畢業(yè)論文--中小型物流公司合作策略研究

1、<p>　　學 號：20092664</p><p>　　天 津 商 業(yè) 大 學 畢 業(yè) 論 文</p><p>　　2013年04月 22 日</p><p>　　中小型物流企業(yè)合作策略研究</p><p><b>　　指導教師評語：</b></p><p><b>　

2、　成 績</b></p><p><b>　　指導教師簽字</b></p><p>　　年 月 日</p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　摘要：在物流行業(yè)迅速崛起的背景下，中小型物流公司占據(jù)了絕大部分國內市場，在物流行業(yè)飛速發(fā)展的階段，中小

3、型物流公司逐漸顯露出疲態(tài)，它們很難完全滿足客戶的需求，隨著一些問題的逐漸顯現(xiàn)，更多的問題出現(xiàn)了。這些問題主要包括：1.員工忠誠度低導致的員工流失率過高；2.企業(yè)條塊分割嚴重、經營范疇狹小造成的規(guī)模局限；3.運營與盈利不穩(wěn)定；4.硬件設施不完善、管理不嚴謹、人才匱乏、信譽低下。針對中小型物流公司的運營過程中顯現(xiàn)的部分矛盾，本文提出了相對應的四條建議：1.建立完善的員工福利制度；2.拓展業(yè)務，擴大企業(yè)經營范疇；3.控制好員工所掌控的企業(yè)資源

4、；4.加強硬件設施建設，提高管理的規(guī)范性。在對現(xiàn)存問題進行一系列思考分析并提出相應建議后，本文對中小型物流公司的發(fā)展方向和合作途徑進行了可行性分析并提出了相關成功案例，如：沃爾瑪和寶潔之間的合作就是最成功的典范。</p><p>　　關鍵詞：中小型物流企業(yè) 第四方物流 供應鏈業(yè)務外包</p><p>　　1.中小型物流公司運營中存在的問題</p><p>　　目前國

5、內物流行業(yè)迅猛發(fā)展，在快速發(fā)展的過程中，大量的中小型物流企業(yè)紛紛興起，然而行業(yè)的無秩序發(fā)展導致混亂競爭、經營不善、管理松懈、人才匱乏、資源浪費等問題紛紛涌現(xiàn)。</p><p>　　1.1 員工忠誠度低下導致的員工流失率過高</p><p>　　南儲倉儲管理有限公司成立于1998年，注冊資本8550萬，是一家集倉儲管理、期貨交割、運輸業(yè)務、倉儲融資、保稅倉儲、倉儲管理輸出等為一體的綜合性倉

6、儲管理公司。目前已成為國內最具競爭力的倉儲管理公司。南儲公司、深圳發(fā)展銀行以及各類生產類企業(yè)進行三方合作，由南儲提供建造倉庫并提供外派監(jiān)管員進行倉庫的監(jiān)管工作。大量的外派倉庫監(jiān)管人員構成了南儲倉儲管理有限公司的基層，而其問題便出現(xiàn)在此——外派監(jiān)管人員流失率過高。員工進入公司，需要兩個月的試用期，試用期工資為正式員工工資的一半，兩個月后由公司管理層決定是否解除試用，員工轉正后，工資正常，享有五險。大專以上學歷員工工作六個月，大專以下學歷員

7、工工作一年后，有資格參與員工考核獲得晉升機會。</p><p>　　經過調查，分布在南儲公司各個分公司片區(qū)的外派監(jiān)管員的工作年齡很少有超過一年的，而大部分員工都在試用期兩個月內選擇了離職。經過訪問離職員工和在職員工，我們得出以下結論：員工晉升空間狹小、工作環(huán)境差。</p><p>　　1.2 企業(yè)的經營范疇狹小對企業(yè)規(guī)模的發(fā)展造成很大局限</p><p>　　案例

8、分析：根據(jù)天津物流網(wǎng)2012年9月22日統(tǒng)計，天津地區(qū)注冊的物流公司有510家，當日注冊公司5家。由此可見，僅僅在天津就有大量的物流公司，這些物流公司按照公司規(guī)模和運營情況排名如下：天津市大鴻物流有限公司、天津市鴻泰誠物流有限公司、天津容通物流有限公司、天津征途物流有限公司和天津市天順和物流公司。從排名前五的五家公司規(guī)模來看，每家物流公司的經營范疇都僅僅包括運輸、配送以及短時間的倉儲，而且這些公司的規(guī)模都很小，業(yè)務范圍也僅僅局限在華北地

9、區(qū)。所以大量的同類小型物流公司匯集，便形成了強烈的競爭，有限的業(yè)務，無限的競爭，同時每家公司都沒有突出的優(yōu)勢，這些因素導致了各個公司經營艱難、發(fā)展緩慢、規(guī)模狹小的局面。</p><p>　　1.3 運營與盈利不穩(wěn)定</p><p>　　案例分析：天津太古進出口代理有限公司是一家專營貨貸的國際進出口公司，主營二手機電設備的進出口，公司規(guī)模為100人以下，屬于小型物流公司一類。其運營過程中，

10、企業(yè)盈利的來源全部依靠基層員工帶來的業(yè)績收益，由員工自行發(fā)展聯(lián)系客戶進行合作從而盈利，員工在個人業(yè)績中拿取相應提成。而這種情況下，企業(yè)運營的不穩(wěn)定因素便產生了——員工一旦流失，相應的客戶隨著員工流失，企業(yè)不得不重新發(fā)展新的合作關系，企業(yè)的運行和盈利很不穩(wěn)定。</p><p>　　1.4 硬件設施不完善，管理不夠嚴謹，信譽度低下</p><p>　　案例分析:天津圓通快遞公司，主營業(yè)務為貨

11、物遞送，主要經營在天津市及各個區(qū)縣的快遞和網(wǎng)購送貨上門業(yè)務。目前與淘寶網(wǎng)、當當網(wǎng)等多家網(wǎng)購網(wǎng)站商家進行簽約合作，負責商品的配送上門服務。然而經過大量消費者的反應和回饋，圓通快遞的運營過程中存在大量的問題，消費者的投訴大量針對商品的延遲送到、商品在運送過程中造成的破損和丟失。而作為責任方的天津圓通快遞則不斷面對著這些投訴，長久下來，導致了信譽度低下。</p><p>　　2.中小型物流公司運營問題的解決方案<

12、/p><p>　　針對中小型物流公司的運營過程中顯現(xiàn)的部分矛盾，本文提出了相對應的四條建議：</p><p>　　2.1完善員工福利制度</p><p>　　針對南儲倉儲管理有限公司內部員工流失嚴重的現(xiàn)狀，分析可知員工福利差是其根本原因，對此，建議公司加強員工福利制度的完善，從方面改善員工的待遇和福利以及晉升空間等。讓員工充分感受到對公司的歸屬感，從而留住老員工，吸引新

13、員工，不斷壯大企業(yè)隊伍。</p><p>　　2.2擴大企業(yè)經營范疇</p><p>　　目前小型物流公司職能單一，市場上同類公司龐雜，競爭激烈，發(fā)展空間狹小。針對這幾項，企業(yè)可以擴大公司經營范疇，例如公司可以在負責運輸?shù)幕A上開發(fā)倉儲和銷售業(yè)務，也可以與上下游公司進行合作或者合并從而演變成一條完整的供應鏈；市場上同類公司龐雜，競爭激烈，企業(yè)可以通過拉攏穩(wěn)定客戶方面提升競爭力，另一方面，同

14、類企業(yè)可以采用合作的形式來擴大企業(yè)規(guī)模，同時在與其他企業(yè)的競爭中勝出，從各自盈利到共同合作，不僅能減少競爭過程中的損失，還能夠形成規(guī)模效應加速企業(yè)發(fā)展。</p><p>　　2.3控制員工掌握的企業(yè)資源</p><p>　　企業(yè)加強與合作客戶的合作關系，針對員工掌握大量客戶資源的現(xiàn)狀，合理適當減少員工權利，將與客戶簽約合作等事項的交涉等由公司管理層掌握，從而把客戶掌握在公司手里而不是員工手

15、里。提升員工的福利待遇，提高基本工資，減少業(yè)績提成所占比重，從而減少員工的流失。</p><p>　　2.4加強管理和硬件設施建設</p><p>　　天津圓通快遞公司最終信譽度低下的原因必須從其運營過程中尋找，其硬件設施的不完善，管理的不夠嚴謹都是主要原因。針對這些原因，企業(yè)需要加強投入改善運營過程中的硬件設施，例如運送車輛、貨物包裝等；同時企業(yè)還需要加強管理，對基層投遞人員加強培訓，強

16、化責任意識，對公司負責，對消費者負責；企業(yè)設立一套相應的賞罰條例，由員工原因造成的商品丟失損壞由員工進行對消費者相應的賠償?shù)取?lt;/p><p>　　3.中小型物流公司聯(lián)合的可行性分析</p><p>　　綜合以上幾個案例的分析和研究，中小型物流公司運營中存在的普遍問題可以通過聯(lián)合這一途徑有效解決：不同的職能分工和經營范疇為各中小型物流公司的聯(lián)合提供了前提，激烈的競爭為聯(lián)合提供了需要，不斷擴

17、張的市場需求已經不再是中小型物流公司各司其職能夠解決的，從而為聯(lián)合提供了推動力。</p><p>　　3.1中小型物流企業(yè)的聯(lián)合</p><p>　　3.1.1中小型物流企業(yè)聯(lián)合的意義</p><p>　　對于中小型物流企業(yè)的發(fā)展前景，合作是一條切實可行的途徑——不同職能的中小型企業(yè)通過合作能夠聯(lián)合成一條完整的物流鏈，從而減少各個環(huán)節(jié)之間的磨損，加大了流通效率；聯(lián)合

18、后的物流企業(yè)還能夠形成規(guī)模效應，從而解決了競爭問題和成本問題；聯(lián)合后的物流供應鏈企業(yè)，基層員工可以在各個職能部門崗位間調動輪崗，一方面增強員工的綜合技能素質，另一方面員工能夠得到更對的學習機會和晉升空間，從而增強員工對企業(yè)的責任心、忠誠度；公司聯(lián)合后，規(guī)模擴大，更容易在消費者和客戶心中建立起信任感，能夠間接提升公司信譽度。</p><p>　　3.1.2中小型物流公司聯(lián)合的發(fā)展方向</p><

19、p>　　只要管理者頭腦清醒，他們就知道公司必須嘗試著去尋找一種有效的商業(yè)模式，從而能夠讓自己的公司比競爭者更好的滿足顧客的需求。這種嘗試成功的關鍵在于結構流程。這種結構流程能夠設計、制造和提供那些創(chuàng)新的、高質量的和低成本的 商品和服務以滿足顧客的需求。但是在管理者試圖這樣做的時候，他們常常發(fā)現(xiàn)他們的公司缺乏相應的資源和技術。這時，他們就開始將眼光轉移到公司之外的供應商和顧客，他們思索著如何利用這些資源來為公司創(chuàng)造財富。公司之間的目

20、標協(xié)、資源共享和合作便是供應鏈管理（SCM）的核心所在。</p><p>　　SCM實質上是公司層面上的比較優(yōu)勢理論。亞當·斯密認為：1.國家的財富是國內勞動力的成果；2.勞動產品的最大進步來自于勞動分工。通過專業(yè)化和貿易，財富獲得了增加。結果是：全世界的消費者都可以過上高質量的生活。同樣，SCM就是一種專業(yè)化的合作。它讓一家公司只需做很少那些他們有專門技術的工作。而其他的工作則外包給有相應技術的供應商

21、或者是消費者。供應鏈內的公司之間結成一種良好的關系，以確保各個公司的運作可以讓整個供應鏈有優(yōu)異的表現(xiàn)。戰(zhàn)略咨詢師Kenichi Ohmae曾指出：“公司現(xiàn)在開始意識到那些國家早就明白了的道理：在一個復雜、不確定和充滿危險的競爭對手的世界里，最好不要單獨行事?！?lt;/p><p>　　SCM的目標是建立一個由供應商、生產商、服務提供商和零售商組成的合作團隊。成功的供應鏈也應該由優(yōu)秀的公司組成，并且相互配合——對供應鏈

22、目標和個體地位達成共識，能夠一起工作，并愿意作出改變來創(chuàng)造和發(fā)運最好的產品和服務給消費者。這些公司所組成的團隊形成了一個整合的供應鏈，在全球市場內戰(zhàn)勝那些缺乏凝聚力的供應鏈競爭者。最終完全由聯(lián)合起來的供應鏈公司取代各自為戰(zhàn)的中小型企業(yè)。</p><p>　　3.2 成功案例與可行性分析</p><p>　　3.2.1沃爾瑪成功案例分析</p><p>　　沃爾瑪是

23、世界最大企業(yè)之一，也是全球最大百貨零售公司，自誕生以來，以驚人的速度成長、擴張，終于建立起當今的零售王國。在沃爾瑪發(fā)展壯大的過程中，企業(yè)的供應鏈體系也不斷改善健全，與供應商的關系的演變就是其中不可無視的一部分。 在商界耳熟能詳?shù)墓湽芾砟Ｊ街?，沃爾瑪與制造商巨頭寶潔的合作堪稱經典。沃爾瑪和寶潔很快意識到深度合作的好處，進而確立供應鏈協(xié)同管理模式，把目光轉向以生產和銷售同步為目的的自動訂貨系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)，及最佳物流支撐的零庫存目標管

24、理，以求降低綜合運營成本和提高顧客的滿意度，而不再僅僅盯住渠道控制權。對雙方而言，供應鏈協(xié)同管理模式大大降低了整條物流系統(tǒng)的運營成本，并且提高對顧客需求的反應速度，更好地保持了顧客的忠誠度。 當然，作為零售業(yè)老大的沃爾瑪王國，擁有眾多的供應商。沃爾瑪與供應商的關系不僅僅停留在上述階段，沃爾瑪還是一家等待上游廠商供貨及組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，事實上它已直接參與了上游廠商的生產計劃，與上游廠商共同商討和制定產品計劃、供貨周期，甚至幫助上游

25、廠商進行新產品研發(fā)和質量控制。 這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望有的商品的信息，當別的零售商正在等待</p><p>　　3.2.2中小型物流企業(yè)合作可行性分析</p><p>　　在訪問一部分中小型物流公司的過程中，發(fā)現(xiàn)很多不同職能的公司的基層員工之間存在著大量的合作聯(lián)系，往往這些中小型物流公司從職能上構成了上下游的關系，而這種關系的體現(xiàn)，則以基層員工之間的業(yè)務合作來完成。例

26、如前文提到的太古進出口代理有限公司，作為一家貨貸公司，它需要報關公司的合作來進行國際間的貨物運送，也需要內陸貨物運輸公司的交接來完成貨貸流程。這些合作的完成則完全依靠基層員工，所以出現(xiàn)了員工與上下游公司之間密切的合作和長久的業(yè)務關系。如果太古公司能夠將這些合作關系從員工手中獲取，從而掌握到公司管理層手中并且將其發(fā)展成公司與公司之間密切長久的合作，那么久之，合作的上下游公司便可以嘗試聯(lián)合。然后再發(fā)展上下游其他職能的公司，長此以往形成一條完

27、整的供應鏈。</p><p>　　以當前國內十分興盛的出口海路貨運行業(yè)為例：從事國際貿易貨物運輸?shù)拇霸谑澜绺鱾€港口之間進行營運的過程中，當它?？坑诖八腥嘶虼敖洜I人所在地以外的其他港口時，船舶所有人或船舶經營人有時無法親自處理與船舶有關的營運業(yè)務。解決這一問題的方法有兩種：第一，在有關港口設立船舶所有人或船舶經營人的分支機構，第二，由船舶所有人或船舶經營人委托在有關港口的船舶代理人代辦這些業(yè)務。在目前的航運

28、實踐中，船舶所有人或船舶經營人由于其財力或精力有限，無法為自己所擁有的船舶在可能停靠的港口普遍設立分支機構；加之各國航運政策不同，這就使得委托船舶代理人代辦有關業(yè)務的方法稱為被普遍采用的比較經濟和有效的方法。</p><p>　　這些代理人目前一般被稱為“貨運代理”，船舶所有者或者經營者又稱為“船公司”。如此，貨主、貨運代理和船公司這三方，在一條完整的貨物運輸業(yè)務鏈條中，就形成了互相合作的三方。以克運物流公司為例

29、，克運物流與CMA、MSC、EMC等船公司簽訂長期代理協(xié)議，在國內各個港口提供出口海運代理服務。同時，克運物流在天津新港，與天津地區(qū)的其他中小型海運物流公司開展合作，包括海通博遠物流公司、洋達國際、均輝國際物流等公司進行廣泛的業(yè)務合作，如：出口海運拼箱、優(yōu)勢價格套約等業(yè)務上的合作。通過這些信息流和物流上的合作，各個物流公司的運營情況得到了很好的資源整合。</p><p><b>　　3.3前景展望<

30、;/b></p><p>　　目前國內物流剛剛起步，發(fā)展需要一定的空間和時間，如何有效快速發(fā)展成為一種普遍期望。以中小型物流公司為基礎，通過合作加快發(fā)展，更快的發(fā)展成完整的物流供應系統(tǒng)。</p><p>　　例如美國的潘世奇物流公司，世界領先的物流服務提供商，在美國排名前五。公司提供供應鏈管理、運輸管理和倉儲管理等物流服務，年營業(yè)收入超過10億美元。潘世奇在發(fā)展過程中不斷與其他公司合

31、作來加強自身在市場上的地位。1988年，通用電氣公司(GE)與潘世奇公司共同組建潘世奇卡車租賃公司，2004年3月16日潘世奇宣布其獨資子公司潘世奇上海物流咨詢有限公司正式成立，其不斷的謀求合作使其不斷發(fā)展壯大。同樣，當前國內中小型物流公司同樣可以借鑒此經驗，進行廣泛的合作，最終發(fā)展壯大。</p><p>　　4.中小型物流公司合作策略</p><p>　　合作是一個長期的磨合過程，也需要

32、一定的外界推動力和相應的策略。為了國內大量的中小型物流企業(yè)能夠快速、順利的完成合作這一目標，良好的策略是必不可少的。對此，可以借鑒國際上最成功的案例來獲取經驗，將這些經驗與國內物流行業(yè)現(xiàn)狀相結合，歸納出最完善的合作策略。</p><p>　　4.1供應鏈業(yè)務外包</p><p>　　4.1.1供應鏈業(yè)務外包的含義</p><p>　　1990年，美國學者普拉哈拉德和

33、哈默爾（Hamel）在其《企業(yè)核心能力》一文中正式提出業(yè)務外包（Outsourcing）概念。據(jù)他們的觀點，所謂業(yè)務外包，指企業(yè)基于契約，將一些非核心的、輔助性的功能或業(yè)務外包給外部的專業(yè)化服務機構，利用他們的專長和優(yōu)勢來提高企業(yè)的整體效率和競爭力，而自身僅專注于企業(yè)具有核心競爭力的功能和業(yè)務。</p><p>　　業(yè)務外包推崇的理念是，如果在供應鏈上的某一環(huán)節(jié)上不是世界上最好的，而這又不是企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，或

34、者這種活動不至于與客戶分開，那么可以把它外包給世界上最專業(yè)的公司去做。也就是說，首先確定企業(yè)的核心競爭力，并把企業(yè)內部的職能和資源集中在那些有核心競爭優(yōu)勢的活動上，然后將剩余的其他業(yè)務外包給最好的專業(yè)企業(yè)去做。</p><p>　　供應鏈環(huán)境下的資源配置決策是一個增值的決策過程，如果企業(yè)能以更低的成本獲得比自制更高價值的資源，那么則應該選擇業(yè)務外包。在當今的時代，企業(yè)之間的競爭將不再在單個企業(yè)與單個企業(yè)之間的競爭

35、，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，這就要提高供應鏈的整體競爭優(yōu)勢，而這種競爭優(yōu)勢又是來源于供應鏈中各個企業(yè)的核心競爭力的提高。因此，供應鏈中的企業(yè)實施業(yè)務外包是提高企業(yè)核心競爭能力的有效手段。</p><p>　　4.1.2供應鏈業(yè)務外包的意義</p><p>　　許多管理專家一致認為：企業(yè)應該專注于自身產品的研發(fā)和市場銷售的領域，緊緊把握核心競爭力，而將核心業(yè)務以外的即其他供應鏈環(huán)節(jié)外包給

36、專業(yè)公司。對發(fā)達國家企業(yè)來說，供應鏈業(yè)務外包是整合全球資源、減低成本、增強優(yōu)勢的需要；對發(fā)展中國家企業(yè)來說，供應鏈業(yè)務外包是接受挑戰(zhàn)、搶抓機遇的需要。外包不僅能在企業(yè)的轉型中發(fā)揮重要作用，而且能讓企業(yè)將主要精力集中于核心業(yè)務，增強企業(yè)的核心競爭能力，擴大經營規(guī)模、開辟新的市場。據(jù)美國《財富》雜志報道，目前全世界年收入在5000萬美元以上的公司，都普遍開展了業(yè)務外包。所以，如何建立高效、快捷的供應鏈服務體系成為企業(yè)提高自身競爭力的關鍵，而

37、將除產品研發(fā)和市場營銷外的其他供應鏈環(huán)節(jié)業(yè)務外包是最有效的手段之一。業(yè)務外包推崇的理念是，如果在供應鏈上的某一環(huán)節(jié)不是世界上最好的，如果這又不是我們的核心競爭優(yōu)勢，如果這種活動不至于與客戶分開，那么可以把它外包給世界上最好的專業(yè)公司去做。也就是說，首先確定企業(yè)的核心競爭力，并把企業(yè)內部的職能和資源集中在那些有核心競爭優(yōu)勢的活動上，然后將剩余的其他企業(yè)活動外包給最好的專業(yè)公司。</p><p>　　全球物流進入供應

38、鏈時代，供應鏈環(huán)節(jié)外包，在國際上已經漸漸成為企業(yè)發(fā)展的一種趨勢，不少跨國公司和大型企業(yè)都選擇了這種模式，運用第三方的專業(yè)能力，實現(xiàn)本身的物流系統(tǒng)優(yōu)化，從而實現(xiàn)降低經營成本，提升企業(yè)核心競爭力的目的。供應鏈外包是一種長期、戰(zhàn)略性、相互滲透、互惠互利的合作方式，它所帶來的利益非一朝一夕就能實現(xiàn)，企業(yè)與供應鏈服務商需要建立一種戰(zhàn)略合作關系。合約的簽訂只是外包的開始，在合約履行過程中，需要相互溝通、彼此促進，使每一個合作結果達到預期目的。在合作

39、中可能存在矛盾沖突，但在共同的努力下一定能妥善解決并不再發(fā)生。因而，在供應鏈外包過程中，企業(yè)和供應鏈服務商應該秉承“共贏＂的原則，建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關系，追求長遠發(fā)展。合作雙方的共贏，意味著合作中雙方共享信息、共御風險，從而雙方都獲得更多利益，具有更強的競爭力。當合作中由于市場環(huán)境變化或其他因素引起某一方的合理利益受損，合作雙方將秉承公平與靈活的原則進行適當變更，從而確保合作共贏目標的實現(xiàn)。</p><p>

40、　　4.1.3供應鏈業(yè)務外包在國內的戰(zhàn)略實施</p><p>　　企業(yè)應樹立新的企業(yè)觀念。供應鏈管理中的外包戰(zhàn)略作為一種新興的管理手段，其應用中最主要的障礙來自傳統(tǒng)觀念的阻力，觀念的轉變和更新是實施供應鏈管理的關鍵，也是實施業(yè)務外包的前提條件。要轉變觀念，首先企業(yè)的領導層要要認真分析企業(yè)目前所處的環(huán)境，包括宏觀和微觀，認識到在網(wǎng)絡知識經濟時代業(yè)務外包的必要性、作用，并把上升到戰(zhàn)略層次。同時，企業(yè)應樹立以下觀念：（

41、1）樹立合作共贏觀念。外包是建立企業(yè)之間的合作基礎之上的，因此，企業(yè)要克服傳統(tǒng)的“肥水不流外人田”的思想，積極尋求與其他企業(yè)進行合作，建立充分的信任和信息共享機制，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)共贏。（2）利用外部資源的觀念。在網(wǎng)絡知識經濟時代，顧客的需求日趨個性化，要求越來越苛刻，要求企業(yè)能快速響應市場的需求，而企業(yè)的資源是有限的，不可能完全依靠自己的資源去快速響應市場的需求，也就不能更好的服務于顧客，因此，企業(yè)必須樹立的外部資源為我所用的觀念，不管

42、是本國的企業(yè)，還是國外的企業(yè)的，都可以與他們進行合作，利用他們的資源去實現(xiàn)自己的目。 </p><p>　　建立風險管理組織和制定風險管理制度。很多企業(yè)由于沒有認識到風險給企業(yè)帶來的危害，各個部門都有自己的利益目標，沒有單獨的組織對風險進行管理，因此，當風險降臨時，要么是匆忙應對，要么相互踢皮球。因此，企業(yè)必須建立風險管理組織并制定風險管理制度，尤其是在越來越不確定的企業(yè)經營環(huán)境里，如不對企業(yè)可能面對的風險進行

43、預測、評估、規(guī)避，企業(yè)將遭受更大的損失，從而影響業(yè)務外包的發(fā)展。 </p><p>　　建立科學的業(yè)務外包流程。企業(yè)進行業(yè)務外包時，首先應該明確企業(yè)哪些業(yè)務是核心業(yè)務，哪些業(yè)務屬于非核心業(yè)務，在非核心業(yè)務中，哪些業(yè)務將是企業(yè)未來的主要利潤來源，如果是企業(yè)的核心業(yè)務或是企業(yè)未來的主要利潤來源，企業(yè)應該自己來完成。其他業(yè)務，如果自己來完成沒有優(yōu)勢，則可以把它們外包給專家級的企業(yè)去完成。只有建立科學合理的業(yè)務外包流程，

44、才能為業(yè)務外包成功實施提供保障。 </p><p>　　培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力，提高專業(yè)化程度。在未來的競爭環(huán)境中，企業(yè)要立足市場，必須具備自己特色的核心競爭力，才能在競爭中贏得一席之地，忽視核心競爭力的培養(yǎng)，必將失去業(yè)務領域的領先優(yōu)勢，其供應鏈合作關系也將瓦解，因此，企業(yè)要聚集資源不斷鞏固和提升自己的核心競爭力，以獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，支撐企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。企業(yè)在進行核心競爭力的培養(yǎng)時要考慮到行業(yè)的特征、競爭對手的

45、情況以及企業(yè)自身的條件與優(yōu)勢，盡量避免與競爭對手進行無差別的殘酷競爭。如果每個企業(yè)都這樣做，將會減少企業(yè)間的重復投資，提高企業(yè)間的專業(yè)協(xié)作化水平，為企業(yè)實施外包提供基礎條件。 </p><p>　　積極建立學習型組織。隨著知識經濟的到來，學習型組織成為企業(yè)開展創(chuàng)新活動和提高競爭力的必要條件。當企業(yè)都成為學習型組織時，外包整體就能夠更加有效地達到戰(zhàn)略協(xié)調、知識共享、能力互補和信息技術兼容等經營管理的目標，企業(yè)才能把

46、學習者與工作系統(tǒng)地、持續(xù)地結合起來，支持組織在個人、工作團隊以及整個組織系統(tǒng)這三個不同層次上的平衡發(fā)展。尤其是在供應鏈的管理環(huán)境下，構造學習型組織對企業(yè)實施業(yè)務外包也有舉足輕重的作用。</p><p>　　4.1.4供應鏈業(yè)務外包的成功案例研究</p><p>　　惠普(HP)作為一家專業(yè)IT公司，可為客戶端的IT人員提供高效率的培訓，以提高這些人員的工作效率和節(jié)省培訓成本;可以把客戶的I

47、T部門由原來的成本中心變成利潤中心;在外包過程中所開發(fā)的一些具有普遍意義的應用軟件可以作為產品進行悄售。近十年來，惠普已經成為西余家企業(yè)的外包服務提供商，為分布于30多個國家的制造、電信、銀行、電子等不同行業(yè)用戶提供從戰(zhàn)略規(guī)劃、系統(tǒng)實施到運作管理的外包服務。目前，惠普在中因為客戶提供的外包服務主要包括以下幾種類別: 1.戰(zhàn)略性外包。是括企業(yè)將IT服務整體外包給服務提供商，企業(yè)內部不再設立全面的IT部門，甚至連IT服務人員都轉移

48、到惠普。惠普為愛立信公司提供的服務就屬此類。2.基礎平臺管理，比如網(wǎng)絡運營、服務器的管理。 3.終端用戶現(xiàn)場管理，即為客戶維護打印機、筆記木等桌面設備，并為終端用戶提供的網(wǎng)絡配置管理。 4.應用服務運營管理。 5.容災服務 (比如說數(shù)據(jù)備份與恢復)和業(yè)務流程外包 (例如最近HP與寶潔簽訂的應收賬款處埋外包合同，以及按需提供的計算機服務?；萜諏T外包服務視為公司業(yè)務發(fā)展的一個重要組成部分

49、。目前，Hp負貢IT外包服務的管理服務部在全球共擁有4</p><p>　　早在2004年前，惠普就在中國開始投資于外包服務，目前在因內擁有超過6年的IT運作維護服務經驗，建立了可覆蓋全國的集中服務熱線支持中心?；萜找呀浽诒本┰O立了其亞太區(qū)IT外包服務響應中心。目前，這一響應中心的服務可以覆盂整個亞太區(qū)的300個城市，能提供包括中、英、日、韓在內的四種語言服務。6年來，惠普簽訂了總價值超過7500萬美元的50個I

50、T外包合同，這些客戶來自各行各業(yè)。 </p><p>　　以愛立信為例，為了使得愛立信信思系統(tǒng)能夠更好地文持業(yè)務及地域的擴展，提高響應速度及服務質量，并同時關注于其核心業(yè)務，惠普在國內25個城市，幫助愛立信支持3000多用戶，并建立IT呼叫中心，進行現(xiàn)場支持服務及資產管理服務，幫助進行服務器管理、備份及恢復，為愛立信進行用戶培訓與IT實施。惠普的服務得到了愛立信的認同，前者幫助愛立信成功實現(xiàn)成本節(jié)約，愛

51、立信對外包服務的效果十分認可。</p><p>　　4.2發(fā)展第四方物流</p><p>　　4.2.1第四方物流概述</p><p>　　第四方物流(Fourth party logistics )是1998年美國埃森哲咨詢公司率先提出的,是專門為第一方、第二方和第三方提供物流規(guī)劃、咨詢、物流信息系統(tǒng)、供應鏈管理等活動。第四方并不實際承擔具體的物流運作活動。第四方

52、物流是一個供應鏈的集成商，是供需雙方及第三方物流的領導力量。它不是物流的利益方，而是通過擁有的信息技術、整合能力以及其他資源提供一套完整的供應鏈解決方案，以此獲取一定的利潤。它是幫助企業(yè)實現(xiàn)降低成本和有效整合資源，并且依靠優(yōu)秀的第三方物流供應商、技術供應商、管理咨詢以及其他增值服務商，為客戶提供獨特的和廣泛的供應鏈解決方案。第四方物流的內涵按照約翰?加托納的定義是：“第四方物流供應商是一個供應鏈的集成商，它對公司內部和具有互補性的服務供

53、應商所擁有的不同資源、能力和技術進行整合和管理，提供一整套供應鏈解決方案。”</p><p>　　按照國外的概念，第四方物流是一個提供全面供應鏈解決方案的供應鏈集成商。第四方物流存在三種可能的模式：1.協(xié)助提高者：第四方物流為第三方物流工作，并提供第三方物流缺少的技術和戰(zhàn)略技能；2.方案集成商：第四方物流為貨主服務，是和所有第三方物流提供商及其他提供商聯(lián)系的中心；3.產業(yè)革新者：第四方物流通過對同步與協(xié)作的關注，

54、為眾多的產業(yè)成員運作供應鏈。</p><p>　　第四方物流無論采取哪一種模式，都突破了單純發(fā)展第三方物流的局限性，能真正的低成本運作，實現(xiàn)最大范圍的資源整合。因為第三方物流缺乏跨越整個供應鏈運作以及真正整合供應鏈流程所需的戰(zhàn)略專業(yè)技術，第四方物流則可以不受約束地將每一個領域的最佳物流提供商組合起來，為客戶提供最佳物流服務，進而形成最優(yōu)物流方案或供應鏈管理方案。而第三方物流要么獨自，要么通過與自己有密切關系的轉包

55、商來為客戶提供服務，它不太可能提供技術、倉儲與運輸服務的最佳結合。安達信所倡導的第四方物流概念認為，第四方物流供應商是一個供應鏈的集成商，它對公司內部和具有互補性的服務供應商所擁有的不同資源、能力和技術進行整合和管理，提供一整套供應鏈解決方案。其他的咨詢公司也開始使用類似的服務，稱之為“總承包商”或“領銜物流服務商”。據(jù)專家分析，第四方物流要比第三方物流利潤更加豐厚，因為他們擁有專業(yè)化的咨詢服務。盡管這一塊服務目前規(guī)模尚小，但在整個競爭

56、激烈的中國物流市場上將是一個快速增長的部分。</p><p>　　4.2.2第四方物流國內現(xiàn)狀分析</p><p>　　雖然第四方物流這個概念在中國只是剛剛出現(xiàn)，但是由于中國經濟發(fā)展過程中的一些獨特的機遇，中國極有可能會出現(xiàn)一些大型的第四方物流公司。比如，中國目前由于第三方物流公司尚處于嬰兒期，第三方物流公司和儲運公司小而分散，全國范圍內復雜的物流設施和各地迥異的交通狀況以及物流行業(yè)的地方

57、保護主義，都為出現(xiàn)幾個大的第四方物流來有效整合社會物流資源提供了條件。</p><p>　　第四方物流是有領導力量的供應鏈集成方案的物流提供商。顯然，第四方物流是在解決企業(yè)物流的基礎上，整合社會資源，解決物流信息成分共享、社會物流資源充分利用問題。那么誰能成為有領導力量的物流提供商？很明顯，管理咨詢公司及類似的組織具有強大的戰(zhàn)略管理能力，這是他們的優(yōu)勢。但是，一個具有強大實力的第三方物流公司也是有可能成為第四方物

58、流的。除此之外，物流網(wǎng)絡平臺也是第四方物流的可能形式之一。網(wǎng)絡平臺在信息傳遞方面具有及時性、高效性、廣泛性等特點，通過互聯(lián)網(wǎng)很容易達成信息共享的目的。另外，通過國際互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡平臺減少了交易成本，可實現(xiàn)最大物流資源的整合。而且，由于網(wǎng)絡平臺的信息共享的優(yōu)勢，減少了信息不對稱，使中小物流企業(yè)也能夠獲益。但是要特別注意這類網(wǎng)絡平臺與目前的物流網(wǎng)絡站點的區(qū)別：傳統(tǒng)的物流網(wǎng)站只是提供供需雙方交易的一個場所而已。新型的物流網(wǎng)絡平臺則是以企業(yè)物流業(yè)務

59、咨詢、供應鏈設計等為主，能對自己的聯(lián)盟企業(yè)提出強有力的指導意見為主要特征的。</p><p>　　發(fā)展第四方物流是根據(jù)中國的國情決定的：中國第三方物流的局限性導致渴求第四方物流的幫助。中國第三方物流發(fā)展緩慢，現(xiàn)有的運輸、倉儲、配送、銷售等企業(yè)無論規(guī)模有多大， 都無法體現(xiàn)出應有的規(guī)模效應，相反這些企業(yè)利潤空間窄小、經營效率低下。原因就是這些企業(yè)都在各自為戰(zhàn)，混亂競爭，不能整合力量，為客戶提供規(guī)范的、全程的、一整套的

60、物流管理和服務。如果中國單純發(fā)展第三方物流公司的話， 必然會有很多障礙。此時，中國物流業(yè)的發(fā)展如果有第四方物流介入，那中國的物流發(fā)展水平將整體提升，迅速縮短與外國物流業(yè)的差距。因此，中國要大力發(fā)展第四方物流。第三方物流的局限決定發(fā)展第四方物流。第三方物流的局限是：1.中國工商企業(yè)在長期的發(fā)展激烈的競爭中背上了沉重的包袱，重復建設不僅阻礙降低生產成本，而且已成為物流發(fā)展的障礙。2.中國的絕大多數(shù)物流企業(yè)存在經營規(guī)模小、市場份額少、服務功能

61、少、高素質人才少、競爭能力弱、融資能力弱、貨源不穩(wěn)定且結構單一、網(wǎng)絡分散、經營秩序不規(guī)范等問題。3.有些企業(yè)想涉足第三方物流，但管理水平不高，功能單一，并不能滿足第三方物流的要求；4.第三方物流受自身能力的限制，在物流信息、技術不能充分利用社</p><p>　　所以，中小型物流公司可以通過第四方物流的介入和幫助，來實現(xiàn)合作共贏，并取得長期的發(fā)展形成規(guī)模龐大、職能完善的物流系統(tǒng)。</p><p

62、>　　4.2.3第四方物流成功案例分析</p><p>　　米勒公司是一家美國的啤酒公司，其市場占有率在美國啤酒業(yè)中排名第二。前三強依次是百威公司、米勒公司和庫爾公司。其中，百威公司的市場占有率超過50%，是啤酒業(yè)的巨無霸。由于美國在酒類方面法律的限制，啤酒制造商不能越過經銷商直接向零售商進行銷售和配送，因此，米勒公司的配送網(wǎng)絡中包含了釀造廠、配送中心、經銷商、零售商、消費者這五層。7個釀造廠生產數(shù)十種品牌

63、的啤酒，可以直接發(fā)運給經銷商，也可以通過3大的配送中心對經銷商進行配送。米勒公司共有500個經銷商，它們對數(shù)十萬個零售店進行配送，最后產品傳遞給顧客。在這樣一個物流配送網(wǎng)絡中，米勒公司早已引進了第三方物流的概念。啤酒從釀造廠到經銷商的整個運輸過程都外包給一家美國非常有名的運輸公司。3個全國性的配送中心也由該公司負責運作。同事，米勒公司也引入了第四方物流——埃森哲咨詢公司，世界上第一家提出“第四方物流”概念的公司。埃森哲公司與米勒公司有著

64、長期的合作關系，在對米勒公司的配送網(wǎng)絡進行分析后，提出了如下較大的措施：1.建立釀酒廠的管理信息系統(tǒng)；2.建立經銷商與零售商間的信息系統(tǒng)；3.建議米勒公司與庫爾公司進行戰(zhàn)略合作，以增強與百威的競爭力。</p><p>　　最終，啤酒釀造廠都安裝了新的管理信息系統(tǒng)BPN（Business Partner Network），可以迅速進行經銷商的網(wǎng)上訂貨、訂單查詢、銷售預測等功能；而在經銷商那里，則開發(fā)了一套新的應用程

65、序DCR，主要功能是用來快速收集零售商那里已過期的庫存產品的數(shù)量、種類等信息，另外還有相關的財務管理軟件。在實際的軟件開發(fā)過程中，埃森哲只負責了軟件產品的宏觀規(guī)劃，具體開發(fā)則又一次包給了另外的軟件公司。</p><p>　　米勒公司通過第四方物流公司的幫助，進行全方面的調整和戰(zhàn)略規(guī)劃，逐漸完善自身的運營，增強了自身的競爭力?？梢哉f是通過第四方物流的幫助進行廣泛合作成功案例的典范。</p><p

66、><b>　　5.結論</b></p><p>　　綜上所述，中小型物流公司的發(fā)展需要走上一條規(guī)?；?、規(guī)范化、現(xiàn)代化的道路，通過聯(lián)合，中小型物流公司可以有效解決當前面對的發(fā)展中不斷顯現(xiàn)的問題，同時也能更快發(fā)展，更有效解決不斷膨脹的市場需求。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1] 姜

67、英 淺談我國企業(yè)目標成本管理的現(xiàn)狀及發(fā)展對策 2012（1）</p><p>　　[2] 徐芳 淺談關于員工能力素質培養(yǎng)的幾點思考2011（12）</p><p>　　[3] 劉秋生 企業(yè)管理信息化人才培養(yǎng)模式研究 2011（12）</p><p>　　[4] 李薇 競爭性戰(zhàn)略聯(lián)盟合作效應的結構模型研究 2011（12）</p><p>　　

68、[5] 任貴清 我國物流企業(yè)如何發(fā)揮顧客資產的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢2011（11）</p><p>　　[6] 陳洪進 試論戰(zhàn)略項目管理——多項目管理的新階段 2011（12）</p><p>　　[7] 劉國棟 提高我國第三方物流核心競爭力對策研究 現(xiàn)代商貿工業(yè)2007（8）</p><p>　　[8] 董千里 高級物流學 人民交通出版社2001(2) </p>