簡介：組織與人力資源管理的制度設計,知識經濟時代對企業(yè)人力資源管理的要求,企業(yè)外部環(huán)境和競爭焦點的變化對于人力資源部門也提出了新的要求由過去內部單純的管理職能部門向企業(yè)戰(zhàn)略伙伴、員工服務機構轉變，能夠真正為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務、為組織的變革服務、為員工的成長服務員工為企業(yè)生產產品和服務，而這些使一個企業(yè)賴以生存和發(fā)展。人力成本常常是企業(yè)支出中的最大成本,企業(yè)對于人力資源管理理念的轉變使得人力資源部門的工作職責和工作重心也發(fā)生了改變。戰(zhàn)略性的人力資源管理要求人力資源管理管理在吸引、激勵和保留等方面具有競爭力；使員工和直線經理把自己的技能與職業(yè)發(fā)展變成組織的優(yōu)勢的能力；能夠為經理和執(zhí)行官提供基于全球的、完整的、精確的、即時更新的人力資源信息的能力,（一）組織與人力資源管理制度設計是現代企業(yè)制度的核心,組織與人力資源管理制度設計的五要素,戰(zhàn)略是組織形成與發(fā)展的指引和方向。組織是實施戰(zhàn)略的載體；組織的產生是為了解決效率問題。人力資源是支持組織達成戰(zhàn)略目標的條件和資源保障制度設計解決了組織發(fā)展過程中的管理提升問題文化整合是組織管理的最高層次,組織與人力資源管理制度設計的五要素,戰(zhàn)略,人力資源,組織,,,制度管理,,,,文化整合,,戰(zhàn)略的組成,企業(yè)戰(zhàn)略,怎樣完成,做什么才能實現未來的目標,可以做什么和只能做什么,戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略分析,,,,,,,GE戰(zhàn)略思維,戰(zhàn)略分析高科技、服務與核心業(yè)務。戰(zhàn)略規(guī)劃四大戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略以服務為中心戰(zhàn)略；以并購和附加值服務推動企業(yè)的高速成長六個西格瑪戰(zhàn)略電子商務戰(zhàn)略實施C會議（業(yè)績質詢體系）、人力資源獎懲和提升體系,企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展歷史,19001910年規(guī)模19101930年科學管理19301940年人際關系管理19401950年組織功能結構19501960年戰(zhàn)略規(guī)劃19601970年經濟預測19701980年市場戰(zhàn)略與組織設計,19801990年多元化階段戰(zhàn)略業(yè)務單元（SBU）如事業(yè)部制全面質量管理以客戶為導向平衡記分（BS）財務、客戶、內部經營、學習與成長附加值（EVA）矩陣管理平衡收益與風險,1990現在全球化信息技術人力資源管理組織文化學習型組織知識管理,舊組織和新組織的初步認識,舊組織,新組織,一、舊組織的主要特點,可預測性和可依賴性公平性專業(yè)性清楚的控制界線典型組織模型直線職能制在穩(wěn)定環(huán)境中，以上特點是舊組織的優(yōu)勢。但當環(huán)境日益復雜和難以預測時，舊組織的不適應性將越來越明顯。,二、新組織的主要特點,以團隊為基礎與供應商和顧客有更密切的聯系更扁平，對變革的反應更加靈敏在勞動力的構成上更多樣化，在日益全球化的經濟中能更有效地運作。典型組織模型事業(yè)部制和矩陣制,新組織五個基本特性,1、網絡性2、扁平性3、靈活性4、多樣性5、全球性/國際性,三、組織的舊模型和新模型的特征比較,四、組織的挑戰(zhàn),理解未來組織的構架,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,雇員,雇員,雇主,雇員,如果你忠誠工作努力完成工作,我們將提供可靠的工作穩(wěn)定的工資增加保險,如果你發(fā)展需要的競爭能力有效地應用你的能力在工作委派中有彈性,我們將提供技能培訓認識到你的貢獻公證付酬，并讓你分享成功,人力資源管理的對等承諾與制度契約,1、人力資源管理的重要性,★是人而不是企業(yè)在進行創(chuàng)新、作出決策、開發(fā)和生產新產品、開拓新市場、更有效地為顧客服務。因此，人力資源問題通常是實施戰(zhàn)略的核心問題?！锲髽I(yè)在競爭中制勝的重大差異由于客戶越來越根據人的表現得如何而不是產品表現得如何來進行選擇，因此人力資源管理成為差異的主要來源。強調的重點在于雇員每時每刻滿足顧客需求的能力、技能和工作表現。,2、人力資源的基本特征,★人力資源活的資源★人力資源創(chuàng)造價值和利潤的資源★人力資源因知識開發(fā)的無限性而成為可以無限開發(fā)的資源★人力資源現代社會的智力資本，企業(yè)在使用一種不屬于自己的資源,3、人力資源的價值,,BENEFITSVALUE價值COSTS,成本,人對組織的價值取決于他對組織核心能力的貢獻,人的社會價值勞動力市場決定,,,,,,,,,,HIGHVALUE高價值,LOWVALUE低價值,GENERIC普遍性,CORE核心,IDIOSYNCRATIC獨特性,ANCILLARY輔助,COMPULSORY事務,UNIQUE唯一性,研發(fā),操作人員,,,,DISTRIBUTION,市場/銷售,市場/銷售,TMT,客戶服務,HR,研發(fā),RAPIDS,財務,客戶服務,操作人員,研發(fā),RDPARTNERS,,,,,,,,,,,,,,,,,COREKNOWLEDGE核心知識,LOWVALUEHIGH,,,LOWUNIQUEHIGH,,,,,,,,,,RAPIDS,SCOTTASNELL,CORNELLUNIVERSITY,HR,法律,MIS,BIOLOGICALS,財務,質量,TMT,事務知識COMPULSORYKNOWLEDGE,IDIOSYNCRATICKNOWLEDGE特殊知識,輔助知識ANCILLARYKNOWLEDGE,唯一性,價值,低,高,低,高,4、人力資源管理的層面,★高層管理當局對人力資源管理政策的形成和對人力資源管理活動的行政支持★人力資源管理部門對人力資源管理活動的策略支持和技術支持★直線管理人員對人力資源管理活動的理解和日常運做,5、人力資源的價值定位,★尊重知識，尊重人才的本質，是承認勞動者自身勞動能力的價值；★勞動力的商品特征決定，要求遵循等價交換的原則；★知識、經驗、技能等一系列心智的投入是要求回報的；★尊重知識，尊重人才，就是尊重商品經濟的基本規(guī)則，就是尊重人的基本權利。,6、人力資源管理的系統(tǒng)思考,★思想表達了基本的用人理念；★政策和原則固化了用人的思想；★制度細化了用人政策和原則；★方法保障了用人制度的可操作性。,7、人力資源管理的五大難題,1、個人與組織利益的平衡；2、主動與控制的平衡；3、維護規(guī)章制度與照顧個人需求的平衡；4、集體準則與個人自由的平衡；5、執(zhí)行規(guī)范與變革規(guī)范的平衡。,什么是人力資源管理,企業(yè)有效利用人力資源實現組織目標的管理過程。其中包含實施人力資源管理的觀念、技術和方法。具體內容包括工作分析公平就業(yè)人力資源規(guī)劃甄選面試勞動合同薪酬福利績效考核培訓開發(fā)職業(yè)安全職業(yè)發(fā)展人員異動勞工關系,8、人力資源管理的職能,二、人力資源管理的職責,傳統(tǒng)人力資源管理部門的職能1）政策的產生與形成服從于高層管理人員的一致意見；2）咨詢對直線管理人員就人力資源管理領域進行咨詢和提供忠告；3）服務從事如招聘、考核、培訓等方面的工作；4）控制監(jiān)督所有部門，以保證執(zhí)行規(guī)定的人力資源政策。,現代人力資源管理部門的職能1）參與組織戰(zhàn)略發(fā)展決策，并提供有效的人力資源管理政策和策略（計劃）的支持；2）為直線管理人員提供人力資源管理技術方面的支持；3）監(jiān)督、控制、反饋和調整組織的人力資源管理活動，整合組織的管理功能。,人力資源部門的工作工資管理人事研究招聘錄用保險福利工作分析人力資源規(guī)劃工作設計培訓與發(fā)展安全與職業(yè)健康紀律激勵獎勵薪資設計與管理績效評估職前教育雇員通訊勞資談判士氣調查建議系統(tǒng)解雇工作咨詢休假與請假制度意見處理晉升住房保障社會娛樂退休解職內部醫(yī)療公共服務飲食服務職業(yè)生涯調動工資測算,直線經理與人力資源經理的職責,職能直線經理責任人力資源經理責任吸引提供工作分析、工作說明書、工作分析，人力資源最低合格要求的資料，使各規(guī)化，招聘計劃等。單位人力計劃與戰(zhàn)略一致；錄用對工作申請人進行面試，綜服從勞動法規(guī)，規(guī)定合人事部門收集的資料，作申請攔目，筆試，考出最終錄用決策。查背景，身體檢查，對介紹人進行檢查。保持公平對待雇員，疏通關系，酬勞及福利，勞動關面對解決沖突，提倡協作、系，健康安全以及雇尊重人格、及按貢獻評獎。員服務。,職能直線經理責任人力資源經理責任發(fā)展在職培訓，逐個豐富化，技術培訓，管理發(fā)展，師帶徒活動，激勵方法組織發(fā)展，職業(yè)規(guī)化、應用，給下屬的反饋。咨詢。評價績效評價，士氣調查。研究工作績效系統(tǒng)和士氣評價系統(tǒng)，人事研究和審核。調整紀律，解雇、晉升，調臨時性解雇，退休咨動。詢，其他相關方針管理制定。,人力資源管理的系統(tǒng)平臺,9、人力資源管理的系統(tǒng)平臺建設,人力資源戰(zhàn)略管理的思考模式,人力資源戰(zhàn)略管理,內外環(huán)境,管理現實,組織變革,經營者團隊,發(fā)展規(guī)模,經營戰(zhàn)略,企業(yè)文化,行業(yè)發(fā)展,,,,,,,,,,,1、人力資源競爭的對等與優(yōu)勢,競爭對等競爭優(yōu)勢常規(guī)的報酬活動鼓勵風險的企業(yè)文化人力資源信息管理人員重視并解決關鍵問題雇員援助更加迅速地溝通和行動多樣化管理真正杰出的創(chuàng)新工作生活創(chuàng)新質量管理變化的能力彈性工作時間團隊協作與靈活、高效的組織遵守法律和規(guī)章與社會的合作關系人員重置管理明顯的成本優(yōu)勢，高生產率雇員選拔服務質量福利成本控制政策高超的雇員技能雇員引導國際人力資源管理,2、人力資源戰(zhàn)略,★在企業(yè)中實施人員管理的方式必須與企業(yè)戰(zhàn)略結合起來，這種結合的手段就是人力資源戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略是人力資源管理的方向性規(guī)劃，它闡明與人相關的重要的企業(yè)問題?！镏挥嘘U明了這個戰(zhàn)略管理框架中的人力資源管理問題，管理人員和人力資源職能人員才會共同支持和發(fā)展企業(yè)所必須的成果?！锶肆Y源戰(zhàn)略是為管理變化而制定的一種方向性行動計劃，它提供一種通過人力資源管理獲得和保持競爭優(yōu)勢的企業(yè)行動思路即在變化的環(huán)境中將重點放在對人的管理上。,3、為什么需要人力資源戰(zhàn)略,★界定實現企業(yè)目標的機遇與障礙；★促使對問題產生新思路；引導和教育參與者并提供比較開闊的視野★檢測管理行動投入程度；開創(chuàng)一種把資源分配給具體計劃和活動的過程★培育一種緊迫感和積極行動精神★建立一種針對今后兩三年重點問題的長期行動方針★提出企業(yè)和企業(yè)管理人員開發(fā)的戰(zhàn)略要點。,4、人力資源戰(zhàn)略的內涵,★對成長和變化的管理1）人員配置招聘企業(yè)必須的人才；2）改變組織和人員管理方式；3）變化的技能要求確保競爭精神和企業(yè)家精神；4）重新配置和培訓不符合需要的人員5）吸引和留住關鍵人才設計新的報酬計劃★適應新技術引入人力資源問題從根本上說是更新全體人員的技能。人力資源戰(zhàn)略一般都要闡明需要在招聘、教育和培訓、協同配合與技術轉讓、組織與人員配備、項目管理與跨學科整合、個人技能與開發(fā)需求評價等方面的變革。,4、人力資源戰(zhàn)略的內涵,★實現并保持低成本控制和降低與人員有關的成本，精簡機構和人員（保持合適規(guī)模）、消除不必要的工作，實施按績效付酬的方案，改進生產率和效率，避免有訴訟和調整產生的費用?！锾岣哔|量嚴格的績效標準，努力持久地改進產品和質量，強化包括供應商和分銷商的內在價值鏈。改進組織效益是人力資源管理的最重要的問題?！飸?zhàn)略手段包括調整工作結構和方式（結構、授權、活動），加強績效和服務或質量管理，吸引和保持必須的人才，改進團隊效益，培養(yǎng)雇員參與意識和奉獻精神，使之擁護企業(yè)原景和價值觀。,人力資源管理的制度體系,員工發(fā)展計劃培訓與開發(fā)、工作設計等。員工保障計劃職業(yè)安全、職業(yè)保障等。員工管理計劃選聘、任用、績效考核、人員流動等。員工薪酬計劃薪酬、福利、保險等。員工工作制度人員管理的規(guī)章、制度。,總經理,人事行政總監(jiān),人事行政副總,人力資源部,行政部,行政部,人力資源部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,案例,文化差異,羅夫斯蒂德文化對比研究個人主義/集體主義員工將自己視為個人或團隊成員權力差距組織成員之間權力分配的差異性回避不確定性員工感受自身受到不確定性因素的影響陽剛型/陰柔型主導的價值觀包括英雄主義、自主能力急物質成功（陽剛型）；或傾向于關系、照料、養(yǎng)育子女及天資（陰柔型）,羅夫斯蒂德文化緯度,個人主義權力差距較大回避顯著陽剛100500集體主義權力差距較小回避不顯著陰柔,組織文化的本質,組織成員共同的核心價值觀，它使組織獨具特色，并有別于其他組織，它包含以下方面的內容1、創(chuàng)新與冒險組織在多大程度上鼓勵創(chuàng)新和冒險2、注意細節(jié)期望成員的行為縝密、善于分析3、結果定向注重結果而不是手段與過程4、人際導向決策在多大程度上考慮到結果對組織成員的影響5、團隊定向以團隊而不是以個人來組織活動6、進取心成員的進取心和競爭性如何7、穩(wěn)定性組織活動重視維持現狀而非重視成長程度,組織文化的層次,物質層可以觀察到的組織結構和組織過程等支持性價值觀包括戰(zhàn)略、目標、質量意識、指導哲學等基本的潛意識假定潛意識的、暗默的一些信仰、知覺、思想、感覺等,文化動力學組織文化的創(chuàng)建,創(chuàng)始人的傾向性和假設第一批成員從自己的經驗中領悟的東西高層管理人員的示范作用所有員工的一致性創(chuàng)建者員工的甄選高層管理人員社會化（開始）（保持）（固化）,（二）人力資源管理的圣經,八條圣經教條1人性是惡的教條2人是沒有自覺性的教條3人是需要控制的教條4人是重要的教條5人是難于管理的教條6人是需要尊重的教條7人是多樣化的教條8人的管理是一門科學,兩條主線工作系統(tǒng)研究人的系統(tǒng)研究一個原則人與工作的匹配,人力資源管理模型,人力資源政策,人于工作相適應,工作績效,滿意度,勞工關系,職業(yè)發(fā)展,人際關系,管理方式,人員系統(tǒng)研究,工作系統(tǒng)研究,工作設計,工作負荷,工作方法,規(guī)章制度,監(jiān)督控制,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

簡介：?2002BEARINGPOINT,INC,管理流程人力資源,目錄,?2002BEARINGPOINT,INC,業(yè)務流程是按先后排列或并行的一整套活動或任務，它們基于指令完成特定的工作。這些工作將輸入的指令轉變?yōu)橐粋€或多個輸出的結果，從而達到共同的目的。,業(yè)務流程圖例,流程說明,?2002BEARINGPOINT,INC,流程系列－人力資源規(guī)劃流程241,流程輸出,流程設計出發(fā)點,流程負責人,,,,流程輸入,,公司營業(yè)目標人員技能的評估部門職責與崗位描述,年度人力資源需求計劃,人力需求預算招聘計劃與日程表培訓計劃與日程表,人力資源部,人力資源需求是從各個部門的實際需求出發(fā)人力資源需求計劃的制定時間與公司總體的預算規(guī)劃時間應當相一致,公司經營戰(zhàn)略,人力資源規(guī)劃,未來組織架構職位設置/描述/職位要求人員配置計劃人力資源供給計劃培訓計劃,人力資源部,根據企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過企業(yè)未來的人力資源的需求和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性計劃,公司經營戰(zhàn)略企業(yè)文化調查,企業(yè)文化規(guī)劃,企業(yè)文化企業(yè)文化推廣方案,人力資源部,結合企業(yè)的經營戰(zhàn)略,形成明確的企業(yè)文化對內提高員工的歸屬感和工作熱情,對外增強品牌內涵,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱人力資源規(guī)劃流程流程編號2411流程擁有者人力資源部,時間,,每23年,,人力資源部/各部門總裁/經理,開始,公司決策層,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,目前組織架構,進行結構/資源分析,目前職位設置,目前職位描述,目前職位要求,制定/調整職務編制計劃,未來組織架構,未來職位設置,未來職位描述,未來職位要求,制定/調整人員配置計劃每個崗位人員數量構成,人員配置計劃,審核通過,A,不通過,通過,1,2,3,4,,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱人力資源規(guī)劃流程續(xù)上頁流程編號2411流程擁有者人力資源部,,時間,,,,,人力資源部/各部門總裁/經理,公司決策層,A,制定/調整人力資源需求預測時間,數量,要求,制定/調整人力資源供給計劃時間,數量,要求,制定/調整長期培訓規(guī)劃政策,需求,考核,人力資源部,,對應的招聘/培訓費用評估,審核通過,不通過,通過,制定人力資源管理政策調整計劃,招聘政策,績效考評政策,薪酬福利政策,政策調整風險分析及對策,審核通過,不通過,通過,政策調整預算評估,溝通與實施,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱人力資源規(guī)劃流程說明流程編號2411流程擁有者人力資源部,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱人力資源規(guī)劃流程說明流程編號2411流程擁有者人力資源部,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱年度人力資源需求計劃流程流程編號2412流程擁有者人力資源部,,時間,,12月1日,,,,人力資源部,各部門經理,常務副總,,制定招聘、培訓計劃草案，并做出相應預算,否,審核通過,開始,7,根據部門實際情況對生產力需求作出預計,評估現有人員能力,提出年度人力需求，包括招聘及培訓需求,匯總并調整人力資源需求,,財務部,2,3,4,5,6,是,A,8,,營銷部,年度銷售計劃,部門職責,崗位描述,1,人力資源中長期規(guī)劃供給,培訓,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱年度人力資源需求計劃流程（續(xù)上頁）流程編號2412流程擁有者人力資源部,,時間,,,,人力資源部,招聘計劃和日程表,9,通知部門經理年度人力需求計劃,根據預算，相應調整制定詳細的招聘計劃及日程表,A,培訓計劃和日程表,10,根據預算，相應調整制定詳細的培訓計劃及日程表,11,12,13,14,15,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱年度人力資源需求計劃流程說明流程編號2412流程擁有者人力資源部,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱年度人力資源需求計劃流程說明（續(xù)上頁）流程編號2412流程擁有者人力資源部,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱企業(yè)文化規(guī)劃流程編號2413流程擁有者人力資源部需確定是否由人力資源部完成,,時間,,,,,人力資源部,各部門經理,在內部實施企業(yè)文化推廣方案,否,7,,2,是,,公司管理層,1,企業(yè)文化推廣方案,提出明確的企業(yè)文化,制定企業(yè)文化草案,審核/討論,開始,制定并實施企業(yè)文化推廣方案,員工企業(yè)文化調查,企業(yè)文化調查表,市場部,收集反饋和推廣方案修改,在外部協助推廣企業(yè)文化,企業(yè)戰(zhàn)略,3,4,5,6,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱企業(yè)文化規(guī)劃流程編號2413流程擁有者人力資源部,?2002BEARINGPOINT,INC,流程系列－招聘管理流程242,流程輸出,流程設計出發(fā)點,流程負責人,,,,流程輸入,,外部招聘,經過審核的招聘計劃臨時招聘需求,聘用合同面試成果單背景調查記錄,人力資源部,外部招聘根據經過審核的年度招聘計劃以及經過審核的臨時招聘需求開展外部招聘需要通過背景調查、推薦以及擔保等手段加強控制,內部競聘,經過審核的招聘計劃臨時招聘需求,職等和薪資變動內部調配通知單,人力資源部,內部競聘由于在企業(yè)內部開展，對于人員的能力及表現較好掌握，因此調查控制相對較少,試用期管理,招聘到崗人員,培訓結果試用期考核表,人力資源部,試用期應該通過較高的考核頻次以及多渠道的調查來及時發(fā)現不合格人員，減少公司的損失,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱外部招聘流程流程編號2421流程擁有者人力資源部,,時間,,年內（根據招聘日程）,,,,人力資源部,使用部門,常務副總或總裁,,初步篩選履歷表,根據公司薪資架構,崗位描述初步擬定職位等級范圍,符合條件,否,是,在人力資源部的協調下進行專業(yè)面試,提出計劃外人員招聘需求及資格條件,將其中優(yōu)良人選資料記錄在人力資料庫,發(fā)出婉拒信,發(fā)布招聘信息,根據級別，是否核準,否,是,開始,經過批準的招聘計劃,1,5,6,2,9,7,11,12,主導筆試及初選面試篩選,A,開展初步的背景調查,資料及提供信息是否真實可信,否,是,B,10,13,14,8,相關副總/總裁,,審批,高級管理人員缺職，提出臨時招聘需求,3,4,通過,不通過,面試評估表包括人選薪資、職稱等級的建議,根據招聘錄用管理制度,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱外部招聘流程（續(xù)上頁）流程編號2421流程擁有者人力資源部,,時間,,,,,人力資源部,使用部門,副總或總裁,,簽訂聘用合同并辦理錄用手續(xù),確定人選及最終薪資、職位等,進行體檢,審核,是,20,18,A,B,根據招聘級別，由副總或總裁進行最終面試,決定職位職等,是否通過,B,否,是,否,16,21,是否主管級別以上,否,是,15,,填寫備案卡,17,19,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱外部招聘流程說明流程編號2421流程擁有者人力資源部,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱外部招聘流程說明（續(xù)上頁）流程編號2421流程擁有者人力資源部,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱外部招聘流程說明（續(xù)上頁）流程編號2421流程擁有者人力資源部,?2002BEARINGPOINT,INC,,,部門,,根據工作需要,,,,人力資源部（總部負責/子公司執(zhí)行）,各部門/子公司,常務副總/總裁,,初步篩選崗位申請表,是否合格,否,按內部競聘管理制度主導評議,通知原部門,根據內部調配管理制度交接工作,回原崗位,在公司內發(fā)布崗位競聘信息,確定人選及最終薪資、職位等,核準,否,是,按內部競聘管理制度執(zhí)行內部錄用,開始,原工作部門提供該員工的日常表現,是,根據招聘錄用制度進行核準,否,是,1,3,4,5,6,6,7,8,10,9,11,流程名稱內部崗位競聘流程流程編號2422流程擁有者人力資源部,根據公司薪資架構及崗位描述初步擬定職位等級,2,考慮內聘的經過批準的招聘計劃或特批計劃,內聘評估表包括人選薪資、職稱等級的建議,內部競聘管理制度,內部競聘管理制度,內部調配管理制度,?2002BEARINGPOINT,INC,,流程名稱內部崗位競聘流程說明流程編號2422流程擁有者人力資源部,?2002BEARINGPOINT,INC,,流程名稱內部崗位競聘流程說明（續(xù)上頁）流程編號2422流程擁有者人力資源部,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱試用期管理流程流程編號2423流程擁有者人力資源部,,時間,,,,,人力資源部,試用部門,開始,背景調查結果表,填寫試用考核表,是否存在欺騙行為,否,根據試用期管理規(guī)定進行工作,,試用人員,開展該人員在原工作單位的背景調查,解除勞動合同,試用考核表,是否合格,否,是,是,結果是否合格,是,否,培訓需求分析,需要培訓,1,3,2,4,5,6,8,7,9,試用期結束,否,A,A,不需要培訓,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱試用期管理流程說明流程編號2423流程擁有者人力資源部,?2002BEARINGPOINT,INC,流程系列－職業(yè)生涯管理流程243,流程輸出,流程設計出發(fā)點,流程負責人,,,,流程輸入,,職級職等體系部門職能描述崗位描述公司組織架構,職業(yè)生涯規(guī)劃,晉升/降職/辭退管理,員工職業(yè)生涯規(guī)劃更新的員工檔案,人力資源部,員工的職業(yè)生涯規(guī)劃要尊重員工的個人意愿，上級領導根據自己的經驗為員工提供有價值的建議，充分做到上下溝通,員工職業(yè)生涯規(guī)劃員工績效評估員工技能評估任免制度,任免通知書更新的員工檔案,人力資源部,對員工的晉升降職及辭退應當從員工技能，績效及其職業(yè)生涯規(guī)劃出發(fā)所有的晉升/降職/辭退管理必須依照公司的任免制度進行,內部調動管理,員工職業(yè)生涯規(guī)劃員工績效評估員工技能評估內部調動制度,內部調動調令更新的員工檔案,人力資源部,對員工的內部調動應當從員工技能，績效及其職業(yè)生涯規(guī)劃出發(fā)所有的內部調動管理必須依照公司的內部調動制度進行,離職管理,辭職申請員工年齡達到退休年齡辭退通知合同到期,更新的員工檔案,人力資源部,對人員的招聘必須符合組織的需求,?2002BEARINGPOINT,INC,流程系列－職業(yè)生涯管理流程243,流程輸出,流程設計出發(fā)點,流程負責人,,,,流程輸入,,員工合同,勞動合同續(xù)簽管理,是否同員工續(xù)簽勞動合同的決定更新的員工檔案,人力資源部,規(guī)范員工合同續(xù)簽的管理,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱職業(yè)生涯規(guī)劃流程（目前沒有此流程）流程編號2431流程擁有者人力資源部,,時間,,,,,人力資源部,員工,開始,常務副總/總裁,,公司組織架構,崗位描述,部門職能描述,公司職級職等體系,設定員工職業(yè)生涯發(fā)展道路,制定職業(yè)生涯發(fā)展的資質要求,與各部門領導討論修改其職級以下的職業(yè)規(guī)劃指導方案,各部門經理/總監(jiān)/副總,審批,確定員工職業(yè)規(guī)劃指導方案,發(fā)放到管理層,在績效評估過程中與員工進行職業(yè)規(guī)劃討論,員工職業(yè)規(guī)劃,存檔作為將來培訓及職業(yè)發(fā)展的參考,,根據調整需要,每年,不通過,通過,1,2,3,4,5,6,7,8,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱職業(yè)生涯規(guī)劃流程說明流程編號2431流程擁有者人力資源部,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱晉升/降職/辭退管理流程流程編號2432流程擁有者人力資源部,,時間,,,,人力資源部,各部門經理/總監(jiān)/副總,核對員工績效評估以及相應任免要求,根據任免制度提出員工晉升/降職/辭退建議,開始,總裁,是,否,人員調整分析,是否通過核對,,,員工職業(yè)生涯規(guī)劃,員工績效評估,根據任免制度提出晉升/降職/辭退建議,人員調整分析,A,將核對結果通知相關領導,員工技能評估,1,5,2,6,7,8,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱晉升/降職/辭退管理流程（續(xù)）流程編號2432流程擁有者人力資源部,,時間,,,,下達任免通知書,在例會上宣布經理以上管理層任免,人力資源部,各部門經理/總監(jiān)/副總,總裁,,,職位變動人員,,A,根據職級職等體系制定任免通知書或辭退通知書草案,根據任免制度進行審批簽署,根據任免制度進行審批簽署,協同部門領導與員工進行溝通,根據內部調配管理制度進行交接,修改員工檔案及相應業(yè)務權限,通過,不通過,通過,不通過,辭退,晉升/降職,9,10,11,14,12,13,15,16,17,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱晉升/降職/辭退管理流程說明流程編號2432流程擁有者人力資源部,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱晉升/降職/辭退管理流程說明（續(xù)）流程編號2432流程擁有者人力資源部,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱內部調動管理流程流程編號2433流程擁有者人力資源部,,時間,,,,人力資源部,各部門經理/總監(jiān)/副總,核對員工績效評估,相應資質要求以及調出崗位情況,提出人員調動申請,開始,總裁,是,否,根據業(yè)務情況,進行人員調動需求分析,是否通過核對,,,員工職業(yè)生涯規(guī)劃,員工績效評估,提出人員調動動議,根據業(yè)務情況,進行人員調動需求分析,A,將核對結果通知相關領導,員工技能評估,1,3,2,4,5,6,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱內部調動管理流程（續(xù)上頁）流程編號2433流程擁有者人力資源部,,時間,,,,下達調令,在例會上宣布經理以上管理層調令,人力資源部,各部門經理/總監(jiān)/副總,總裁,,,職位變動人員,,A,建議職級職等,制定調令草案,根據調配制度進行審批簽署,根據調配制度進行審批簽署,協同部門領導與員工進行溝通,根據內部調配管理制度進行交接,修改員工檔案及相應業(yè)務權限,通過,不通過,通過,不通過,協同調入單位與調出單位進行協調,7,8,9,10,11,12,13,14,15,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱內部調動管理流程流程編號2433流程擁有者人力資源部,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱內部調動管理流程（續(xù)）流程編號2433流程擁有者人力資源部,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱離職管理流程流程編號2434流程擁有者人力資源部,,時間,,,,,人力資源部,離職人員,,開始,財務部,收到主動辭職信,解聘－終止通知/合同到期，終止續(xù)約,協同部門領導與員工進行溝通,了解辭職原因,根據情況進行挽留,是否接受挽留,員工到達退休年齡,協同部門與員工進行談話與溝通,是否符合延緩退休條件,簽訂退休返聘協議,是,否,否,計算并發(fā)放剩余工資,解除勞動合同,結清各項人事手續(xù),是,根據員工離職規(guī)定辦理離職手續(xù),修改員工信息檔案庫,取消員工所有業(yè)務權限,常務副總/總裁,,審批,協同員工上級主管與員工進行談話與溝通,根據員工退休規(guī)定辦理退休手續(xù),不通過,通過,1,5,7,2,6,8,3,4,13,9,11,10,14,15,16,12,17,18,轉移員工檔案,19,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱離職管理流程說明流程編號2434流程擁有者人力資源部,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱離職管理流程說明（續(xù)）流程編號2434流程擁有者人力資源部,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱勞動合同續(xù)簽管理流程流程編號2435流程擁有者人力資源部,,時間,,,,人力資源部,,開始,總裁,事業(yè)部總經理/部門經理,,查詢員工勞動合同,合同到期,發(fā)出續(xù)聘/離職意向通知書,給出關于續(xù)聘/終止合同的意見,通過,是否續(xù)簽合同,續(xù)簽合同,否,是,續(xù)聘/離職意向通知書,是,否,1,2,3,4,5,6,續(xù)簽,離職,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱勞動合同續(xù)簽管理流程流程編號2435流程擁有者人力資源部,?2002BEARINGPOINT,INC,流程系列－培訓管理流程244,流程輸出,流程設計出發(fā)點,流程負責人,,,,流程輸入,,人員績效考核結果業(yè)務發(fā)展方向培訓講師及培訓課程組織與準備的評估反饋,培訓課程檔案管理,更新的培訓課程檔案,人力資源部,培訓課程的挑選一定要依據企業(yè)未來的業(yè)務發(fā)展以及現有人員的技能狀況對培訓課程檔案的修訂建立在參與培訓人員的反饋的基礎之上,培訓計劃執(zhí)行,人員績效考核結果培訓計劃及預算計劃外的培訓申請,培訓考試結果培訓檔案更新培訓總結報告對培訓講師的評估反饋對培訓活動組織的評估反饋培訓協議,人力資源部,,臨時外部培訓執(zhí)行,臨時外部培訓信息,培訓考試結果培訓檔案更新培訓總結對培訓講師的評估反饋對培訓活動組織的評估反饋培訓協議,人力資源部,臨時的外部培訓信息由人力資源部同一進行收集臨時外部培訓是計劃外的培訓，因此一定得到相關業(yè)務部門的意見以及常務副總或總裁的批準臨時外部培訓分為外派培訓及外部培訓機構專場培訓兩種,正常情況下，員工依照上年末制定的培訓進行培訓，但如有特殊業(yè)務需求，必須由部門經理批準才可參加非計劃培訓,員工技能評估,人力資源部,崗位描述及技能要求,員工技能評估,員工技能評估應當參照崗位描述以及崗位技能需求員工技能評估結果應當記錄在員工檔案中，作為其培訓，晉升，降職或辭退的參考,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱培訓課程檔案管理流程（尚無此流程）流程編號2441流程擁有者人力資源部,,時間,,,,人力資源部,各部門經理,常務副總,開始,,每年11月1日平時根據需要,確定對培訓課程的調整需求,A,審核,不通過,5,部門職責,崗位職責,部門目標,1,評估調整需求,制定課程的初步規(guī)劃,課程名稱,目的,方法,對象,師資,規(guī)模,預期費用,審批,與相應部門協調作調整,根據公司的發(fā)展,提出對目前課程的調整,通過,,內部師資,B,是,否,通過,不通過,課程評估,員工職業(yè)規(guī)劃,當前培訓課程目錄,2,3,4,6,7,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱培訓課程檔案管理流程（續(xù)上頁）流程編號2441流程擁有者人力資源部,,時間,,,人力資源部,采購部,,每年11月31日,,內部培訓講師,,A,B,準備教案,在公司內部挑選合適的培訓講師,協同使用部門經理進行考核,考核通過,更新,發(fā)放課程檔案,向采購部提出外部培訓課程采購需求,簽訂內部協議,不通過,通過,10,8,9,12,11,13,14,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱培訓課程檔案管理流程說明流程編號2441流程擁有者人力資源部,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱培訓課程檔案管理流程說明（續(xù)）流程編號2441流程擁有者人力資源部,,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱培訓計劃執(zhí)行流程流程編號2442流程擁有者人力資源部,,時間,,,,,人力資源部,各參加培訓的部門,財務部,,根據課程檔案進行培訓前相關準備工作,參加培訓的人員根據課程要求簽訂培訓協議,A,提出培訓申請,審核,部門經理審核，是否同意,開始,是否內部講師,根據課程檔案以及業(yè)務情況，安排相應的內部講師授課時間,與簽訂合同的外部培訓機構協調培訓時間,參加培訓,不通過,否,是,1,2,3,6,7,8,9,10,11,,常務副總/總裁,根據課程要求進行審批,預算審核,通過,不通過,通過,不通過,通過,培訓計劃,人員績效,培訓預算,培訓計劃,技能評估,4,5,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱培訓計劃執(zhí)行流程（續(xù)上頁）流程編號2442流程擁有者人力資源部,,時間,,,,,人力資源部,各參加培訓的部門,常務副總,,A,財務部,,填寫培訓準備與組織評估問卷,根據培訓評估編寫培訓總結,審核并備案,支付講師或培訓架構酬勞,18,19,22,培訓結束后按課程要求進行考核,是否為試用期員工培訓,填寫培訓授課講師與材料評估問卷,根據考試成績更新員工的培訓檔案,作為考核依據,填寫培訓相關費用報銷單,填寫并匯總培訓費用報銷單,根據審批權限由領導審批,審核并報銷培訓費用,12,13,14,15,16,17,20,21,23,是,否,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱培訓計劃執(zhí)行流程說明流程編號2442流程擁有者人力資源部,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱培訓計劃執(zhí)行流程說明（續(xù)）流程編號2442流程擁有者人力資源部,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱培訓計劃執(zhí)行流程說明（續(xù)）流程編號2442流程擁有者人力資源部,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱臨時外部培訓執(zhí)行流程流程編號2443流程擁有者人力資源部,,時間,,,,,人力資源部,各參加培訓的部門,常務副總/總裁,,開始,臨時培訓信息,審批,與相關部門經理商量，進行篩選,參加培訓的人員簽訂培訓協議,參加培訓,編寫培訓總結,部門經理或上級領導進行審核,并填寫意見,財務部,,填寫培訓費用報銷申請,審核單據,費用報銷,1,2,4,5,6,7,8,9,11,12,10,臨時培訓信息,提出培訓申請,更新員工檔案中的培訓記錄,根據審批權限進行審核,根據審批權限進行審核,通過,不通過,通過,不通過,通過,不通過,1,3,11,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱臨時外部培訓執(zhí)行流程說明流程編號2443流程擁有者人力資源部,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱臨時外部培訓執(zhí)行流程說明（續(xù)）流程編號2443流程擁有者人力資源部,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱員工技能評估流程（尚無此流程）流程編號2444流程擁有者人力資源部,,時間,,,,,部門總監(jiān),,審核技能評估結果并存檔,總裁,人力資源部,與副總及分公司經理作其崗位技能評估,制定崗位技能評估表所需技能,開始,部門經理,,每年底,副總/分公司經理,,崗位描述,崗位技能評估表實際技能及培訓需求,與部門總監(jiān)作其崗位技能評估,與部門經理作其崗位技能評估,與部門員工作其崗位技能評估,1,2,3,4,5,6,7,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱員工技能評估流程說明流程編號2444流程擁有者人力資源部,?2002BEARINGPOINT,INC,流程系列－績效考核及薪酬流程245,流程輸出,流程設計出發(fā)點,流程負責人,,,,流程輸入,,公司總體經營目標各個部門的部門目標財務能提供的財務數據上年度的績效指標及結果,組織績效管理,人員績效管理,組織績效考核方法及指標組織績效考核目標設定組織績效考核結果,人力資源部,組織的績效考核一定要從業(yè)務目標出發(fā)，層層下分組織績效的考核的結果要與部門人員的績效考核及人員培訓相掛鉤,績效考核管理體系計劃與預算,,人力資源部,人員的績效考核能夠為員工提供申訴的機會，以減少不公平評估的機會人員績效考核的結果除了與員工的績效獎金掛鉤之外，還需與員工晉升，培訓等相掛鉤,員工績效考核方法及指標員工績效考核目標設定員工組織績效考核結果,公司戰(zhàn)略目標制定/調整公司關鍵流程崗位職責調整,績效考核體系設計/調整,績效考核體系/調整方案績效考核實施辦法及調整關鍵績效指標及權重設計/調整,戰(zhàn)略規(guī)劃,使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經營戰(zhàn)略聯系起來。與公司戰(zhàn)略調整同步依據集團戰(zhàn)略目標績效考核體系的調整不能過于頻繁，導致公司管理制度的不延續(xù)性,公司組織架構及調整部門人力需求行業(yè)競爭信息,薪資規(guī)劃,經審判的招聘計劃與日程表經審判的培訓計劃與日程表,人力資源部,基于組織對人員的技能要求確定外部人員需求及內部人員發(fā)展需求,?2002BEARINGPOINT,INC,流程系列－績效考核及薪酬流程245（續(xù)）,流程輸出,流程設計出發(fā)點,流程負責人,,,,流程輸入,,國家政策法規(guī)公司員工激勵政策,員工福利管理,員工福利管理政策和辦法,人力資源部,使員工福利政策能及時得到更新，符合政策法規(guī)讓員工福利作為員工激勵的一部分，與公司戰(zhàn)略規(guī)劃相一致提供讓員工滿意的服務,?2002BEARINGPOINT,INC,流程名稱績效考核體系設計/調整流程流程編號

簡介：企業(yè)資源計劃與業(yè)務流程重組,培訓教材,主要議題,ERP的形成與發(fā)展ERP原理ERP實施,1ERP的形成與發(fā)展,20世紀70年代，企業(yè)的管理者們已經清楚地認識到，真正的需要是有效的訂單交貨日期，產生了對物料清單的管理與利用，形成了物料需求計劃MRP。20世紀60年代制造業(yè)為了打破“發(fā)出訂單，然后催辦”的計劃管理方式，設置了安全庫存量，為需求與提前期提供緩沖。,1ERP的形成與發(fā)展,20世紀80年代，企業(yè)的管理者們又認識到制造業(yè)要有一個集成的計劃，以解決阻礙生產的各種問題，而不是以庫存來彌補，或緩沖時間去補償的方法來解決問題，要以生產與庫存控制的集成方法來解決問題，于是MRPII即制造資源計劃產生了。,1ERP的形成與發(fā)展,20世紀90年代以來，企業(yè)信息處理量不斷加大，企業(yè)資源管理的復雜化也不斷加大，這要求信息的處理有更高的效率，傳統(tǒng)的人工管理方式難以適應以上系統(tǒng)，而只能依靠計算機系統(tǒng)來實現，信息的集成度要求擴大到企業(yè)的整個資源的利用、管理，從而產生了新一代的管理理論與計算機系統(tǒng)企業(yè)資源計劃ERP。,1ERP的形成與發(fā)展,11基本MRP12閉環(huán)MRP13MRPII14ERP15ERP的未來,11基本MRP,庫存訂貨點理論,,,,,,,,,,物料消耗速度,時間,庫存量,訂貨提前期,安全庫存量,11基本MRP,物料需求計劃理論（MATERIALREQUIREMENTPLANNING）20世紀60年代，IBM公司的約瑟夫奧利佛博士提出了把對物料的需求分為獨立需求與相關需求的概念產品結構中物料的需求量是相關的。在需要的時候提供需要的數量,11基本MRP,產品結構,11基本MRP,MRP邏輯流程,12閉環(huán)MRP,閉環(huán)MRP理論認為主生產計劃與物料需求計劃（MRP）應該是可行的，即考慮能力的約束，或者對能力提出需求計劃，在滿足能力需求的前提下，才能保證物料需求計劃的執(zhí)行和實現。在這種思想要求下，企業(yè)必須對投入與產出進行控制，也就是對企業(yè)的能力進行校檢、執(zhí)行和控制。,閉環(huán)MRP計算流程圖,13MRPII,1977年9月，由美國著名生產管理專家奧列弗懷特（OLIVERWWIGHT）提出了一個新概念制造資源計劃（MANUFACTURINGRESOURCESPLANNING），稱為MRPII。MRPII是對制造業(yè)企業(yè)資源進行有效計劃的一整套方法。它是一個圍繞企業(yè)的基本經營目標，以生產計劃為主線，對企業(yè)制造的各種資源進行統(tǒng)一的計劃和控制，使企業(yè)的物流、信息流、資金流流動暢通的動態(tài)反饋系統(tǒng)。,MRPII邏輯流程圖,14ERP的形成,MRPII的局限性企業(yè)之間的競爭范圍的擴大，這就要求在企業(yè)管理的各個方面加強管理，要求企業(yè)的信息化建設應有更高的集成度，同時企業(yè)信息管理的范疇要求擴大到對企業(yè)的整個資源集成管理而不單單是對企業(yè)的制造資源的集成管理；企業(yè)規(guī)模擴大化，多集團、多工廠要求協同作戰(zhàn)，統(tǒng)一部署，這已經超出了MRPII的管理范圍；,14ERP的形成,信息全球化趨勢的發(fā)展要求企業(yè)之間加強信息交流與信息共享，企業(yè)之間即是競爭對手，又是合作伙伴,信息管理要求擴大到整個供應鏈的管理，這些更是MRPII所不能解決的。,14ERP的形成,20世紀90年代MRPII發(fā)展到了一個新的階段ERP（ENTERPRISERESOURCEPLANNING企業(yè)資源計劃）企業(yè)的所有資源簡要地說包括三大流物流、資金流、信息流，ERP也就是對這三種資源進行全面集成管理的管理信息系統(tǒng)。,14ERP的形成,概括地說，ERP是建立在信息技術基礎上，利用現代企業(yè)的先進管理思想，全面地集成了企業(yè)所有資源信息，為企業(yè)提供決策、計劃、控制與經營業(yè)績評估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺。,14ERP的形成,企業(yè)供應鏈,ERP的未來,1990年，GARTNERGROUP率先提出ERP的概念，10年之后，GARTNER又提出一個新的概念ERPII。管理范圍更加擴大繼續(xù)支持與擴展企業(yè)的流程重組運用最先進的計算機技術,3ERP的有關基本概念31物料編碼,物料編碼物料編碼有時也叫物料代碼，是計算機系統(tǒng)對物料的惟一識別代碼。物料編碼文件物料技術資料信息、物料的庫存信息、物料計劃管理信息、物料的采購管理信息、物料的銷售管理信息、物料的財務有關信息、物料的質量管理信息。,32物料清單,物料清單物料清單BOMBILLOFMATERIALS是描述產品結構的文件。,32物料清單虛擬件,虛擬件作為一般性業(yè)務管理使用?！疤摂M件”表示一種并不存在的物品，圖紙上與加工過程都不出現，屬于“虛構”的物品。其作用只是為了達到一定的管理目的，如組合采購、組合存儲、組合發(fā)料，這樣在處理業(yè)務時，計算機查詢時只需要對虛擬件操作，就可以自動生成實際的業(yè)務單據。這種靶檳件”甚至也可以查詢到它的庫存量與金額，但存貨核算只針對實際的物料。,32物料清單虛擬件,簡化產品的結構的管理。為了簡化對物料清單的管理，在產品結構中虛構一個物品。如圖33所示。如果對A產品BOM的定義采用左圖的方式，那么，子件B、C的BOM文件定義過程會重復引用到D、E與F物料，加大工作量，并且數據庫的存儲空間也會增加。而采用右圖的定義方式，增加一個“虛擬件”物料K，并定義K的BOM文件，而B、C的BOM中只需要加入一個子件K，無須重復加入子件D、E與F物料，從而達到簡化BOM的目的，特別是在多個BOM中有大量的相同子件重復出現，這種定義方式的優(yōu)越性就更加明顯。另外，如果當虛擬件的子件發(fā)生工程改變時，只影響到虛擬件這一層，不會影響此虛擬件以上的所有父項。,32物料清單虛擬件,虛擬件,32物料清單,物料清單的作用,33工作中心,工作中心（WORKINGCENTER,簡稱WC）是生產加工單元的統(tǒng)稱，在完成一項加工任務時同時也發(fā)生了加工成本。它是由一臺或幾臺功能相同的設備，一個或多個工作人員，一個小組或一個工段，一個成組加工單元或一個裝配場地等組成，甚至一個實際的車間也可作為一個工作中心，在這種情況下大大簡化了管理流程。,34提前期與計劃展望期,提前期與計劃展望期提前期是指某一工作的工作的時間周期，即從工作開始到工作結束的時間。生產準備提前期是從生產計劃開始到生產準備完成（可以投入生產）。采購提前期是采購定單下達到物料完工入庫的全部時間。生產加工提前期生產加工投入開始（生產準備完成）至生產完工入庫的全部時間。,34提前期與計劃展望期,裝配提前期裝配投入開始至裝配完工的全部時間。累計提前期是采購、加工、裝配提前期的總和?？偺崆捌谑侵府a品的整個生產周期，包括產品設計提前期、生產準備提前期、采購提前期、加工、裝配、試車、檢測、發(fā)運的提前期總和。計劃展望期是主生產計劃（MPS）所覆蓋的時間范圍，也既為計劃的時間跨度，此長度之外（計劃的最末時間后），又是最下一個計劃的時間范圍。,35工藝路線,工藝路線（ROUTING）主要說明物料實際加工和裝配的工序順序、每道工序使用的工作中心，各項時間定額（如準備時間、加工時間和傳送時間，傳送時間包括排隊時間與等待時間），及外協工序的時間和費用。獨立需求與相關需求,36工作日歷,工作日歷也稱為工廠生產日歷，它包含各個生產車間、相關部門的工作日歷，在日歷中標明了生產日期、休息日期、設備檢修日，這樣在進行MPS與MRP的運算時會避開休息日。不同的分廠、車間、工作中心因為生產任務不同、加工工藝不同而受不同的條件約束，因而可能會設置不同的工作日歷。,4銷售管理,生產類型的劃分按產品使用性能通用生產、專用生產按生產工藝特點流程型、加工組裝型按生產穩(wěn)定性與重復性大量生產、成批生產、單件小批生產按產品需求特性訂貨生產、備貨生產,4銷售管理,現貨生產（MAKETOSTOCKMTS）訂貨生產（MAKETOORDERMTO）訂貨組裝（ASSEMBLETOORDERATO）工程生產（ENGINEERTOORDERETO）,4銷售管理,銷售管理的主要業(yè)務,4銷售管理,銷售規(guī)劃是ERP的第一個計劃層次，屬于決策層。,4銷售管理,銷售管理子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)的關系,5主生產計劃（MPS）,主生產計劃（MASTERPRODUCTIONSCHEDULE，簡稱為MPS）是確定每一個具體的產品在每一個具體的時間段的生產計劃。計劃的對象一般是最終產品，即企業(yè)的銷售產品，但有時也可能是組件的MPS計劃，然后再下達最終裝配計劃。主生產計劃是一個重要的計劃層次。,5主生產計劃（MPS）,粗能力計劃（ROUGHCUTCAPACITYPLANNING，簡稱RCCP）粗能力計劃是對關鍵工作中心的能力進行運算而產生的一種能力需求計劃，它的計劃對象只是針對設置為“關鍵工作中心”的工作中心能力，計算量要比能力需求計劃小許多。主生產計劃的可行性主要通過粗能力計劃進行校驗。,51粗能力計劃的計算,粗能力計劃的計算建立關鍵工作中心的資源清單。進一步確定某工作中心的各具體時段的負荷與能力，找出超負荷時段,51粗能力計劃的計算,再確定各時段的負荷有哪些物品引起的，各占用的資源情況如何，然后平衡工作中心的能力，同時要總體平衡MPS的最終產品的各子件的進度（可初步平衡，詳細的平衡在物料需求計劃與能力需求計劃時制訂進行）。,52主生產計劃理論,相關基本概念時段（TIMEPERIOD）。時段就是時間段落、間隔或時間跨度，劃分時段只是為了說明在各個時間跨度內的計劃量、產出量、需求量，以固定時間段的間隔匯總計劃量、產出量、需求量，便于對比計劃，從而可以區(qū)分出計劃需求的優(yōu)先級別。,52主生產計劃理論,時區(qū)TIMEZONE與時界（TIMEFENCE）某產品單次生產計劃在時間上的時區(qū)分布關系,52主生產計劃理論,某產品多個訂單計劃在時間上的時區(qū)分布關系,52主生產計劃理論,時區(qū)、時界對計劃的影響時區(qū)1，需求依據實際合同，計劃已下達及執(zhí)行，計劃變動代價極大，很難變動。產品已經投入生產，裝配已在進行，變動需由廠領導決定，應該盡量避免更改。時區(qū)2，需求依據合同與預測，可以取合同、預測、合同與預測之和、最大值。計劃已確認及下達，變動代價大，系統(tǒng)不能自動變動更改，只能由人工干預。,52主生產計劃理論,時區(qū)3，計劃以預測為主，或取預測與合同的最大值。計劃允許變動，無代價。系統(tǒng)可自動更改，計劃員即有權可進行更改。,52主生產計劃理論,主計劃制訂流程,MPS計算流程,6物料需求計劃（MRP）,物料需求計劃（MATERIALREQUIREMENTPLANNING，簡稱為MRP）是對主生產計劃的各個項目所需的全部制造件和全部采購件的網絡支持計劃和時間進度計劃。,6物料需求計劃（MRP）,物料需求計劃主要解決以下五個問題要生產什么生產多少（來源于MPS）要用到什么（根據BOM展開）已經有了什么（根據物品庫存信息、即將到貨或產出信息）還缺什么計算出結果何時安排計算出結果,6物料需求計劃（MRP）,生成MRP的流程圖,6物料需求計劃（MRP）,低層碼（LOWLEVELCODE，簡稱LLC）概念物料的低層碼是系統(tǒng)分配給物料清單上的每個物品一個從0至N的數字碼。在產品結構中，最上層的層級碼為0，下一層的部件的層級碼則為1，依此類推。一個物品只能有一個MRP低層碼，當一個物品在多個產品中所處的產品結構層次不同或即使處于同一產品結構中的但卻處于不同產品結構層次時，則取處在最低層的層級碼作為該物品的低層碼，也既取數字最小的層級碼。,作用在展開MPS進行物料需求計算時，計算的順序是從上而下進行的，既從產品的0層次開始計算，按低層碼的順序從低層碼數字小的物料往低層碼數字高的順序進行計算，當計算到該產品的某一層次（如1層），但低層碼不同時（物料的低層碼為2），只計算層級高（低層碼數字?。┑奈锪希ò错樞颍瑢蛹壉扔嬎銓哟蔚祝ǖ蛯哟a數字大于計算的產品層次）的物料的計算結果（毛需求量、凈需求量）暫時存儲起來，總的需求量可以匯總存儲，但不進行MRP需求計算與原材料（或構成的組件）的庫存分配，這樣可用的庫存量優(yōu)先分配給了處于最低層的物料，保證了時間上最先需求的物料先得到庫存分配，避免了晚需求的物品提前下達計劃，并占用庫存。因此，低層碼是MRP的計算順序。,6物料需求計劃（MRP）,物料A的MRP計算順序示意圖,6物料需求計劃（MRP）,MRP子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)的關系圖,7能力需求計劃,能力需求計劃（CAPACITYREQUIREMENTPLANNING，簡稱為CRP）是對各生產階段、各工作中心（工序）所需的各種資源進行精確計算，得出人力負荷、設備負荷等資源負荷情況，并做好生產能力與生產負荷的平衡工作，制訂出能力需求計劃。,7能力需求計劃,能力需求計劃解決如下問題各個物料經過哪些工作中心加工各工作中心的可用能力是多少，負荷是多少工作中心的各個時段的可用能力與負荷是多少,7能力需求計劃,能力需求計劃運行的流程圖,7能力需求計劃,無限能力計劃無限能力計劃是在作物料需求計劃時不考慮生產能力的限制，而后對各個工作中心的能力、負荷進行計算得出工作中心的負荷情況，產生能力報告。當負荷＞能力時，對超負荷的的工作中心進行負荷調整。,7能力需求計劃,有限能力計劃工作中心的能力是不變的，計劃的安排按照優(yōu)先級安排，先把能力分配給優(yōu)先級高的物料，當工作中心負荷已滿時，優(yōu)先級別底的物料被推遲加工，即訂單被推遲。該方法計算出的計劃可以不進行負荷與能力平衡。,7能力需求計劃,工作中心加工物品的負荷計算如下負荷該物品產量占用該工作中心的標準工時（或臺時）能力－負荷≥0，則滿足加工要求，能力富余（或剛好）。能力－負荷＜0，則不能滿足加工要求，能力不足。,7能力需求計劃,調整能力的方法有加班；增加人員、設備；提高工作效率；更改工藝路線；增加外協處理等。,7能力需求計劃,調整負荷的方法有修改計劃；調整生產批量；推遲交貨期；撤消訂單；交叉作業(yè)等。,8采購管理,采購工作主要是適時、適量、適質、適價為生產部門提供生產所需要的原材料（或外加工件）。采購管理就是對采購業(yè)務過程進行組織、實施與控制的管理過程。,8采購管理,采購子系統(tǒng)業(yè)務處理流程圖,8采購管理,采購子系統(tǒng)業(yè)務處理,8采購管理,采購子系統(tǒng)與其他業(yè)務子系統(tǒng)的關系,9庫存管理,庫存管理是指企業(yè)為了生產、銷售等經營管理的需要而對計劃存儲、流通的有關物品進行相應的管理，如對存儲的物品進行接收、發(fā)放、存儲保管等一系列的管理活動。,9庫存管理,庫存作用維持銷售產品的穩(wěn)定。維持生產的穩(wěn)定。平衡企業(yè)物流。平衡流通資金的占用。,9庫存管理,庫存的弊端占用企業(yè)大量資金。增加了企業(yè)的產品成本與管理成本。掩蓋了企業(yè)眾多管理問題，如計劃不周、采購不力、生產不均衡、產品質量不穩(wěn)定、市場銷售不力等。,9庫存管理,掩蓋了企業(yè)眾多管理問題,9庫存管理,庫存管理子系統(tǒng)與其它業(yè)務子系統(tǒng)的關系,10車間管理,車間管理處于ERP的計劃執(zhí)行與控制層，其管理目標是按物料需求計劃的要求，按時、按質、按量與低成本地完成加工制造任務。,車間管理子系統(tǒng)業(yè)務流程圖,10車間管理,車間管理子系統(tǒng)與其它子系統(tǒng)的關系,10車間管理,車間任務下達流程,10車間管理,加工單生成,10車間管理,投入產出控制（或稱輸入/輸出控制，INPUT/OUTPUTCONTROLI/O）是衡量能力執(zhí)行情況的一種方法。投入產出報告即I/O報告是一個計劃與實際投入以及計劃與實際產出的控制報告。I/O計算主要生成某一時間段內各工作中心的計劃投入工時（臺時、能力標準），計劃產出工時（臺時、能力標準）等其它信息。,10車間管理,投入產出的物流控制模型,10車間管理,投入產出報表分析計劃投入＞實際投入，加工件推遲到達計劃投入＝實際投入，加工件推遲按計劃到達計劃投入＜實際投入，加工件提前到達實際投入＞實際產出，在制品增加實際投入實際產出，在制品維持不變實際投入＜實際產出，在制品減少計劃產出＞實際產出，工作中心落后計劃計劃產出＝實際產出，工作中心按計劃計劃產出＜實際產出，工作中心超前計劃,11JIT生產管理,準時生產制造JIT（JUSTINTIME）工作特點拉式作業(yè)方式,11JIT生產管理,反沖法核銷成本一般來說反沖法多適用于生產節(jié)拍較短的重復制造作業(yè)（如總裝配線），并要求物料清單準確率100，生產的統(tǒng)計（完工產品數、廢品數）也必需準確無誤。應用時設立采用反沖法計算的工序起點與反沖法計算的工序結束點。按生產率安排生產計劃傳統(tǒng)的離散型車間作業(yè)按生產工票（即生產工單）下達生產任務，而JIT作業(yè)管理采用按生產率（時產、日產）來安排生產計劃，不需下達生產工票，作業(yè)計劃一般是最終組裝計劃（FAS），生產安排要平衡能力，同時又要平衡物流。,11JIT生產管理,企業(yè)是否采用JIT模塊（或管理方式），現提供下參考，如果滿足條件則可以應用ERP的JIT管理模塊物料清單準確率100；庫存數據準確率100；工藝路線穩(wěn)定；生產能力穩(wěn)定（設備良好，人員穩(wěn)定）；生產過程中質量比較穩(wěn)定；物料供應穩(wěn)定。,11JIT生產管理,JIT系統(tǒng)運行流程圖,11JIT生產管理,JIT子系統(tǒng)與其它子系統(tǒng)的關系如圖,12財務管理,會計工作是經濟工作的重要組成部分，財務管理是對會計工作、活動的統(tǒng)稱，現代會計學把企業(yè)的會計分為財務會計（FINANCIALACCOUNTING）與管理會計MANAGEMENTACCOUNTING。主要為企業(yè)外部提供財務信息的會計事務稱為財務會計，而主要為企業(yè)內部各級管理人員提供財務信息的會計事務稱為管理會計。,12財務管理,財務管理分為三大部分財務管理。它是傳統(tǒng)的財務管理，包括賬務管理、應收、應付、工資核算、現金管理、材料、銷售核算等業(yè)務，本章即討論該部分內容。成本管理。描述成本核算、成本控制等業(yè)務的有關理論與實現，這部分將在下一章討論。固定資產管理。描述ERP系統(tǒng)對企業(yè)固定資產的管理，,12財務管理,會計的日常工作主要是會計核算、會計監(jiān)督、財務計劃與預算制作憑證；根據憑證記賬；財務報表及財務分析。,12財務管理,賬務處理流程,12財務管理,賬務處理的主要內容有設置賬戶；填制和審核記賬憑證；登記賬簿對賬和結賬；編制會計報表；,賬務處理的業(yè)務流程,12財務管理,財務各子系統(tǒng)關系圖,12財務管理,財務子系統(tǒng)與ERP其它各相關子系統(tǒng)的關系,13固定資產管理,固定資產是指使用年限超過1年的房屋、建筑物、機器、機械、運輸工具、以及其它與生產、經營有關的設備、器具與工具等。不屬于生產經營設備的物品，但單位價值在2000元以上，并且使用年限超過兩年的，也屬于固定資產，其余的工具、器具等作為低值易耗品處理。企業(yè)應根據自身情況制訂企業(yè)的固定資產目錄與分類方法，各類或各項固定資產的折舊年限、折舊方法，作為企業(yè)固定資產核算的依據。,13固定資產管理,固定資產管理子系統(tǒng)的基礎數據有固定資產分類、固定資產科目設置（如固定資產、累計折舊、租金費用等）、固定資產卡片等。企業(yè)固定資產的業(yè)務處理有固定資產增減、出租與租入、修理與折舊等。,13固定資產管理,固定資產子系統(tǒng)業(yè)務處理流程圖,13固定資產管理,固定管理子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)的關系圖,14成本管理,成本管理子系統(tǒng)與財務、生產、庫存與銷售等系統(tǒng)密切聯系。它可以更準確、快速地進行成本費用的歸集和分配，提高成本計算的及時性和正確性。同時通過定額成本的管理、成本模擬、成本計劃，能夠更為有效地進行成本預測、計劃、分析與考核，提高企業(yè)成本的管理水平。工業(yè)企業(yè)成本管理工作的內容大致包括成本計算、成本計劃、成本日常控制、管理與成本分析等幾個環(huán)節(jié)。,14成本管理,責任會計制要求建立責任中心。制造業(yè)的主要責任中心有成本中心與利潤中心。成本中心只負責對成本的管理與控制，是一個成本積累點，它可以是分廠、業(yè)務部門、車間、班組與工作中心等。利潤中心是獨立核算、有收入來源的部門（或單位），如分廠等。在ERP系統(tǒng)中可以靈活設置成本中心與利潤中心。,14成本管理,各種成本的構成,14成本管理,產品成本計算工作大致可以劃分為以下幾項工作成本計算對象確定，成本計算期的確定，材料實際成本核算，各項生產費用的歸集和分配，產品成本在產成品和在制品之間分配。,14成本管理,產品材料費的計算,14成本管理,直接人工費卷積計算的過程是利用產品的工藝路線文件及產品結構文件（BOM）從底層向高累加，一直到產品的頂層直接人工費。,14成本管理,間接費用不同于直接材料費與直接人工費，它并不隨著工票或憑證按物料分別實時記錄，因而不象計算直接材料費與直接人工費可以由物料清單及工藝文件、工作中心直接而且準確地計算。,14成本管理,作業(yè)成本法（ACTIVITYBASEDCOSTING）非產量相關制造費用比重加大時；產品多樣性程度提高時。作業(yè)成本法的采用應遵循兩個基本原則作業(yè)消耗資源，產品消耗作業(yè)；生產導致作業(yè)的產生，作業(yè)導致成本的發(fā)生。,14成本管理,成本子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)的關系圖,15設備管理,企業(yè)設備管理的工作內容有建立與執(zhí)行設備管理制度；合理使用設備，做好設備使用培訓教育工作；按規(guī)定及時做好維護工作；認真執(zhí)行設備計劃的修理制度，及時檢測修理；做好設備日常臺賬管理工作；根據需要及時地、有計劃地改造與更新設備,15設備管理,設備管理子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)的關系圖,16質量管理,ERP對質量管理有了進一步的深入與擴展，它集合了全面質量管理理論、ISO9000質量管理體系的思想，同時結合了信息管理的特點，充分發(fā)揮了信息集成、數據處理量大且快與多角度的數據分析的優(yōu)點，推動企業(yè)質量管理的發(fā)展，為質量持續(xù)改進提供有力的工具。,16質量管理,質量標準質量標準是建立質量管理系統(tǒng)運行所需的基本參數、技術標準，這些標準有質量等級、質量缺陷分類、檢測方法、檢測項目類別、抽樣標準與檢測標準文件等。,16質量管理,質量檢驗質量檢驗與生產管理模塊集成，是對各個工序、工作中心的在制品與完成品進行檢驗的過程。,16質量管理,質量控制,16質量管理,質量分析排列圖,16質量管理,直方圖,16質量管理,質量子系統(tǒng)還可以實現多種分析報表，分層法、統(tǒng)計分析表法可通過系統(tǒng)的自由定義查詢功能實現。分層法的數據分層方法參考如下按時間間隔分，如可以按生產班次；按操作工位（人員）分；按使用設備分；按不同加工工藝（操作方法）分，如溫度、壓力等；按原材料分，如進料批次、供應商等,17分銷資源計劃,分銷中的問題每天賣了什么在那兒賣賣了多少什么價格還缺什么,17分銷資源計劃,分銷資源計劃（DISTRIBUTIONRESOURCEPLANNING，簡稱為DRP）解決問題采取怎樣的銷售方式直銷、代銷、代理、特許專賣銷售架構怎樣如何制訂價格政策才能適應不同的地區(qū)、不同的銷量業(yè)績等情況如何分配銷售網絡資源人員、庫存與管理網絡的營運如何及時收集市場信息產品銷售情況、對手銷售情況與市場銷售環(huán)境怎樣制定銷售計劃如何進行銷售網絡核算，控制銷售回款,17分銷資源計劃,分銷架構,17分銷資源計劃,數據收集數據分析與銷售計劃分銷網絡財務政策與核算,18人力資源管理,人力資源越來越成為企業(yè)最重要的資源，世界著名心理學家、加拿大多倫多大學終身教授江紹倫博士曾經說過“21世紀的競爭是人才的競爭，而中國擁有大量的人才，這是中國贏得未來競爭的優(yōu)勢所在”。人力資源管理系統(tǒng)（HUMANRESOURCEMANAGEMENT，簡稱HRM）與ERP良好地集成，推動了企業(yè)信息化的發(fā)展。,18人力資源管理,人事管理工種管理；人員調動；離職管理；考勤管理；住房管理。,職位管理職位調整假期管理；人事檔案管理；,18人力資源管理,人力資源計劃管理,18人力資源管理,工作分析工作描述；工作說明書。員工招聘需求申請、審批；發(fā)布招聘信息；建立測試提庫；測試成績管理；錄取與招聘評估。,18人力資源管理,培訓計劃培訓計劃；效果評估?？冃гu估報酬管理人力資源的測評,19供應鏈管理,概括來說，供應鏈管理（SUPPLYCHAINMANAGEMENT，簡稱SCM）是圍繞核心企業(yè)，主要通過信息手段，對供應各個環(huán)節(jié)中的各種物料、資金、信息等資源進行計劃、調度、調配、控制與利用，形成用戶、零售商、分銷商、制造商、采購供應商的全部供應過程的功能整體。,19供應鏈管理,供應鏈管理的形成市場的發(fā)展成為推動供應鏈管理的發(fā)展的動力供應鏈管理是企業(yè)內在管理模式變更的必然,總體設計供應鏈設計流程,19供應鏈管理,供應鏈結構模型,20客戶關系管理,客戶關系管理（CUSTOMERRELATIO

簡介：社會保險繳費流程,流程名稱社會保險費繳費流程流程編號一、目的明確社會保險費繳費的基本程序，規(guī)范社會保險費繳費的管理工作二、原則過程清晰，涉及部門職責明確三、適用范圍適用于公司社會保險費繳費的管理工作四、流程說明五、相關報告社會保險費繳費單,,社會保險繳費流程說明,

簡介：草案供討論用,人力資源規(guī)劃流程,總經理/董事會,人力資源部,各部門,人力資源現狀匯總表,盤點人力資源現狀，統(tǒng)計下一年度退休人員情況,根據部門業(yè)務發(fā)展要求和員工職業(yè)生涯設計編制培訓計劃,培訓需求計劃,總經理簽發(fā)會議紀要,會議紀要,人事信息檔案管理員匯總各部門計劃,下發(fā)會議紀要現狀匯總表和退休人員情況表,人力資源部經理編制公司人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃初稿人員需求、調整、培訓、薪酬福利計劃,人力資源規(guī)劃文件,總經理審閱,下發(fā)人力資源規(guī)劃文件,會議紀要,董事會討論通過,組織各部門召開下一年度人力資源規(guī)劃編制專題會,薪資管理員根據薪資福利方案制定薪酬福利計劃,,編制人員需求和調整計劃,退休人員清單,人員需求計劃,是否通過,是,否,人員晉升計劃,人員調整計劃,人員需求計劃,人員晉升計劃,人員調整計劃,培訓需求計劃,,董事會分析上年度公司經營情況和本年經營目標，收集人才市場薪資福利信息，討論形成薪資福利方案,公司戰(zhàn)略,培訓需求計劃流程,分管副總經理審批,是否通過,是,否,人力資源現狀匯總表,退休人員清單,會議紀要,部門經理召集本部門人員商討下一年度人員需求和培訓需求,是否通過,人力資源部經理進行必要的部門間協調直至達成一致,是,否,人力資源規(guī)劃的執(zhí)行流程,預算的編制流程,聽取各部門對本年人力資源規(guī)劃的反饋，并估計人員流動率,下一年度人力資源部門經營目標值,C1101001,工資調整流程,培訓需求計劃流程,草案供討論用,人力資源規(guī)劃的執(zhí)行流程,各部門,人力資源部,招聘管理員和培訓中心主任定期查看人力資源規(guī)劃的執(zhí)行情況,每月5日前通知各部門確認下兩個月人力資源規(guī)劃,部門經理核實部門的實際需求與人力資源規(guī)劃,是否有差異,部門經理提出調整申請,將確認信息反饋人力資源部,人力資源規(guī)劃調整申請,,否,是,分管副總經理審核該項申請的必要性,是否批準,否,是,將調整申請遞交人力資源部,人力資源規(guī)劃流程,招聘管理員和培訓中心主任負責收集和匯總反饋信息,C1101002,是否在規(guī)定期限內收到反饋信息,人力資源規(guī)劃調整申請,按原定人力資源規(guī)劃執(zhí)行,人力資源部經理對申請進行初步審核，并在申請部門間協調,下發(fā)實施,是否批準申請,反饋申請部門,是,否,是,否,資金計劃管理流程,總經理審批,是否批準申請,是,否,草案供討論用,人力資源部,招聘管理員擬定招聘宣傳稿并根據薪資福利計劃確定初步薪酬,發(fā)出招聘公告,根據崗位描述和公司用人標準對報名人員進行初選,應聘人員登記表,,內部招聘流程（1）,調入部門,人員需求計劃,收集應聘材料,是否通過,是否同意,調出部門,否,否,是,,,根據人員需求計劃和崗位描述確定每一輪面試內容時間地點參加人數和篩選人數,提交人力資源部人事主管審批,招聘面試流程,通知被選人員參加面試,面試合格名單,是,查詢應聘人員信息,員工信息檔案庫,初選合格名單,A,結果反饋應聘者,人員調整計劃,C1102001,草案供討論用,人力資源部,,內部招聘流程（2）,調入部門,調出部門,,,通知調出部門，發(fā)出員工內部調動申請表,是否同意,部門經理出具調出意見,各部門擬定工作和物品移交清單,否,否,是,是,通知調動人員辦理工作交接,員工離職會簽單,人力資源部經理與調出調入部門經理協調處理辦法,是否調整,總經理審批,回復調入部門通知員工,招聘不足計劃部分進行社會招聘,一般社會招聘流程,A,勞動用工管理員辦理調動手續(xù),員工內部調動申請表,工作和物品移交清單,更新員工信息檔案庫并存檔,員工信息檔案庫,薪資管理員根據薪資福利計劃編制員工調資表,員工調資表,薪資管理員調整社保信息,是否同意,績效薪酬主管審批員工調資表,否,是,員工調資表,員工內部調動通知單,C1102001,員工內部調動申請表,員工內部調動通知單,勞動用工管理員開具內部調動通知單,人力資源部經理簽批內部調動通知單,勞動用工管理員下發(fā)內部調動通知單,員工內部調動通知單,草案供討論用,人力資源部,根據崗位描述和公司用人標準進行初選,赴高校宣傳，收集應聘人員資料,招聘管理員擬定招聘宣傳稿并根據薪資福利計劃確定初步薪酬,應聘人員登記表,組建由人力資源部和各需求部門人員參加的招聘小組,畢業(yè)生招聘（1）,初選合格名單,是否被選中,,各部門,招聘面試流程,面試合格名單,通知初選合格人員面試,否,是,選派人員參加招聘小組,A,人員需求計劃,確定每一輪筆試、面試的內容、時間、地點、方式、參加人數和篩選人數,B,結果反饋應聘者,是否同意,否,提交人力資源部人事主管審批,是,C1102002,草案供討論用,人力資源部,畢業(yè)生招聘（2）,,各部門,否,否,是,人力資源部經理審批,組織通過面試的人員體檢,是否合格,體檢合格名單,是否同意,審批后的錄用名單,是否招足,簽訂勞動合同并鑒證,更新員工信息檔案庫并存檔,勞動合同,員工信息檔案庫,A,是,否,是,辦理人事代理手續(xù),B,結果反饋應聘者,結果反饋應聘者,薪資管理員根據薪資福利計劃編制新聘員工工資定級表,新聘員工工資定級表,薪資管理員辦理社保手續(xù),是否同意,績效薪酬主管審批工資定級表,否,是,新聘員工工資定級表,C1102002,企業(yè)申請勞動合同鑒證職工花名冊,草案供討論用,一般社會招聘流程（1）,人力資源部,各部門,人員需求計劃,人力資源部人事主管審核,是否同意,發(fā)布招聘廣告并宣傳,收集匯總應聘資料,招聘推薦流程,應聘人員登記表,根據崗位描述和公司用人標準對應聘人員進行初選,是否被選中,初選合格名單,否,是,否,是,內部招聘流程,選擇招聘渠道,向公司員工傳達招聘信息,結果反饋應聘者,A,,招聘管理員擬定招聘宣傳稿并根據薪資福利計劃確定初步薪酬,C1102003,草案供討論用,一般社會招聘流程（2）,人力資源部,各部門,錄用名單,辦理人事代理手續(xù),簽訂勞動合同并鑒證,A,通知應聘者，組織入圍者體檢，確定最終錄用名單,通知初選人員面試,招聘面試流程,面試合格名單,招聘人數不足計劃的部分繼續(xù)進行招聘,勞動合同,,更新員工信息檔案庫并存檔,員工信息檔案庫,薪資管理員根據薪資福利計劃編制新聘員工工資定級表,新聘員工工資定級表,薪資管理員辦理社保手續(xù),是否同意,績效薪酬主管審批工資定級表,否,是,新聘員工工資定級表,C1102003,企業(yè)申請勞動合同鑒證職工花名冊,草案供討論用,招聘面試流程,人力資源部,各部門,畢業(yè)生招聘流程,內部招聘流程,一般社會招聘流程,初選合格名單,通知初選合格人員面試,綜合素質測試或面試,面試記錄表,,根據部門崗位具體要求組織專業(yè)技能筆試,是否合格,是否合格,面試記錄表,根據部門崗位要求組織直接領導的上級主管進行綜合面試,是否合格,面試合格名單,資歷學歷調查核實,是否屬實,背景調查表,是,是,是,否,否,否,否,是,面試通知,更新應聘人員信息庫,A,未被錄用的結果反饋應聘者,綜合分析面試和筆試情況,收集面試記錄表和筆試試卷,根據部門崗位要求組織直接領導進行專業(yè)技能面試,面試記錄表,確定背景調查名單,A,不予錄用的結果反饋應聘者,面試合格名單,A,人力資源部經理與合格人員商討確定新聘員工工資水平,C1102004,草案供討論用,招聘推薦流程,各部門,人力資源部,公布人才需求計劃鼓勵員工推薦,收集匯總員工推薦資料,應聘人員登記表,一般社會招聘流程,是否錄用,反饋推薦人員,結束,員工根據招聘要求推薦合適人選，提供相關材料,應聘人員資料,試用期滿根據獎勵方案提出兌現具體獎勵,具體獎勵方案,人力資源部經理審核,是否符合政策,審核后的具體獎勵方案,兌現獎勵,獎金發(fā)放流程,推薦人領取獎金,否,否,是,是,招聘推薦獎勵政策,宣傳招聘推薦獎勵政策,員工獎勵情況存檔,,C1102005,員工信息檔案庫,草案供討論用,結構性人員調整流程,調出部門,總經理/董事會,人力資源部,調入部門,人力資源規(guī)劃流程,總經理簽發(fā)結構性人員調整方案,結構性人員調整方案,人力資源部經理依據調整方案制定具體的調整計劃,是否批準,總經理審批,修改結構性人員調整計劃,員工辦理工作交接,是,否,各部門擬定員工工作及物品移交清單,工作及物品移交清單,員工離職會簽單,,,,董事會審批,是否批準,是,否,結束,人力資源部經理和調入、調出部門溝通、協調,結構性人員調整計劃,C1103001,員工內部調動通知單,員工內部調動通知單,勞動用工管理員開具內部調動通知單,人力資源部經理簽批內部調動通知單,勞動用工管理員下發(fā)內部調動通知單,員工內部調動通知單,薪資管理員根據內部調動通知單編制員工調資表,員工調資表,更新員工信息檔案庫并存檔,員工信息檔案庫,人力資源部績效薪酬主管審批,是否同意,否,是,草案供討論用,崗位描述和人員編制流程,人力資源部,各部門,收集同類企業(yè)崗位描述和人員編制信息,是否調整,人力資源部組織相關部門跟班測定,調整或新增崗位描述和人員編制,經人事主管審批后交經理簽批,是否同意,征求被調整部門意見,否,否,否,是,是,,新增或調整業(yè)務流程通知,與相關部門協商工作量,是否同意,分管副總經理審核,總經理審批,是否同意,審批后的崗位描述及人員編制調整申請表,通知相關部門執(zhí)行并存檔,是,內審部,分析現有人員編制情況，確定是否要調整崗位描述,根據公司戰(zhàn)略的調整或生產經營情況的變化需新增或調整業(yè)務流程,因業(yè)務量變化部門經理提出人員編制調整申請,人員編制調整申請表,,編制工作量核算表,結束,分管副總經理審批,是否同意,同意,需要修改,工作量核算表,否,是,不同意,員工信息檔案庫,人員編制調整申請表,崗位描述,人員編制調整申請表,崗位描述,C1103002,能力素質模型管理流程,草案供討論用,職業(yè)生涯設計流程,人力資源部,各部門,部門經理根據晉升路線和技能發(fā)展路線與員工討論職業(yè)生涯設計,人力資源部根據崗位描述和能力模型制定各崗位技能發(fā)展路線,年初時，根據員工晉升路線，確定員工技能發(fā)展目標,在制定員工培訓計劃和績效考核指標值時，同時考慮員工職業(yè)發(fā)展目標,年末直接主管與員工回顧本年的技能發(fā)展情況,員工職業(yè)生涯設計,崗位描述,人力資源部根據崗位描述和能力素質模型制定各崗位晉升路線,,更新員工信息檔案庫并存檔,員工信息檔案庫,C1103003,能力素質模型,草案供討論用,員工晉升流程,各部門/分管副總經理,人力資源部,總經理,員工績效管理流程,員工績效考評結果,部門經理確定晉升部門經理以下級別人員名單,人員晉升申請表,分管副總經理審批,職業(yè)生涯設計流程,員工職業(yè)生涯設計,人員晉升申請表,總經理審批,是否同意,分管副總經理確定晉升部門主管級別人員名單,人員晉升申請表,審批后的人員晉升申請表,是否晉升部門經理級別,提交人力資源部進行晉升資料的考察審議,空出崗位是否有人接替,發(fā)布通告,通告,薪資管理員根據晉升人員晉升后的直接領導確定的工資級別編制員工調資表,員工招聘流程,更新員工信息庫并存檔,員工調資表,員工信息檔案庫,否,是,是,否,否,是,,,是否同意,是否同意,是,是,否,否,反饋各部門和分管副總經理,晉升人員辦理離崗工作交接,工作接替,,董事會,總經理提交給董事會晉升分管副總經理級別的候選人名單以及相關人員的績效考評情況,董事會審核晉升分管副總經理級別的候選人名單,是否同意,是,否,結束,總經理提名晉升分管副總經理級別候選人名單,新崗位能力素質模型,職務說明和人員編制流程,C1103004,草案供討論用,人力資源部,各部門,擬聘任名單,招聘管理員匯總擬聘任名單,收集匯總資料,申請聘任人員答辯資料,專業(yè)技術職務聘任流程,是否同意,聘任文件,招聘管理員擬定打印聘任文件并交經理簽字,,反饋至部門和個人,部門經理根據員工職業(yè)發(fā)展目標、能力素質模型和個人表現確定人選,結束,是,擬聘任名單,職務聘任委員會,申請聘任人員答辯資料,組織召集職稱聘任委員會,聘任委員會評審,是否同意,評審后聘任名單,總經理審批,審批后的聘任名單,反饋至部門和個人,聘任文件,,否,是,否,職業(yè)生涯設計流程,職業(yè)生涯設計,通知員工準備答辯資料,各部門收集上報答辯資料,擬聘任名單,招聘管理員匯總形成擬聘任名單,C1103005,將聘任名單和調整后聘任人員工資更新員工信息檔案庫,員工信息檔案庫,薪資管理員根據公司薪酬福利計劃和最終確定的聘任名單調整員工工資,草案供討論用,勞動合同管理流程,人力資源部,各部門,報人力資源部經理簽批,是否合格,存檔,各部門進行考核,是,員工招聘流程,將勞動合同發(fā)給員工,部門經理對試用期滿員工進行考核,人力資源部經理簽批,考核是否合格,否,勞動合同,延長試用期,辦理轉正手續(xù),履行合同,合同期滿前30天通知相關部門,員工辭職流程,否,員工,勞動用工管理員匯總并整理考核表,員工解聘流程,部門和員工是否都有續(xù)簽意愿,否,是,是,,,勞動合同,員工試用期滿考核表,是否延長試用期,是,否,員工合同期滿考核表,C1103006,發(fā)出續(xù)簽勞動合同通知,員工解聘流程,續(xù)簽勞動合同通知書,續(xù)簽勞動合同通知書,續(xù)簽勞動合同通知書,草案供討論用,考勤管理流程,人力資源部,各部門,薪資管理員進行不定期考勤抽查,是否發(fā)現部門檢查方面問題,調查原因,根據公司相關規(guī)章制度追究部門責任并記入部門績效考核,匯總抽查結果,考勤記錄表,員工提出請假申請,月底各部門核對員工請假單,是否符合請假批準制度,記錄員工曠工信息,記錄員工請假信息,每月匯總考勤信息并按時報人力資源部,月度考勤匯總表,查收部門考勤匯總表并抽查相關記錄,是否違反公司考勤制度,人力資源部經理出具處理意見,匯總各部門考勤情況,視情節(jié)輕重給予相應處理或處分,,否,是,員工請假單,部門經理批準,是,否,是,否,各部門每天記錄員工的考勤信息,員工主管領導提出加班申請,部門經理批準,員工加班申請,月底各部門核對員工加班申請,記錄得到批準的加班信息,C1103007,審核后的月度考勤匯總表,更新員工信息庫,員工信息檔案庫,工資發(fā)放流程,員工績效管理流程,草案供討論用,人事糾紛處理流程,員工,工會,各部門,產生人事糾紛,人事糾紛情況表,是否屬一般人事糾紛,勞動爭議調解委員會進行分類整理,填寫人事糾紛情況表,三方在人事糾紛處理表上簽署意見,與員工及部門面談尋求解決辦法,部門經理確認員工糾紛情況并簽署部門處理意見,工會召集勞動爭議調解委員會成員開會并準備調查,是否達成一致意見,人事糾紛處理表一式四份（工會、人力資源部、員工、單位）,勞動爭議調解委員會實施處理結果,員工提請地方勞動部門仲裁,仲裁結果書,是,是,否,否,勞動爭議調解委員會去員工所在部門取證了解情況,人事糾紛情況表,人事糾紛情況表,情況是否屬實,勞動爭議調解委員會成員將情況反饋員工和人力資源部勞動用工管理員,存檔,,,是,否,,人力資源部,勞動用工管理員接收人事糾紛情況表,人事糾紛情況表,存檔,仲裁結果書,人事糾紛情況表,存檔,C1103008,人事糾紛情況表,調查反映情況是否屬實,員工待崗流程,草案供討論用,出國管理流程,各部門,人力資源部/總經理,提出出國需求,填寫出國申請報告或赴港澳申請報告,出國申請報告或赴港澳申請報告,部門經理審核出國及赴港澳人員,是否同意,人力資源規(guī)劃的執(zhí)行流程,調整后的月度計劃,人力資源部經理復核出國人員申請報告,是否同意,總經理審批,是否同意,下發(fā)簽證申請表和政審表格,相關人員填寫,簽證申請表及政審表,人力資源部政審,是否要簽培訓合同,簽訂培訓合同,辦理員工出國手續(xù),相關手續(xù)信息及時通知相關部門和人員,匯總相關表格和匯報信息,復印相關證書并存檔,上報總結材料,歸來后員工填寫相關表格,出國培訓情況總結,出國人員在國外情況報告,結束,與相關部門協調,培訓合同一式二份（單位、個人）,員工信息檔案庫,是,否,否,否,結束,是,是,是,否,出國申請報告或赴港澳申請報告,,職業(yè)生涯設計流程,員工職業(yè)生涯設計,財務部,,存檔,,C1103009,資金計劃管理流程,草案供討論用,員工待崗流程,總經理,人力資源部,各部門/員工,員工績效管理流程,面談記錄表,勞動用工管理員協同各部門審查員工績效評估結果，初步提出待崗名單,部門經理與所列人員進行面談、雙方簽署面談記錄,部門經理會同各主管領導出具員工待崗意見,部門經理審核并修改待崗人員名單并出具意見表,人力資源部經理審批,將待崗人員名單及解決建議交總經理審批,下發(fā)簽批后的待崗人員名單和待崗通知單,總經理審批,待崗人員名單,是否批準,待崗人員名單,領取待崗人員名單和人員待崗通知單,調整薪資和員工信息,更新員工信息檔案庫,員工信息檔案庫,是否有就業(yè)機會,勞動用工管理員整理到期待崗人員名單和檔案,員工解聘流程,內部招聘流程,員工辭職流程,更新員工信息檔案庫,協商調整,否,否,是,否,是,待崗人員名單,人員待崗通知單,就業(yè)機會是否在公司內,員工信息檔案庫,是,,,待崗人員登記表,待崗人員名單,人員待崗處理意見表,人員待崗處理意見表,員工信息檔案庫,通知相關人員待崗,人力資源部經理與待崗員工簽訂待崗協議,C1104001,接受待崗培訓,培訓管理流程,勞動用工管理員公示待崗人員名單,人事糾紛管理流程,是否有異議,是,否,草案供討論用,員工辭職流程,員工,人力資源部/總經理,各部門,財務部,提出提前解除勞動合同申請,人力資源部經理簽批,通知員工辦理離職手續(xù),部門經理及時與員工面談,尋求解決方案,更新員工信息檔案庫,是否有解決方案,解決方案是否被接受,是,否,否,是,員工辭職申請表,將員工辭職申請表提交人力資源部,員工辭職申請表,根據協商解決方案安排員工工作或生活，并取消辭職申請,根據員工各類協議計算收支金額,收取辭職員工違約金，支付補償金和結清其他未清項目，并在離職會簽單簽字,各部門擬定員工工作及物品移交清單,員工辦理工作交接，和辦理離職會簽手續(xù),工作及物品移交清單,員工辭職申請表,根據職務級別確定是否需總經理簽字,總經理審核部門經理及以上級別員工辭職申請表,是,否,人事主管審批后交人力資源部經理簽批,通知財務向員工收取違約金支付補償金和結清其他未清項目,是否需要競業(yè)協議,是,否,與員工簽協議,與員工面談，了解辭職原因,審核員工離職會簽單，出具解除勞動關系證明,通知相關部門,,,,員工辭職申請表,存檔,,存檔,員工離職會簽單,解除終止勞動合同證明書,員工離職會簽單,員工信息檔案庫,C1104002,草案供討論用,員工解聘流程,人力資源部/總經理,各部門,員工,財務部,更新員工信息檔案庫并存檔,是否符合勞動法及公司相關規(guī)定,是,員工信息檔案庫,填寫勞動合同終止通知書,解除（終止）勞動合同通知書,解除（終止）勞動合同通知書,否,部門經理提出解除員工勞動合同的申請,人力資源部查詢勞動法及公司相關規(guī)定，如必要向公司法律顧問咨詢,支付員工補償金,擬定員工工作及物品移交清單,員工離職會簽單,工作及物品移交清單,根據與員工簽定的各項協議計算經濟補償金,人事主管審批后交人力資源部經理審批,通知財務向員工支付補償金,是否需要競業(yè)協議,簽競業(yè)協議,是,否,存檔,解除（終止）勞動合同通知書,員工辦理工作及物品交接,工作及物品移交清單,到財務部領取補償金,A,A,解除員工勞動合同申請表,,,,人事主管審核后人力資源部經理審核并簽署意見,解除勞動合同申請表,是否同意,分管副總經理審批,否,結束,是,提交總經理簽字確認,反饋各部門,遞交總經理簽批,是否同意,否,是,審核員工離職會簽單，出具解除勞動關系證明,員工離職會簽單,解除終止勞動合同證明書,C1104003,草案供討論用,培訓課程清單,培訓中心,相關部門,9月下旬下發(fā)關于編制下一年度培訓需求計劃的通知,部門經理審批,,綜合管理員編制培訓需求計劃,是否批準,依據培訓中心培訓課程清單擬定預算,員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃,部門業(yè)務發(fā)展計劃,人力資源部,否,是,培訓需求計劃表,通知,,培訓需求計劃流程,C1105001,按批示調整培訓需求計劃表,編制培訓課程實施計劃,培訓中心主任審批,是否通過,公布培訓實施計劃,修訂培訓實施計劃,存檔,是,否,培訓實施計劃,培訓管理員收集匯總培訓需求計劃,是否滿足需求,培訓中心主任結合年度培訓費用預算，審核各部門培訓需求,為培訓需求填列價格后重新下發(fā)各部門,是,否,年度經營目標,與部門經理進行溝通確認,抄送一份給人力資源部經理,提交主管副總經理,人力資源規(guī)劃流程,每季末編制培訓實施情況季報表,培訓實施情況季報表,草案供討論用,是否自主開發(fā),培訓開發(fā)流程,制訂課程開發(fā)計劃,,人力資源部,培訓中心,將培訓要求與培訓中心課程設計能力進行對比,查詢培訓供應商信息,培訓供應商信息庫,人力資源部經理與各部門協調,是,是,否,否,培訓需求分析，確定培訓目標及具體培訓要求,課程開發(fā)計劃表,是否可以委托培訓,培訓需求分析流程,C1105002,確定新添加課程的價格,委托培訓管理流程,補充培訓課程清單,培訓課程清單,人力資源部經理審批簽字,年度培訓實施計劃,人力資源規(guī)劃調整申請,人力資源規(guī)劃執(zhí)行流程,每季度下發(fā)一次培訓課程清單給各部門,草案供討論用,培訓管理流程,培訓中心,下發(fā)開班通知,整理名單，核對上報人數與計劃人數是否一致,學員報到,發(fā)放教材及學習用品,,安排調整學員工作上報名單,學員名單,準備教學及學員學習用品,編制學時計劃,通知有關教師備課并上交教學計劃,安排座位建立班委,與班委交待日常管理事項,收集教學管理信息,將教學信息反饋給有關教師并指導改進,是否需要考試,是,否,相關部門,培訓實施計劃,開班通知單,發(fā)放聽課通知,聽課通知單,通知相關人員,,學員,確認是否參加培訓,填寫培訓請假單,培訓請假單,組織培訓考試及閱卷,更新員工信息檔案,員工信息檔案庫,綜合考評,是,否,確定參加培訓人員名單，通知人力資源部和培訓中心,培訓考核記錄表,需要頒證的組織頒證工作,編制費用結算表,培訓費用結算表,培訓中心主任審核,是否通過,修改,是,否,收集學員工作情況及部門意見,下發(fā)培訓信息反饋調查表,填寫培訓信息反饋調查表,培訓信息反饋調查表,匯總討論并制定改進方案,教學人員改進教學工作,培訓改進方案,相關部門確認培訓費用,C1105004,收集培訓信息反饋調查表，并交培訓中心,受訓學員信息跟蹤調查表,部門經理審批請假單,付款管理流程,草案供討論用,向員工發(fā)放考試信息分發(fā)準考證,收集考試結果,將考試結果反饋至各部門，下發(fā)錄取通知書,,人力資源部,相關部門,學校錄取通知書,部門將學員的培訓效果反饋至人力資源部,學業(yè)結束后審查學業(yè)證書和財務票據,學業(yè)結束后員工將學業(yè)證書復印件和報讀手續(xù)中的相關票據交至人力資源部,人力資源部經理根據報銷標準審核培訓報銷單,人力資源部經理簽批培訓發(fā)票，交財務報銷費用,費用報銷管理流程,將相關證書復印件加入員工信息檔案庫,相關人員參加考試,考試通知,部門發(fā)給相關員工準考證,上報參加學歷培訓的人員名單,,培訓中心,參加培訓員工名單,員工信息檔案庫,人力資源部備案,確認員工的人事變動情況,培訓實施計劃,準考證,與學員簽定培訓合同,是否簽訂合同,幫助辦理報讀手續(xù)、進行備案,否,是,學歷培訓管理流程,部門經理確定參加學歷培訓的人員名單,收集部門和學員意見，對培訓學校進行評估,更新培訓學校相關信息,參加培訓員工名單,C1105007,與學校聯系，跟蹤了解學員的學習情況,核定參加培訓員工的資格,參加學歷培訓員工名單,參加學歷培訓員工名單,草案供討論用,績效管理體系的建立和修改流程,總經理/董事會,設定初步的績效指標,初步績效指標的有效性測試,單個指標的特性測試,指標的平衡性測試,指標相互關系測試,部門平衡分數卡,確定績效指標的權數、計算公式等,個人績效指標,崗位描述和能力素質模型,,總經理簽批確定分管副總經理和部門經理的個人績效指標,個人績效指標,公司戰(zhàn)略,關鍵業(yè)務流程,總經理審批確定部門績效考核指標,將個人績效指標下達各部門,戰(zhàn)略管理部,內部審計部,,,人力資源部,部門平衡分數卡,部門績效管理流程,董事會審閱部門績效考核指標,崗位描述和人員編制流程,C1106001,公司戰(zhàn)略制定流程,戰(zhàn)略績效指標,業(yè)務流程績效指標,,各部門,部門平衡分數卡,與各部門進行績效指標的確認和調整,個人績效指標,根據部門平衡分數卡、崗位描述和關鍵業(yè)務流程，由績效管理員與各部門經理共同確定個人績效指標,草案供討論用,部門績效

簡介：流程名稱薪資規(guī)劃流程流程編號2454流程擁有者人力資源部,,時間,,每年11月底,,,人力資源部,各部門,,,制定/調整職位等級分級原則,建立/調整職位管理辦法,建立/調整薪資架構及其指導原則,評估職位,根據審核結果，修正薪資資料,建議薪資調整,建議薪資調整,職位管理,修正員工個人薪資檔案,薪資發(fā)放處理,,,是,,審核通過,否,是,,審核通過,否,開始,常務副總及總裁,第二年1月底,通過市場調研或購買獲得當前社會同行業(yè)薪酬水平,1,2,3,4,7,8,10,9,12,11,5,6,流程名稱薪資規(guī)劃流程說明流程編號2454流程擁有者人力資源部,流程名稱薪資規(guī)劃流程說明（續(xù)上頁）流程編號2454流程擁有者人力資源部,

簡介：流程名稱離職管理流程流程編號2434流程擁有者人力資源部,,時間,,,,,人力資源部,離職人員,,開始,財務部,收到主動辭職信,解聘－終止通知/合同到期，終止續(xù)約,協同部門領導與員工進行溝通,了解辭職原因,根據情況進行挽留,是否接受挽留,員工到達退休年齡,協同部門與員工進行談話與溝通,是否符合延緩退休條件,簽訂退休返聘協議,是,否,否,計算并發(fā)放剩余工資,解除勞動合同,結清各項人事手續(xù),是,根據員工離職規(guī)定辦理離職手續(xù),修改員工信息檔案庫,取消員工所有業(yè)務權限,常務副總/總裁,,審批,協同員工上級主管與員工進行談話與溝通,根據員工退休規(guī)定辦理退休手續(xù),不通過,通過,1,5,7,2,6,8,3,4,13,9,11,10,14,15,16,12,17,18,轉移員工檔案,19,流程名稱離職管理流程說明流程編號2434流程擁有者人力資源部,流程名稱離職管理流程說明（續(xù)）流程編號2434流程擁有者人力資源部,

簡介：,,,董事長,公司財務部,人力資源科,部門經理審核,制定薪酬職級調整方案,部門調整工資補發(fā)發(fā)放表,員工個人調整工資補發(fā)表,部門調整工資補發(fā)發(fā)放表,員工個人調整工資補發(fā)表,補發(fā)工資,員工個人調整審批表,調整工資說明書,部門經理審批,是否同意,是,否,是否同意,是,否,職工個人調整審批表,調整工資級別,公司各部門,,提交薪酬職級調整建議方案,績效工資發(fā)放管理流程,,存檔,董事長審批,是否同意,否,是,是,執(zhí)行調整方案,1天,2天,2天,3天,1天,薪酬職級不定期調整管理流程,

簡介：開始,1確定企業(yè)崗位設置,2明確各崗位職責,3招聘,4訂立試用協議,7上崗培訓,9試用,5編制員工手冊,6上崗培訓教材編制,10試用期考核,11錄用,12簽定正式勞動合同,16有無培養(yǎng)前途,24員工離職/退休,18建立員工檔案,14轉檔,,Y,Y,N,結束,21檔案管理,17基金管理,8發(fā)放相關資料,13能否轉檔,15收集新聘員工資料,Y,19按考核期進行考核,22員工異動,23崗位培訓,20能否續(xù)聘,Y,N,員工管理工作流程,,

簡介：一般人員季、年度考核流程,填寫考核評分表,一般人員,人力資源部,評價,,,直接上級,,匯總,存檔,考評委員會,審批,隔級上級,,審核,

簡介：任職資格評定流程,,,,人力資源部,被評定人主管領導,被評定人,任職資格評定,評定合格否,是,否,解除勞動合同流程,出具評定不合格報告，提出部門建議,溝通對被評定人進行評價，提出處理意見。,申訴,員工崗位調整流程（降級）,提出處理意見有條件使用、留用查看或其他,,出具部門意見,總經理,審批,依照審批意見辦理，報送相關部門,存檔,績效考核流程,,流程名稱員工任職資格評定流程流程編號一、目的明確員工任職資格評定的基本程序，規(guī)范員工任職資格評定的管理工作二、原則過程清晰，涉及部門職責明確三、適用范圍適用于公司員工任職資格評定的的管理工作四、流程說明五、相關報告評定不合格報告,,任職資格評定流程說明,

簡介：員工晉升流程,提出晉升對象及事由,直接上級,主管總監(jiān),審核,核實,,,,是否屬實,是,執(zhí)行,否,晉升方案,總經理,簽發(fā)任命,人力資源部,

簡介：員工獎勵流程,提出獎勵對象及事由,直接上級,總監(jiān),人力資源部,總經理,審批,審批,核實,,,,提出獎勵方案,合格,是,執(zhí)行,否,

簡介：,,,員工辭職申請,部門經理簽署意見,中高層經理，技術、業(yè)務骨干辭職申請,更新員工檔案,人力資源科,總經理,公司各部門,存檔,審批,,是否同意,是,否,辦理員工離職手續(xù),人力資源科審核離職手續(xù),是否完備,是,否,處理交接事務,解除勞動合同通知書,1天,5天,2天,2天,1天,1天,員工離職管理流程,

簡介：員工滿意度調查流程,流程名稱員工滿意度檢測流程流程編號一、目的明確員工滿意度檢測的基本程序，規(guī)范員工滿意度檢測的管理工作二、原則過程清晰，涉及部門職責明確三、適用范圍適用于公司員工滿意度檢測的的管理工作四、流程說明五、相關報告員工滿意度調查問卷,,,員工滿意度調查流程說明,