康發(fā)展的重要問題，體制轉軌時期發(fā)展起來的浙江民營企業(yè)集團表現更為突出。</p><p><b>　　(1)人員控制</b></p><p>　　在現代企業(yè)制度下,法人治理結構中的一個關鍵因素是董事會對經營者的財務約束和控制。企業(yè)財務控制的主體首先是公司董事會,根據契約理論，董事會負責挑選經營者，并

25、代表股東對經營者執(zhí)行契約的效果進行監(jiān)督。浙江民營企業(yè)集團大部分企業(yè)的控制權掌握在出資人手中，大多數董事會的實際監(jiān)督力度并不大。由于所有者缺位,這種高度集權的領導方式會導致權力的失衡,容易形成嚴重的內部人控制。大部分集團企業(yè)實行了財務總監(jiān)派駐制,財務總監(jiān)在企業(yè)中的地位較高。保持子公司財務負責人的獨立性，使其成為集團公司的財務人員而不是子公司總經理的財務人員,是對子公司實施財務監(jiān)督的重要環(huán)節(jié)。對于子公司其它財務人員,大部分樣本是由子公司進行

26、管理。</p><p><b>　　(2)過程控制</b></p><p>　　財務控制的前提是利用信息技術構建網絡平臺,實現信息的及時傳遞、集中管理,電算化系統(tǒng)就是必備的信息平臺。大部分的集團采用了電算化系統(tǒng),只有少部分集團采用結算中心統(tǒng)一結算,但是實行結算中心后資金統(tǒng)一調配、調劑的效率卻是偏低。母公司對子公司財務信息的真實度、財務控制力度的評價非但不低而且滿意度較

27、高，這反映出母公司對子公司的財務約束在逐步增強,前幾年頻現的子公司財務信息虛假、財務失控的現象近幾年得到了一定的遏制,市場秩序正在規(guī)范的過程當中。在過程控制中,對成本費用控制的滿意度最高,而對預算控制的滿意度最低在母公司認為各環(huán)節(jié)的控制難度評價中,控制難度最大的是收益分配權。子公司是一個獨立的法人主體,雙方會在利潤分配上產生分歧。最容易控制的是對外擔保權,子公司由于對外巨額擔保而引發(fā)的破產案例在浙江資本市場已是屢見不鮮,因此目前對外擔保

28、在許多企業(yè)集團中是由母公司完全控制。其它投資自主權、融資決策權、重大資產處置權的難度相近。</p><p><b>　　(3)結果控制</b></p><p>　　絕大多數的浙江民營企業(yè)集團采用預算管理,而且主要依賴財務指標,銷售收入和凈利潤是使用最多的財務指標也不少。預算目標應該體現所有者的意志,通過董事會向經營者傳達,從而對經營者的日常財務構成約束,否則財務目標中

29、所有者財富最大化將無法體現,但是只有近一半的集團其預算是由董事會最終決定,這就為內部人控制營造了非常好的制度空間。雖然在浙江預算控制是被企業(yè)廣為接受的一種管理方式,但是實務中由于預算目標制定的不夠科學,致使子公司人員對預算的滿意度不高,從而使預算控制的有效性遠遠不能充分發(fā)揮。浙江企業(yè)集團的財務負責人認為對子公司預算的理想目標應設定在中上等的水平最佳。</p><p>　　2.2 浙江民營企業(yè)集團現行財務控制模式&

30、lt;/p><p>　　企業(yè)集團財務控制，從根本上說主要是解決集權和分權問題，企業(yè)集團財務控制體制也是要解決財務控制權的集中與分散的問題，是明確集團各財務層級的財務權限、責任和利益的制度，其核心問題是如何配置財務控制權限。企業(yè)集團根據企業(yè)集團母子公司問財務控制權分配的集中程度，可以將企業(yè)集團財務控制模式分為集權型財務控制模式、分權型財務控制模式和相融型財務控制模式。</p><p>　　2.2

31、.1集權型控制模式</p><p>　　在這種模式下，企業(yè)集團的財權絕大部分集中于母公司，母公司對各子公司的財務活動實行嚴格的集中控制與統(tǒng)一管理。其特點是：財務管理決策權高度集中于母公司，子公司只享有很少的財務決策權，其人財物及供產銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的籌資、投資、利潤分配、財務總監(jiān)的任免以及費用開支、工資及獎金的分配等財務活動均由母公司集中管理。子公司的投資決策權完全集中于母公司。</p>

32、<p>　　實行集權管理可以降低成本，獲取資金調度和運用中的規(guī)模經濟效益，集中利用財務專家的才智進行決策與控制，集中管理財務風險而保證資本資產的安全，調劑資金余缺而降低財務費用，優(yōu)化稅收管理而增加集團收益。缺點是容易挫傷子公司經營的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性，缺乏對市場環(huán)境的應變性和靈活性。高度集權雖然能夠降低或規(guī)避子公司的某些風險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失敗會帶來巨大損失。因此，最高決策層必須具有極高的素質

33、與控制能力，同時必須能夠及時高效地匯集各方面的信息資料，否則會導致盲目臆斷，以致出現重大的決策失誤。集權控制模式主要適用于以下幾種情況：一是企業(yè)集團規(guī)模不大，并且處于組建初期，此時需要通過集權來規(guī)范子公司的財務行為。二是子公司在整體集團中的重要性使得母公司不能對其進行分權，比如子公司是母公司的原料供應或采購公司，或是母公司產品的銷售公司．三是子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。</p><p>　　比如

34、寧波銀億集團有限公司、維科控股集團股份有限公司、寧波聯合集團股份有限公司等集團企業(yè)就是采用這種模式的。</p><p>　　2.2.2 分權型財務控制模式</p><p>　　在這種模式下，子公司享有充分的財務管理決策權，母公司對子公司財務活動以原則上的間接控制為主。其特點是：子公司在籌資、投資、利潤分配、財務總監(jiān)的任免、費用開支、工資及獎金的分配等方面享有充分的決策權，并可根據市場環(huán)境及

35、公司運營情況進行相應的決策調整。</p><p>　　這種控制模式的優(yōu)點在于能夠快速地對外界環(huán)境做出反應。子公司靈活性強，一旦某一項目出現決策失誤，不會影響整個集團的利益。分權控制模式下各子公司自行籌措資金、自行承擔融資成本，具有返還信貸的能力，分散了母公司的融資風險，減輕了集團統(tǒng)一籌資給集團公司帶來的還貸壓力，有利于培養(yǎng)子公司的資金成本和風險意識，使之更加謹慎地分配和使用資金。</p><p

36、>　　與集權控制模式一樣，分權控制模式也有其缺點，具體表現為：一是集團公司在對子公司管理過程中比較容易造成放權過度，從而影響到母公司對子公司的控制能力，會出現“各自為政”的現象。 二是這種管理模式不容易發(fā)揮集團的整體資源優(yōu)勢，各子公司之間資源調動受到一定的限制，資源缺乏共享，容易造成集而不團結。</p><p>　　比如杉杉投資控股有限公司、寧波富邦控股集團有限公司、寧波金田投資控股有限公司等集團企業(yè)就是采

37、用這種模式的。</p><p>　　2.2.3 相融型財務控制模式</p><p>　　相融型財務控制模式是集權與分權相結合的財務控制模式，此種模式強調的結果是重要性，同時也關注財務活動的關鍵點，實行關鍵點控制。這些關鍵的財務控制點包括人員控制、資產變賣控制以及重大資金調度控制等。這種模式不是過程控制，而是關鍵點控制，它強調控制結果。</p><p>　　在這種模式

38、下，母公司只對關系集團生死存亡及可能對集團產生重大影響的子公司或交易事項實行財務集權控制，而對那些與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)核心競爭能力及在可預見的未來對企業(yè)集團發(fā)展影響不大的子公司或交易事項，則在母公司統(tǒng)一調控與指導下，實行財務分權控制。其特點是母公司對集團的籌資、投資、稅收籌劃、經營業(yè)績評價、財務總監(jiān)的任免等重大財務決策實行集權控制，而將子公司一定限額范圍內的投資、費用開支、職工工資及獎金的分配等決策權交由子公司自己進行，母公司只對其實行

39、必要的監(jiān)督檢查。這種模式主要使用于多元化混合經營的企業(yè)集團。它界于集權型和分權型之間，是一種比較靈活的控制機制，是部分集權和部分分權的統(tǒng)一，是現代企業(yè)集團財務管理的主要方式。相融型財務控制模式擺脫了?！笆聼o巨細”的集權模式的不足，同時也避免了“粗放管理”的分權模式的諸多缺陷。</p><p>　　比如雅戈爾集團股份有限公司、奧克斯集團等集團企業(yè)就是采用這種模式的。</p><p>　　2.

40、3 浙江民營集團企業(yè)在財務控制方面存在的問題及原因</p><p>　　2.3.1 現階段我國民營企業(yè)集團財務控制中存在的問題</p><p>　　從上述民營企業(yè)集團的發(fā)展歷程以及對內外環(huán)境的分析，我們可以看出民營企業(yè)集團在發(fā)展進程中，財務控制還存在著諸多的問題。主要表現為以幾個方面。</p><p>　?。?）財務控制能力與企業(yè)迅猛的擴張速度不相適應</p&

41、gt;<p>　　民營企業(yè)在完成原始積累后，往往尋求多元化的發(fā)展空間，逐步向企業(yè)集團階段靠近。在企業(yè)不斷涉足多種行業(yè)的并購、組建過程中，企業(yè)控制的資產增多，產品多樣，行業(yè)陌生，資金需求劇增，融資困難，人才奇缺等等，企業(yè)面臨著眾多的挑戰(zhàn)。在此情況下，非常容易造成財務上的混亂，盲目投資上項目，一味增加貸款數量，關聯企業(yè)相互擔保等。只有企業(yè)擁有強有力的財務控制能力，及時地把握企業(yè)財務狀況，達到及時的財務預警，才能保證企業(yè)資金籌集

42、使用的安全性。但是，恰恰是最需要嚴格監(jiān)督控制財務狀況的民營企業(yè)集團，卻缺少相應的管理意識和能力。只重視賬面上的利潤，忽視更能反映企業(yè)實際經營狀況和未來發(fā)展能力和資源的現金流。投資只追求收益，卻忽視投資項目與本企業(yè)集團的協(xié)調性和互助性，結果卻使投資收益的實現變得虛幻。</p><p>　?。?）集團母子公司集權與分權不合理</p><p>　　我國的企業(yè)集團的母子公司權力分配表現為兩種不合理

43、，一種是母公司沒有權力，或者是對子公司的生產經營不聞不問，權力完全下放，企業(yè)集團形同虛設。另一種是母公司擁有了不應該擁有的權力，將本應屬于子公司的權力占為己有，母公司行使權力的方式也多是采取行政命令的方式而不是經濟方式，子公司失去了作為獨立法人所應當具有的權力。在前一種情況下集團沒有活力，在后一種情況下，企業(yè)集團變成了單一的法人，子公司變成了工廠和生產車間，成為母公司的一個部門，子公司沒有活力。</p><p>

44、　?。?）關聯方資金占用嚴重</p><p>　　我國民營企業(yè)集團之間，大多家族色彩比較濃厚。集團內各企業(yè)的重要負責人員之間，往往有著千絲萬縷、各種各樣的聯系。在資金調度和使用上，經常出現“人情”凌駕于“制度”之上，隨便調用資金的現象．財務制度形同虛設，起不到應有的作用。另一方面，目前的法律對民營企業(yè)集團的資金挪用與國企的規(guī)定截然不同，后者可以定性為貪污、挪用公款、侵占國有資產等，從而用法律的手段加以嚴懲．而前者

45、則僅僅定性為民事糾紛，只能訴諸民法，法律效力明顯較弱。民營企業(yè)集團在關聯方資金占用給集團造成重大損失的情況下，很難得到法律方面的援助和有力的支持．只能自己承擔。這無形問為民營企業(yè)集團的關聯方資金占用起到了推波助瀾的作用。</p><p>　?。?）財務控制缺少動態(tài)性</p><p>　　財務控制是圍繞資金運動而展開的，它應貫穿于企業(yè)生產經營的全過程。但目前大部分民營企業(yè)集團的財務控制重點還

46、是事后控制，事前預算和事中監(jiān)督相對薄弱。許多民營企業(yè)集團在事前決策形成之后，沒有進一步的財務控制工作。沒有將決策具體化，只有年度的計劃指標，而沒有月份、季度、年度的財務預算，致使事中控制無章可循，事后的結果因此有較大的風險性。更為普遍的情況是，由于民營企業(yè)集團靈活的特點，許多企業(yè)的預算管理與企業(yè)面前的機會誘惑發(fā)生矛盾沖突。在高度集中制的民營企業(yè)里，核心領導層的即時決策常常取代了規(guī)范周密的財務預算。但是這類決策通常缺少縝密的研究分析，在帶

47、來商機的同時增加了風險，而且很可能打破了原有的預算結構。導致財務失衡。</p><p>　　（5）集團財務控制主體不明確，控制有效性較低</p><p>　　企業(yè)集團決策層財務控制意識淡薄，認為財務控制是財務部門的職責，很少關注財務控制的規(guī)劃和監(jiān)督執(zhí)行．而事實上財務控制主體應是出資人，以及代表他們利益的決策層成員，由決策層對企業(yè)財務迸行綜合的、全面的管理，財務總監(jiān)是其中核心管理者。一個健全

48、的企業(yè)財務控制體系，實際上是完善的法人治理結構的體現。母子公司職能定位不明確，沒有按照資本型或混合型母子公司構成關系界定各自的責權利范圍。母子公司的分工不明確。有的集團母公司對子公司干預過多，事無巨細都由母公司決策、執(zhí)行、監(jiān)督，子公司只是一個加工車間，而失去了獨立經營的能力。有的集團子公司沒有相應的董事會，所有的生產經營決策都由經理人員決定，游離于集團公司之外，與母公司的利益背離甚至損害整個集團的利益。因此要理順企業(yè)結構和相互關系，以財

49、務戰(zhàn)略和財務管理體制作為財務控制的基礎性工作。</p><p>　?。?）集團預算管理薄弱</p><p>　　我國許多集團預算制度未能得到應有重視，目前，有的集團尚未真正建立健全財務預算管理制度，有的集團沒把財務預算制度作為組織生產經營活動的法定依據，有章不循、隨意更改的現象比較普遍，使預算成為擺設1341。另外，預算與集團財務目標相脫節(jié)。從集團實務分析，財務目標與財務預算有嚴重分離和脫

50、節(jié)現象。不少集團看上去有挺不錯的財務目標，也制定了一些相關的財務預算，這些財務預算表面上也表現出一定的先進性，但由于集團管理基礎差，所編制的預算從一開始就缺乏生命力，難以據此對各項費用、支出加以有效控制，造成財務目標與財務預算的嚴重脫節(jié)。</p><p>　　2.3.2 我國民營企業(yè)集團財務控制問題產生的原因</p><p>　?。?）集團領導層對財務控制缺乏足夠的重視</p>

51、<p>　　與國有大企業(yè)相比，外部條件的限制使得我國的民營企業(yè)集團很多方面都處于劣勢，尤其在資金融通領域，更是受到諸多限制和不公平的待遇。因此，民營企業(yè)做大到企業(yè)集團后，面臨著嚴重的資金短缺問題。集團領導層為了實現企業(yè)戰(zhàn)略，更多地將精力放在了如何擴大資金來源上，卻忽視了內部的財務資金管理和控制，不重視財務制度建設，集團內部資金管理混亂無序，浪費和無效占用資金現象嚴重，從而造成民營企業(yè)集團“外部資金籌集困難，內部資金管理混亂

52、”的局面，集團整體財務控制能力難以得到提島，財務控制無效或效果甚微。</p><p>　　（2）片面求大求全的集團戰(zhàn)略</p><p>　　很多民營企業(yè)集團為了追求做大或者是要進入世界500強，在集團化運作過程中過于強調快速擴張，過于強調多元化，吃多了不消化現象十分明顯，快速擴張是集團追求規(guī)模的一種表現。過度擴張，巨額資金投入以及缺乏足夠的現金流入，只出不進，導致債務沉重，貨幣鏈條斷裂，正

53、常經營活動難以維持，最后只能收縮戰(zhàn)線，變賣資產，自陷危機。甚至鋌而走險，采用高回報的方式非法融資。漫無目的的多元化是集團片面追求規(guī)模的另一種表現。企業(yè)集團多元化經營的本意是要通過增加經營的范圍使自身的管理能力、執(zhí)行能力、籌資能力等得到充分利用，形成范圍經濟和分散經營風險。浙江的集團公司一般只強調產業(yè)的多元化，而不注意產業(yè)的相關性，產業(yè)跨度太大，把風馬牛不相及的產業(yè)都搞在一起。這樣的多元化分散了集團公司的注意力，使母公司在多條戰(zhàn)線上同時作

54、戰(zhàn)，無法形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略；同時各子公司之間也無法互相支持，互相配合，而只能各自孤軍奮戰(zhàn)，資金使用效率極其低下剛。</p><p>　?。?）公司治理結構不完善，財務控制缺乏有力的結構支持</p><p>　　財務控制的有效實施很大程度上依賴于完善的公司治理機構安排，完善的決策和監(jiān)督機制是集團財務控制實施的基礎和保障。浙江在上世紀90年代中期以前成立的民營企業(yè)集團，一般都沒有建立現代企業(yè)制度，

55、缺乏法人治理結構。集團公司被一個或少數人控制的家族式管理現象明顯。民營企業(yè)集團資本社會化程度低。從而導致集團內部授權審批程序缺乏、資金使用隨意、監(jiān)督不力，財務控制“無法可依”或“有法不依”，難以起到應有的作用。</p><p>　　（4）企業(yè)集團風險意識和規(guī)范意識的薄弱</p><p>　　產生財務危機的根本原因是財務風險處理不當，財務風險是現代企業(yè)面對市場競爭必須面對的問題。然而從企業(yè)實

56、際的經營管理過程來看，他們卻未將風險納入管理內容中，在戰(zhàn)略決策過程中、經營過程中防范意識較弱，沒有相關的風險管理制度和機構，缺少風險防御措施，甚至過分自信，對已經表現出來的經營風險、財務風險置之不理。錯將風險當作機會，無異于將企業(yè)推向危險邊緣．在民營企業(yè)中表現尤為明顯。從民營企業(yè)的整體發(fā)展現狀看，他們的前景是非常廣闊的。國家已經意識到民營企業(yè)的支撐作用，今后的政策必然向其傾斜。但民營企業(yè)發(fā)展的道路是曲折的，不僅在于資源配置過程中需要相互

57、協(xié)調，更在于民營企業(yè)自身的反省和完善。財務控制體系的建立和健全就是其中重要內容之一。而對于浙江具有特定成長背景的民營企業(yè)集團，則更需要一套符合他們特質的財務控制模式，達到企業(yè)健康成長，實現企業(yè)價值的目的。</p><p>　　3　寧波富達有限公司財務控制體系的研究</p><p>　　3.1 寧波富達有限公司簡介</p><p>　　3.1.1 企業(yè)概況</p

58、><p>　　寧波富達股份有限公司創(chuàng)建于1989年（前身是浙江吸塵器廠），1996年成為中國吸塵器行業(yè)第一家上市公司。2009年，公司完成重大資產重組，資產和經營規(guī)模迅速擴大，至2010年12月底公司注冊股本14.45億元，總資產186.63億元，成為以城市商業(yè)地產運營和住宅開發(fā)為主業(yè)的集團化公司。公司現擁有寧波城市廣場開發(fā)經營有限公司、寧波房地產股份有限公司、寧波寧房發(fā)展房地產有限公司、寧波城投置業(yè)有限公司、余姚市

59、賽格特經濟技術開發(fā)有限公司、寧波科環(huán)新型建材股份有限公司、寧波富達電器有限公司等七個一級子公司和八個二級子公司，是寧波市人民政府列入重點培育的“寧波市大企業(yè)（大集團）”之一。公司擁有“中國馳名商標”、“國優(yōu)名牌”、“國家免檢產品”和建設部國家一級資質房地產開發(fā)公司及國內規(guī)模最大的“一站式”購物休閑廣場-天一廣場。公司立足寧波，積極依托大股東支持，充分利用上市公司的融資平臺，以經濟效益為導向，兼顧社會效益，綜合運用品牌化、精品化經營手段和

60、復合化、產業(yè)化開發(fā)形式，力爭成為優(yōu)秀上市公司典范，實現股東和社會效益的雙贏。</p><p>　　3.1.2 總體經營情況概述</p><p>　　對富達來說，2010國家對房地產業(yè)的政策性調控，直接影響了公司的核心主業(yè)——房地產板塊的經營業(yè)績。同時歐洲債務危機引發(fā)的西方市場緊縮更使公司的家電板塊受到較大沖擊。其次，由于寧波區(qū)域多家新興商業(yè)中心的崛起，使公司的商業(yè)板塊亦面臨劇烈的市場競爭，

61、即使經營狀況良好的公司水泥建材板塊，年內也受到了節(jié)能減排及市場擠占的壓力。一句話，富達2010年的經營環(huán)境并不寬松。然而，在全體富達股東，特別是大股東的資金及政策的全力支持下，通過“房產拓規(guī)模、商業(yè)創(chuàng)品牌、水泥擴市場、家電搞整合”等一系列應對措施，化解了部分經營風險，取得了一定的經營業(yè)績，基本完成了年初股東大會提出的各項經濟和管理指標。2010年度公司共完成營業(yè)收入31.30億元，利潤總額5.88億元，歸屬于母公司所有者的凈利潤3.39

62、億元，分別比上年增長108.33%、48.38%和47.86%。其中特別是房地產的收入大大超過了其他板塊。（見圖1）</p><p>　　圖1 2010年富達各板塊營業(yè)收入數據圖</p><p>　　資料來源：寧波富達2010年年度報告</p><p>　　綜上所述，房地產板塊在富達的未來發(fā)展戰(zhàn)略中具有舉足輕重的地位，直接關乎寧波富達戰(zhàn)略目標的達成。因此，本案例將關

63、注點落在寧波富達房地產公司的財務控制問題上，試圖針對其現有狀況建立有效的財務控制體系。</p><p>　　3.1.3 寧波富達有限公司組織結構</p><p>　　富達公司一直在研究探索適合自身發(fā)展的集團組織結構。目前，其對子公司的管理屬于事業(yè)部制(H型)的組織架構。富達有限公司下屬七個一級子公司和八個二級子公司。母公司總部設立綜合管理部、計劃財務部、資產管理部和產業(yè)發(fā)展部四個行政部門，

64、行使對集團公司的綜合管理職能，也同時對下屬子公司行使部分管理職能。</p><p>　　富達有限公司公司組織結構圖見圖2</p><p>　　圖2 富達有限公司公司組織結構圖</p><p>　　資料來源：寧波富達2010年年度報告</p><p>　　3.2 富達有限公司房地產板塊財務控制現狀分析</p><p>　

65、　3.2.1 資金和成本費用管理體系</p><p>　　房地產公司的資金管理辦法一般都是沿用了集團公司的管理辦法，沒有形成一定的體系，資金管理處在一個比較松散、滯后的狀況下。資金利用效率很低，基本上沒有形成集中的資金利用體系，不能發(fā)揮整個集團的資源優(yōu)勢。對于成本和費用的控制也處于很低級的狀態(tài)，成本費用開支的流程不規(guī)范，不順暢，導致在費用的支付環(huán)節(jié)工作效率極其低下。</p><p>　　同

66、時，對于應該處于重要地位、應密切掌握的房地產公司，富達沒有很好的資金監(jiān)控系統(tǒng)，只是每月通過現金流量表進行初步的統(tǒng)計。如果延續(xù)這樣的發(fā)展，隨著各房地產公司規(guī)模的擴大，富達對各子公司控制能力降低，這無疑會給集團帶來巨大風險。因此建立一套有效的資金管理體系勢在必行。</p><p>　　3.2.2 財務人員情況</p><p>　　富達公司的房地產板塊中，寧波城市廣場開發(fā)經營有限公司2009年3

67、月經過資產重組，各地的房地產公司組建時間較短，財務人員配備尚不成熟，職能單一，職業(yè)素質還不能達到集團公司的要求。為了及時開展工作，對于財務人員管理培訓等工作亟待進行。</p><p>　　3.2.3 財務信息體系</p><p>　　富達公司的財務信息尚處于不完善的狀態(tài)，公司業(yè)務由于涉及到保密信息，因此在信息建設的過程中一直比較謹慎保守，沒有一個良好的信息平臺。這就導致了其財務信息的滯后性

68、。他們對下屬公司的信息的控制一般依靠每個月的三張報表獲取，對一些關鍵性的財務信息有時甚至比其他部門人員了解得還要滯后，這顯然為一些財務疏漏制造了契機。特別是房地產板塊各公司，若不加強財務信息的控制，很可能貽誤信息掌握時間，加大了管理的風險和難度。</p><p>　　富達公司應根據自身特點，建立適合自己的具有保密功能的信息平臺，充分利用互聯網功能實現信息共享的實時性。</p><p>　　

69、3.3 構建富達公司房地產板塊財務控制體系</p><p>　　3.3.1 富達公司房地產板塊財務控制模式的選擇</p><p>　　(1) 房地產板塊財務控制模式的確定</p><p>　　房地產板塊作為富達公司未來龍頭產業(yè)，為集團資產的保值增值起著重要的作用，在集團中的地位舉足輕重，因此對富達公司中這一板塊的財務控制的研究是相當重要和有意義的。通過采用關鍵六要素

70、分析方法確定目前S集團對房地產板塊的財務控制模式。 這里的分數是按1-5的區(qū)間來評比的。</p><p><b>　?、偌瘓F組織結構分析</b></p><p>　　富達公司將商業(yè)地產和住宅地產嚴格區(qū)分，成立下屬全資子公司負責對房地產業(yè)進行管理，所以綜合考慮房地產公司的機構設置和機構職能分工，富達公司對房地產各公司采取的是屬于偏重于分權型的組織結構，此項因素打4分。&

71、lt;/p><p><b>　?、趹?zhàn)略重要性分析</b></p><p>　　目前房地產板塊營業(yè)收入在集團中占很高比例，并且要完成集團未來發(fā)展目標，房地產板塊的收入起著決定性作用。房地產板塊作為龍頭產業(yè)在富達公司未來發(fā)展中是處于最重要的地位，房地產各項目在富達公司未來發(fā)展中均具有核心作用，無疑應打5分。</p><p><b>　?、奂瘓F

72、發(fā)展階段分析</b></p><p>　　2009年，公司完成重大資產重組，資產和經營規(guī)模迅速擴大，成為以城市商業(yè)地產運營和住宅開發(fā)為主業(yè)的集團化公司。房地產業(yè)務相對來說是新生業(yè)務。綜合考慮，此項因素打4．5分。</p><p>　　④子公司財務管理成熟度分析</p><p>　　由富達有限公司公司組織結構圖可以看出富達公司各個房地產公司都有獨立的下屬全

73、資子公司，但是整體融入上市企業(yè)——“寧波富達”確是在2009年，都處在初創(chuàng)期，所以他們的財務管理成熟度是較低的，此項因素打4分。</p><p><b>　?、輼I(yè)務主導度分析</b></p><p>　　富達公司對房地產項目公司是處于絕對控股地位的，從而對經營成果擁有很高的可支配程度，因此業(yè)務主導度是很高的。此項因素打4．5分。</p><p>

74、;<b>　　⑥領導風格分析</b></p><p>　　從調查的實際情況分析，富達公司的領導者針對房地產項目的管理意愿是完全集權化的。此項因素打5分。</p><p>　　對房地產板塊的評估打分如表1所示：</p><p>　　表1 房地產板塊控制模式評估</p><p>　　由于房地產行業(yè)是一個資金密集型行業(yè)，因此房

75、地產項目的成功運營需要富達公司在資金、土地、人力資源等要素的大力支持，因此綜合表 的評估結果，富達公司對房地產公司適用集權型財務控制模式。隨著其他房地產項目開發(fā)規(guī)模的不斷擴大和經營管理水平的持續(xù)提升，財務控制模式將向相融制甚至分權制的模式轉變。</p><p>　　(2) 富達房地產板塊財務控制模式的構想</p><p>　　由于富達集團房地產的專業(yè)人員資源不足，在這種情況下，集權制的財務

76、控制模式只能是一種理想狀態(tài)，對于很多關鍵點的控制，很可能因為專業(yè)知識的限制而導致失控。因此，筆者為富達公司設計了一種“子公司控制子公司”的財務控制模式，將富達的全資子公司寧波城市廣場開發(fā)經營有限公司財務作為一個平臺，實現對其他房地產公司：寧房公司、城投置業(yè)和賽格特房產財務的控制。這種財務控制體系如圖3所示: </p><p>　　圖3子公司對三級公司的財務控制體系圖</p><p>　　3

77、.3.2 富達公司房地產板塊財務控制具體方式的設計</p><p>　　（1） 預算和業(yè)績評價控制</p><p>　　富達公司擁有較良好的預算編制管理基礎，采取“自上而下、自下而上、上下結合”的編制方法，在每年的年初都會進行規(guī)模性的預算編制工作。每年末和本年初由寧波城市廣場開發(fā)經營有限公司對各三級公司的預算首先進行匯總，然后將匯總的房地產版塊的預算草案報送資產財務部，然后由財務部匯總包括

78、其他板塊的草案，編制總的預算草案，報送董事會審議批準。批準后的預算法案再通過資產財務部下發(fā)分解到各部門執(zhí)行。預算編制流程如圖4所示。</p><p><b>　　圖4 預算流程圖</b></p><p>　?。?）資金和成本費用控制</p><p>　　資金是企業(yè)的血脈，所有管理活動都需要有足夠的資金作為物資基礎，資金管理的效率高低和效果的好壞

79、，將直接關系到企業(yè)經營的總體效益的優(yōu)劣。因此資金控制是財務控制的重要組成部分。房地產行業(yè)是資本密集型行業(yè)，需要大量的資金投入，在日后銷售中又會收回大量資金。房地產行業(yè)這種大量資金的經常性收入、支出，更突出了對資金的管理的重要性。</p><p>　　為了避免資金管理的失控，確保出資者的利益，集團控股公司應加強對資金的控制與管理。寧波城市廣場開發(fā)經營有限公司控制資金，首先是為了獲得知情權，即通過資金流入、流出的總控

80、制，了解寧房公司、城投置業(yè)和賽格特房這些子公司正在做什么，以對這三個子公司經營活動實行動態(tài)控制，對子公司的收支行為，尤其是支付行為進行有效監(jiān)管；其次是通過對資金的統(tǒng)一調配節(jié)約成本。</p><p>　　對于房地產公司來說，資金收入的期限和金額由于有施工合同的保證，比較規(guī)范也比較容易控制，結算中心是比較好的控制模式。相對來說，施工過程中的支出則因為項目的復雜性和不可控因素的發(fā)生而會變的難以控制。因此如何能夠掌握資金

81、的支出，是資金控制是否有效的關鍵因素。</p><p>　　4 浙江民營企業(yè)集團財務控制的建議</p><p>　　4．1采用相對集權的財務控制模式</p><p>　　通過對上述財務控制模式的分析比較，結合浙江民營企業(yè)集團的發(fā)展歷史及現狀，可以知道，浙江民營企業(yè)集團主要存在家族式管理弊端、融資渠道狹窄的內外部特征。因此，隨著集團規(guī)模和業(yè)務范圍的擴大，在財務控制模式

82、選擇上，適宜選擇集權為主、適度分權的相對集權式財務控制模式。相對集權型財務控制模式實質上是混合型財務控制模式的一種，是對三種基本財務控制模式的綜合的、靈活的運用。</p><p>　　在寧波富達的例子中可以發(fā)現，集團總部主要對帶有方向性的、戰(zhàn)略性的問題，如一些重大的財務權包括資金調度權、資產處置權、投資權、收益分配權和財務人員任免權進行，集中統(tǒng)一管理。至于具體性的、戰(zhàn)術性的問題，如成本管理、費用控制、營運資金管理

83、等一些日常事項則由成員企業(yè)自行運作管理，集團僅給予宏觀指導如對子公司的對外投資，在規(guī)定限額之內的項目，子公司可以自行決定；投資決策權則集中在母公司，子公司的投資限額為子公司所有者權益的一定比例。即在一定時期內，無論投資項目有多少，只要累計投資額不超過這一比例，子公司都可自主投資，而超過這一比例，無論項目大小都不能再自主投資，必須上報母公司批準。</p><p>　　4.2 構建完善的財務控制體系</p>

84、;<p>　　寧波富達公司財務控制體系，是基于母子公司問的產權和資本紐帶關系，為實現集團公司整體利益的最大化，以母公司對子公司財務活動的約束、檢查為手段而形成的若干要素的有機組合，是集團公司控制系統(tǒng)的核心。近年來，隨著經濟全球化和信息技術的迅猛發(fā)展，大型集團公司憑借其強大的資本實力、先進的技術力量、一流的管理水平及多元的文化背景，在世界經濟中扮演著越來越重要的角色。我國加入WTO后將培育集團公司作為經濟發(fā)展戰(zhàn)略之一，浙江民

85、營企業(yè)集團日益呈現出資產規(guī)模大、資本鏈條長、管理跨度寬、地域分布廣的態(tài)勢，其財務管理日趨復雜，這也使得建立完善的內部財務控制體系變得更為重要。</p><p>　　4.3 提升浙江民營企業(yè)集團財務控制的配套措施</p><p>　?。?）建立完善的公司治理結構</p><p>　　加強企業(yè)集團財務控制需要有強硬的方法手段來保障制度的運行實施，為了適應這種方法手段，需

86、要建立完善的公司治理結構。寧波富達公司在現代企業(yè)制度下，法人治理結構明確股東大會、董事會，監(jiān)事會和經理層的職責，使他們各負其責，并形成有效的制衡機制。一個健全的財務控制體系，實際上是完善的法人治理結構的體現。從機制角度看，財務控制是出資人對企業(yè)財務進行的綜合的、全面的管理。</p><p>　　財務控制不僅僅是財務部門的事情，也不是企業(yè)經營者的職責，而是所有者對企業(yè)財務進行綜合的、全面的管理。對于民營企業(yè)集團來說

87、，建立一個決策層、管理層和經營層三權分立的集體決策機制，互相補充、互相獨立又互相制衡，用制度建設取代個人權威、用流程管理取代隨意決斷、用資本管理取代資產投入，是企業(yè)規(guī)模擴大后的正確選擇。</p><p>　?。?）建立完善的業(yè)績評價機制</p><p>　　企業(yè)業(yè)績評價，是指運用科學、規(guī)范的管理學、財務學、數理統(tǒng)計方法對企業(yè)或其各分支機構一定經營期間內的生產經營狀況、資本運營效益、經營者業(yè)

88、績等進行定量與定性的考核、分析，做出客觀、公正的綜合評價，企業(yè)業(yè)績評價作為一個系統(tǒng)由評價目標、評價對象、評價指標，評價標準和評價報告五個基本要素組成。在財務管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，是對財務控制效果的反饋和總結，因此對財務控制的改進和完善具有非常重要的意義?，F代企業(yè)集團的復雜性決定了不能簡單的使用某一個或某一類指標進行績效評價。也就是說，績效評價首先要求建立一套科學可行的指標體系，績效評價指標體系有財務指標和非財務指標

89、兩大部分組成，以財務指標為主。財務指標按指標的比較基點和反映財務狀況的角度，可供用于績效評價的指標有收益類指標、計劃實現程度指標，現金流量指標和分配貢獻指標四大類。</p><p>　?。?）建立“以人為本”的企業(yè)文化氛圍</p><p>　　在企業(yè)集團的財務控制中，必然要約束經營者和員工的財務行為，經營者和員工又可能會產生逆反心理和反抗行為，做出不利于民營企業(yè)集團的整體利益的行為。我國的

90、民營企業(yè)集團普遍缺乏足夠的凝聚力和執(zhí)行力。對此，我們提倡財務控制一定要和文化控制相結合，才能達到事半功倍的效果。</p><p>　　隨著社會經濟的快速發(fā)展。民營企業(yè)集團必須面對新環(huán)境培育新的企業(yè)文化，將適應時代特色的新管理理念、管理風格灌輸到企業(yè)的各管理階層和普通員工，增強員工對企業(yè)目標的認同感。以順利實現財務控制目標。同時，還要建立有效的培訓機制，不斷提高員工素質。</p><p>　

91、?。?）利用現代網絡技術，實現財務信息化控制</p><p>　　財務信息是集中反映企業(yè)的生產經營活動和其他種類活動的信息交匯點，是企業(yè)進行經營決策的基礎，企業(yè)集團各成員之間信息是否暢通直接決定著企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)能否高效運行。當今時代計算機信息技術的發(fā)展為集團公司對成員企業(yè)進行財務控制提供了便利條件，像富達公司可以利用網絡技術建立企業(yè)的財務控制信息系統(tǒng)。通過該系統(tǒng)，富達公司可以隨時獲得一二級子公司的財務信息和

92、業(yè)務信息，實現“零距離管理”，將財務控制滲透到一級子公司及其下屬單位。通過該系統(tǒng)，企業(yè)集團可以隨時查詢調用各單位的信息，從而有利于企業(yè)集團對整體財務狀況的了解和監(jiān)控，實現實時報告和遠程處理。企業(yè)集團面對新的情況能夠迅速整合財務資源，快速有效地做出決策，提高企業(yè)管理水平及迅速反應能力。</p><p>　　當然財務信息化不僅僅是計算機技術應用的問題，還應把財務管理思想和控制體系體現到計算機的應用管理程序上予以固化，

93、使預算、結算、監(jiān)控等財務管理工作規(guī)范化、高效化，保證財務活動和財務收支置于嚴密監(jiān)控之下。</p><p><b>　　結 論</b></p><p>　　隨著民營集團公司的迅速發(fā)展，對浙江民營集團公司財務控制體系的研究是迫切而有意義的。本文以理論為基礎，以現實為依據，在收集和查閱相關理論、文獻的基礎上，對民營集團公司財務控制研究進行了有益的探討。</p>

94、<p>　　民營集團公司財務控制是一項復雜的系統(tǒng)工程，又是一個操作性很強的實踐工作。誠然，沒有任何管理模式是完美無缺的，同時，每一個企業(yè)都有其自身的歷史、文化、優(yōu)勢、劣勢，要找到一個適用于所有企業(yè)的普遍法則是不現實的。今后研究重點一方面是對現有模式形式上的完善，另一方面則是對內容上的細化，尤其是要對民營企業(yè)集團加以分類，針對具有更多共同點的企業(yè)集團提出更具操作性的管理指南。與時俱進是時代的要求，也是我們看待事物的要求．隨著

95、我國政策的調整和社會環(huán)境的變化，浙江民營企業(yè)集團會面臨新的挑戰(zhàn)，只有通過不斷的改進，才能使財務控制模式更有指導意義。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1]樊果芬．企業(yè)集團財務管理淺析[J]．經濟與管理，2004（2）. </p><p>　　[2]杜偉．民營中小企業(yè)財務控制的探討[J]．財會研究，2004（8

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103、云江. 企業(yè)集團財務控制體系研究[M]．大連：東北財經大學出版社，2008.</p><p>　　[27]戚穎. 民營企業(yè)集團財務控制研究[D]．南京：東南大學出版社，2005.</p><p>　　[28]楊玉菊．資本聯結型企業(yè)集團財務控制研究—以丁電氣企業(yè)集團為例[D]．南京：東南大學，2006年.</p><p>　　[29]和普霞．企業(yè)集團內部控制問題研究[

104、D]．成都：西南財經大學，2006.</p><p>　　[30]張曾蓮．論企業(yè)集團相對集權財務控制模式的改進[D]．長沙：湘潭大學，2006.</p><p>　　[31]劉靜．企業(yè)集團財務控制研究[D]．成都：四川大學，2006.</p><p>　　[32]RT.Menzies．Finaneial Controlasan Aid to Management [

105、M]．Managemnet Deeision， 2000．</p><p>　　[33]W.H.Beaver．Financial Ratios as Predictor of Failure[J]．Journal of Accounting Resarch，2002(09)．</p><p><b>　　畢業(yè)論文任務書</b></p><p>

106、;<b>　　會計學</b></p><p>　　浙江民營企業(yè)集團財務控制研究—以寧波富達股份有限公司為例</p><p><b>　　畢業(yè)論文開題報告</b></p><p><b>　　會計學</b></p><p>　　浙江民營企業(yè)集團財務控制研究</p>

107、<p><b>　　一、立論依據</b></p><p>　　1.研究意義、預期目標</p><p>　　研究意義：隨著民營企業(yè)集團的規(guī)模迅速壯大，民營經濟占國民經濟比重越來越大。但是，我國民營企業(yè)集團財務管理相當薄弱，財務管理體制不夠完善，內部財務活動控制松懈不到位，如何提高民營企業(yè)集團的市場競爭力成為越來越多人關注的熱點。既不能完全照搬國營企業(yè)的財務管理